Понятие роли
Понятие «роль» широко используется для описания целостных единиц человеческого поведения, или, шире, взаимодействия, в современной социологии, социальной и возрастной психологии, управленческих науках и др. Отталкиваясь от пионерских работ в этой области Дж. Мида и Р. Линтона, которые впервые ввели в рассмотрение ролевой анализ интеракций и социокультурного развития, социологический подход рассматривает прежде всего совокупность ролей, обусловленных интересами больших социальных общностей, вытекающих из однородных условий их жизнедеятельности.
В социальной и возрастной психологии теоретический аппарат ролевого поведения широко используется для рассмотрения механизмов межличностного и группового общения, распределения функций в производственных, учебных коллективах, в семье. Здесь под ролью понимают социально одобряемые образцы поведения, исполнение которых ожидается от индивида в зависимости от его положения в системе межличностных или общественных отношений.
Ролевое поведение личности по Е. С. Кузьмину. Акцентирование на таких сторонах ролевого поведения субъекта, как общественное признание его роли, проявляемые им свойства личности, взаимовлияние различных ролей, позволило Е. С. Кузьмину выделить три основных плана рассмотрения ролевого поведения личности: социальный, психологический и социально-психологический.
Роль в социальном плане — это скорее объективный результат и общественная значимость деятельности субъекта, личности. Роль в психологическом плане — это соответствие качеств индивида выполняемой роли. Роль в социально-психологическом смысле — это глубина понимания, принятие и ответственность в исполнении роли, это соотношение различных ролей, их конфликтность, это соотношение индивидуальной роли с групповыми нормами и ценностями и т.п. (Е. С. Кузьмин, 1967, с. 122-123).
|
|
Мы видим, таким образом, что специфика ролей человека неможет быть сведена только к поведенческим проявлениям; для полного и всестороннего анализа ролевого пространства субъекта необходимо изучение широкого спектра его личностных качеств. На важность такого комплексного подхода при решении задач управления персоналом указывает Б. Г. Ананьев:
Для реализации программы подбора кадров и управления требуется изучение людей и учет не только их тенденций (установок, отношений, интересов и т. д.), но и сложного комплекса индивидуально-типических особенностей (Б. Г. Ананьев, 1977, с. 144).
Рассматривая различные уровни психической регуляции, направленные на реализацию жизненно важных долговременных отношений, Ю. Я. Голиков и А. Н. Костин выделяют (от низшего уровня к высшему) регуляцию:
—непосредственного взаимодействия;
—опосредованной координации;
—программно-целевой организации;
—личностно-нормативных изменении;
—мировоззренческих коррекций.
По мнению указанных авторов, именно личность (система личностных норм) выступает в качестве одного из высших средств регуляции в ходе активности, направленной на формирование и изменение профессиональных, социальных, морально-этических и нравственных норм поведения и деятельности, выработанных и принятых личностью. Таким образом, ролевые особенности человеческого поведения и взаимодействия, опосредуемые системой личностных норм, могут быть рассмотрены и как динамические проявления социального статуса, и как средства формирования социального и профессионально адекватного взаимодействия.
|
|
Сценарии. Как показывает методологическое исследование Л. И. Воробьевой и Т. В. Снегиревой, сама структура психологического опыта личности носит ярко выраженный сценарный характер. В основе психологического опыта личности лежит «событие» как уже потенциально содержащее в себе сценарий социального взаимодействия и определенное взаимодополнение ролей.
Психические состояния, базисные составляющие психологического опыта личности, порождаемые и воспроизводимые культурным гештальтом, поэтому позиционно (композиционно) связаны у всех его носителей (Л. И. Воробьева, Т. В. Снегирева, 1990, с.11).
В связи с этим большой интерес представляет исследование не только тех или иных особенностей ролевого поведения, но целостных сценариев ролевого взаимодействия в конкретной социально-профессиональной среде.
