ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Сложность организационной структуры определяется чис­лом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования пра­вил и распоряжений для регулирования поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязан­ностей и ответственности по вертикали управления, а ее уро­вень показывает, в какой мере члены организации привлекают­ся к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интег­рации разделенных ресурсов и действий, например, это может быть:

- создание специальных комиссий, комитетов, рабочих групп;

- правила, графики, нормы;

- разделение задач по иерархии управления.

Когда говорят о структуре управления, обычно имеют в виду схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работника­ми, занятыми решением управленческих задач организации. По­этому в ней выделяют такие понятия, как звенья, связи, уровни.

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функ­ций управления, всю функцию или совокупность функций уп­равления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находя­щихся на определенном уровне иерархии управления. Отноше­ния между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подраз­деляются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласова­ния и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному вза­имодействию подразделений компании.

Вертикальные связи — разноуровневое расположение зве­ньев управления по общности их функций — представляет со­бой соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Из всего многообразия организационных структур уп­равления четко выделяются две большие группы. Это иерархи­ческие и адаптивные организационные структуры. Рассмотрим, в чем состоит различие.

Иерархические организационные структуры (называемые порой формальными, механическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые по­рой органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управ­ления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализа­цией принятия решений, широко определяемой ответственнос­тью в деятельности.

Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно произвести по ряду критериев.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организа­ционных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель раци­ональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты тру­да и структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организован­ных организациях», предъявля ющих жесткие требования как к руководителям, так и структурам, в рамках которых они дей­ствуют.

Ключевые концептуальные положения модели рациональ­ной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использова­ние на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уро­вень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формализованных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения офи­циальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управ­ления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции рациональ­ной бюрократии исключение смешения «человека» и «должно­сти», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивиду­ального подхода. В этом заключается принципиальное отличие бюрократи­ческой структуры от общин­ной. Общинная структура исторически предшествовала бюрократи­ческой. В ней главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эф­фективность, особенно в крупных и сверхкрупных организа­циях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при реализации слож­ных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контек­сте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая не­посредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики разви­тия организации задаются лишь на высшем уровне, а все ос­тальные уровни заняты исключительно исполнением спускае­мых «сверху» решений, теряется общий управленческий ин­теллект (который рассматривается сегодня как важнейший фак­тор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невоз­можность с их помощью управлять процессом изменений, на­правленных на совершенствование работы. Функциональная спе­циализация элементов структуры приводит к тому, что их раз­витие характеризуется неравномерностью и различной скорос­тью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и инте­ресах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый — органический — тип структур управ­ления имеет сравнительно недолгую историю (их терминологи­ческое обозначение — в книге Т. Бернса и Д. Сталкера «Управ­ление инновациями», вышедшей в 1961 г.) и возник как анти­под бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходи­мость в более гибких и адаптивных структурах.

Органический тип структуры управ­ления имеет следующие черты.

Во-первых, решения при­нимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторите­те, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, ко­торые принимаются во внимание при обсуждении проблем, яв­ляются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструк­ции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий под­ход к работе и кооперация базируются на связи между деятель­ностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организа­ции прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существен­ные изменения отношений внутри организации: отпадает необ­ходимость в функциональном разделении труда, повышается от­ветственность каждого работающего за общий успех.

Нельзя однозначно охарактеризовать раз­личные виды организационных структур управления как со­вершенные и несовершенные. Все зависит от того, в каких ус­ловиях функционирует компания и что она из себя представляет.