Роль менеджера. Для анализа труда руководителей понятие «роль менеджера» впервые было применено американским исследователем Г. Минцбергом в его монографии «Природа управленческого труда». Под ролью руководителя он понимал совокупность определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Обобщив результаты более ранних исследований, а также проведя собственные исследования управленческой деятельности методом включенного наблюдения, Г. Минцберг описал десять ролей менеджера, сгруппированных в три блока: межличностные, информационные и собственно управленческие (другое название ролей последнего блока — роли, связанные с принятием решений).
|
|
Таблица 3.1
Описание ролей менеджера по Г. Минцбергу
| № п/п | Название роли | Описание действий | Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли |
| Межличностные роли | |||
| 1.1 | Главный руководитель (лицо организации) | Символический глава организации, выполняющий обязанности социального или правового характера | Церемониалы, ходатайства, представления, проведение приемов и все другие действия на руководящей должности |
| 1.2 | Лидер | Мотивация подчиненных, взаимодействие с ними, подбор и подготовка работников | Практически все управленческие действия с участием подчиненных |
| 1.3 | Связующее звено | Установление сети контактов с руководителями и специалистами других подразделений и организаций, а также информирование подчиненных об этих контактах | Деловая переписка, участие в совещаниях с представителями других подразделений (организаций) |
| Информационные роли | |||
| 2.1 | Приемник информации (монитор) | Целенаправленно ищет, получает и накапливает разнообразную информацию, необходимую для работы | Обработка поступающей корреспонденции, периодические осмотры, ознакомительные поездки, посещения информационных семинаров и выставок |
| 2.2 | Распространитель информации (передатчик) | Передает информацию, полученную как из внешних источников, так и от подчиненных, всем заинтересованным лицам внутри организации | Распространение информационных справок, дайджестов, выступления с обзорами, проведение бесед, информирование подчиненных о достигнутых договоренностях |
| 2.3 | Представитель (рупор организации) | Передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделения (организации) внешним лицам и органам | Подготовка и рассылка информационных писем, участие в заседаниях с отчетами о проделанной работе |
| Управленческие роли (роли, связанные с принятием решений) | |||
| 3.1 | Предприниматель (инициатор) | Ищет возможности для совершенствования как процессов внутри организации, так и системы взаимосвязей с другими подразделениями и структурами, является инициатором внедрения новшеств, направленных на улучшение положения дел и работников | Участие в заседаниях с обсуждением и принятием перспективных решений; совещания, посвященные ходу внедрения тех или иных новшеств |
| 3.2 | Устранитель проблем (стабилизатор) | Заботится об организации, вносит коррективы в действия, берет ответственность на себя, когда возникают факторы, угрожающие существованию и нормальной деятельности организации | Обсуждение и принятие решений по стратегическим и текущим вопросам, связанным с поиском путей выхода из кризисных ситуаций |
Итак, в соответствии с классификацией Г. Минцберга, менеджер в ходе своей управленческой деятельности взаимодействует с людьми, оперирует информацией и принимает решения — как это показывают приведенные и проиллюстрированные выше роли. При этом роль не существует сама по себе, у каждого руководителя роли взаимосвязаны таким образом, что позволяют описать характер деятельности менеджера с учетом уровня занимаемой им должности и специфики производственного процесса. Поэтому на примере наиболее сильно выраженных ролей можно описать те или иные типы руководителей.
Например, у руководителя с высокой степенью структурирования задачи и низкой степенью внимания к подчиненным (в соответствии с классификацией Университета штата Огайо) чаще будут отыгрываться роли, связанные с принятием решений, в меньшей степени — информационные и совсем в незначительной — межличностные.
Необходимо отметить, что подход Г. Минцберга не является единственной классификацией ролей менеджера. Позднее Г. Юкл ввел родственное понятие «измерение менеджерского поведения» и описал девятнадцать измерений, описывающих управленческую деятельность (Р. Л. Кричевский, 1993, с. 73-75):
—внимание к дисциплине, то есть то, насколько менеджер дисциплинирует подчиненных, устанавливает жесткие правила по борьбе с нарушителями;
—содействие работе, показывающее, насколько менеджер стремится обеспечить подчиненных необходимыми ресурсами для эффективной работы, устраняет связанные с этим проблемы;
—решение проблем, направленное на выдвижение инициатив по улучшению работы;
—постановка целей, отражающая подчеркивание их важности, фиксацию успеха в их достижении и установление па этой основе новых целей для подчиненных;
—ролевое уяснение, то есть информирование подчиненных об их обязанностях, правилах и о том, что от них ожидается;
—акцентирование эффективности, показывающее, насколько менеджер подчеркивает достигнутый успех и устанавливает на этой основе обратную связь с подчиненными;
—планирование, направленное па то, как лучше организовать выполнение работы;
—координация, показывающая степень согласовывания труда отдельных подчиненных;
—делегирование полномочий менеджером части своей власти подчиненным для решения какой-то задачи;
—подготовка, направленная на измерение объема проделанной менеджером подготовительной работы, инструктажей, информационных совещаний перед выполнением важного задания;
—воодушевление, отражающее степень стимулирования менеджером трудового энтузиазма подчиненных, формирование чувства уверенности в своих силах и веры в достижение поставленных целей;
—внимание, показывающее уровень симпатии и поддержки менеджера по отношению к подчиненным;
—участие в решении, которое определяет, насколько менеджер учитывает мнение подчиненных при принятии управленческих решений;
—одобрение — указывает степень выражения признания и благодарности подчиненным за эффективную работу и особые успехи;
—возможность варьирования вознаграждениями, то есть широта способов вознаграждения подчиненных за эффективную работу, например такие рычаги, как повышение зарплаты, возможность назначения на более высокую должность, предоставление льгот при получении квартиры, капитального гаража и т. д.;
—содействие общению, отражающее степень побуждения подчиненных к установлению отношений взаимоподдержки и обмену информацией;
—представительство, то есть насколько менеджер устанавливает контакты и поддерживает отношения с другими подразделениями и организациями, отстаивает перед другими интересы и цели своего подразделения;
—распространение информации, говорящее о том, насколько полно руководитель информирует подчиненных о достигнутых в организации результатах, о принятых решениях, о событиях вне организации, которые могут повлиять на ее работу;
—управление конфликтом, которое указывает степень прилагаемых руководителем усилий по недопущению ссор и столкновений между подчиненными, его помощь в конструктивном разрешении возникших конфликтных ситуаций.
Таким образом, подход Г. Юкла, содержащий почти в два раза больше, чем у Г. Минцберга, характеристик менеджерского поведения, является более подробной классификацией. Вместе с тем обе классификации имеют много сходных, в ряде случаев даже одинаковых, характеристик. Например, информационная роль «распространитель информации» (Г. Минцберг) практически полностью покрывается такими двумя измерениями менеджерского поведения, как «подготовка» и «распространение информации» (Г. Юкл). Это позволяет установить достаточно полное соответствие между подходами двух авторов.
Таблица 3.2
Соотношение классификаций описательных единиц менеджерского труда
| № п/п | Роли менеджера по Г. Минцбергу | Измерения менеджерского поведения по Г. Юклу |
| 1. | Главный руководитель | Внимание к дисциплине Ролевое уяснение |
| 2. | Лидер | Воодушевление Внимание Одобрение |
| 3. | Связующее звено | Содействие общению Планирование Координация |
| 4. | Приемник информации | Содействие работе Акцентирование эффективности |
| 5. | Распространитель информации | Подготовка Распространение информации |
| 6. | Представитель | Представительство |
| 7. | Предприниматель | Решение проблем |
| 8. | «Устранитель» проблем | Управление конфликтом |
| 9. | «Распределитель» ресурсов | Возможность варьирования вознаграждениями Делегирование полномочий |
| 10. | Ведущий переговоры | Представительство |
Результаты сравнения концепции ролей и подхода измерений поведения менеджера показывают, что несмотря на большую дробность и сосредоточенность последнего на взаимосвязях внутри организации (на связке «менеджер-подчиненные»), между этими двумя классификациями устанавливаются вполне однозначные соотношения.
Неудивительно поэтому, что в своей модифицированной классификации Г. Юкл сократил общее количество измерений менеджерского поведения уже до одиннадцати, разбив это множество, по аналогии с классификацией Г. Минцберга, на четыре группы.
В первую группу, названную «Представление и поиск информации», объединились такие роли, как информирование людей о решениях и действиях, чтобы помочь им в работе и собственном принятии решений; разъяснение ролей и задач для сотрудников организации; отслеживание организационных действий и событий во внешнем окружении для сбора информации (прежде всего в отношении таких показателей, как организация внутрифирменного производства и потребности заказчика).
Во вторую группу измерений менеджерского поведения, названную «Установление и поддержание взаимосвязей», объединились три таких типа поведения, как поддержка (моральная и материальная) трудовых усилий работников высшим руководством; развитая система действий по управлению конфликтами в организации; создание слаженных производственных групп, работающих по принципу «единой команды».
В группу измерений «Влияние на людей» вошли две роли: собственно мотивирование людей, чтобы способствовать достижению целей группы и организации в целом; всеобщее признание и организационное стимулирование.
В последнюю группу — «Принятие решений» вошли такие специфические менеджерские роли, как собственно решение разнообразных проблем; планирование, организация реализации этих планов и консультации с различными участниками производственно-сбытового процесса, чтобы уточнить их вклад и нужды; делегирование полномочий, чтобы дать возможность сотрудникам проявлять себя в решениях, способствующих успеху организации.
Несколько более дробная и ориентированная на описание взаимодействия с людьми как внутри, так и вне организации модифицированная классификация Г. Юкла широко используется в современных работах по совершенствованию системы организационного управления. Так, она оказывается основой для описания поведения современных руководителей при создании и реализации организационной системы по так называемому «тотальному управлению качеством» (Total Quality Management, TQM).
Дальнейшие исследования феномена ролевого поведения руководителя протекали под знаком двух тенденции.
Во-первых, был осуществлен переход от концепций ролей-действий, или же ролей в определенных сферах управления (межличностной, информационной, мотивационной и т. д.) к более глобальным, целостным единицам описания ролевого поведения.
Во-вторых, наметилась тенденция к отходу от скрупулезного коллекционирования ролевых единиц в деятельности одного руководителя (как правило, того, который находится на вершине управленческой пирамиды). Вместо этого исследователи заинтересовались управленческими ролями группы руководителей, возглавляющих основные направления деятельности организации.
В современных условиях реформирования социально-экономической системы российского общества, когда многие существующие или же вновь создаваемые предприятия приобретают организационно-правовой статус акционерного общества, актуальность проработки командных методов управления и, следовательно, изучения внутри- и межличностных аспектов командного принятия решений существенно возрастает. Таким образом, встает вопрос о формировании как технологии корпоративного управления, так и личностного развития руководителя как члена управленческой команды.
По мнению отечественного психолога Н. А. Ошурковой, идея корпоративности в практике отечественного менеджмента приобретает особый колорит, так как наш российский менталитет пронизан идеей общности, идеей коллективизма, которые имеют исторические корни. С другой стороны, актуальность управленческой команды как субъекта управления предприятием объективно вытекает из изменений в форме собственности предприятий.
Сама управленческая команда представляет собой малую группу, которая имеет, однако, свои специфические особенности. Эти особенности определяются тремя базисными факторами: социально-психологическая структура совместной управленческой деятельности как таковой; качественное своеобразие статусной заданности каждого из управленческой команды (равенство официальных статусов и различие в сферах деятельности предприятия в целом, которые они презентируют); сама ситуация деятельности предприятия как на микро-, так и на макроуровне его функционирования. Выделение, подробное изучение и дальнейшая интеграция перечисленных аспектов позволят, как считает Н. Л. Ошуркова, оптимизировать подготовку и социально-психологическую адаптацию руководителей для обеспечения корпоративности их взаимодействия и ее реализации в практике управления предприятием.
Деятельность группы. Весьма важным моментом анализа социально-психологического взаимодействия членов управленческой команды является видение ключевых психологических основ, критериев рассмотрения совместной деятельности в группе. Как показывает теоретический анализ критериев совместной деятельности, предпринятый А. И. Донцовым, Е. М. Дубовской и И. М. Улановской, здесь необходимо определиться по трем существенным проблемам: кого следует рассматривать в качестве субъекта совместной деятельности; в чем заключается и чем определяются структура и процессуальные характеристики совместной деятельности; наконец, что может быть определено в качестве критерия результативности совместной деятельности.
Если субъект совместной деятельности не может быть задан до начала самой этой деятельности, поскольку он формируется (или же не формируется) по мере разворачивания и становления совместной деятельности, то в отношении ее структуры и процессуальных характеристик могут быть использованы модели взаимодействия функционально-ролевых позиций участников. Как указывают А. И. Донцов с соавторами, весьма важной при этом является постановка «вопроса о способе распределения индивидуальных усилий как определяющем разные групповые формы деятельности» (с. 70).
Что же касается изучения процесса взаимодействия функционально-ролевых позиций в достижении общегруппового результата, то выделяются следующие положения:
—четкая дифференциация ролей способствует достижению успешности при совместном решении задач;
—формы организации совместной деятельности непосредственно связаны с конкретными способами распределения ролей и обязанностей в группе;
—стихийность и заданность ролевого распределения участников по-разному влияют на процессуальные характеристики группового решения задачи;
ролевые показатели позволяют достаточно глубоко проанализировать содержательное и функциональное взаимодействие участников групповой работы;
эффективность ролевой дифференциации в совместной деятельности связана с согласованностью ролевого распределения и гибкостью перестройки в процессе группового взаимодействия.
Наконец, результативность совместной деятельности предполагается рассматривать в качестве взаимозаданных, но в то же время достаточно автономных уровней — предметный (содержательно-результативный), личностный (личностно-опосредованный) и социально-психологический (результаты совокупного субъекта совместной деятельности). При этом, правда, авторы оставляют открытым вопрос об операционализации каждого критериального уровня оценки эффективности совместной деятельности.
Итак, управленческая команда, рассматриваемая как специфическая малая группа с определенным трехмерным вектором результативности, может быть изучена с точки зрения функционально-ролевой динамики ее членов.
Командные роли менеджера. Весьма продуктивные исследования, выполненные в соответствии с этими тенденциями развития научной мысли, позволили получить определенные типологии менеджерских ролей. Это относится, прежде всего, к работам американского ученого Р. Белбина, который на основании пролонгированной серии наблюдений за группой руководителей высшего и среднего звена разработал модель так называемых «командных ролей менеджера». В соответствии с этой концепцией в группе руководителей организации происходит определенное распределение управленческих ролей, в результате чего за каждым членом команды руководителей закрепляется какой-то поведенческий паттерн при взаимодействии с другими членами команды.
Таким образом, данный подход концентрируется не на выраженности определенного набора менеджерских ролей у одного руководителя, а на представленности совокупности групповых ролей в управленческой команде. Это позволяет, с одной стороны, выявлять выраженность тех или иных командных ролей у данного конкретного руководителя, а с другой — анализировать наличие и распределение всех командных управленческих ролей (либо, напротив, отсутствие «носителей» некоторых ролей или их неравномерное распределение) среди участников группы руководителей данной организации.
Первоначально классификация Р. Белбина состояла из восьми командных управленческих ролей, которые должны быть представлены среди всех членов управленческой команды. Это Председатель, Оформитель решений, Генератор идей, Разведчик ресурсов, Староста-судья, Организатор, Душа группы и Доводчик. Опишем кратко содержание ролевого поведения и типичный круг задач, входящих в компетенцию перечисленных выше командных ролей.
Председатель в группе руководителей — это человек с четким представлением глобальных целей и задач организации. Исходя из этого, он упорядочивает регламент работы и очередность рассмотрения дел в управленческой команде. Часто у председателя получается направлять действия других, не применяя при этом жестких административных мер, — в основном за счет личного обаяния и авторитета.
Роль Оформителя решений связана прежде всего с обеспечением формулирования и реализации конкретных задач. Он устанавливает широкую сеть деловых контактов, постоянно соотнося заложенные в принятых решениях действия с ходом их непосредственной реализации. Именно от него в основном исходят предложения по внесению коррективов в принятые ранее решения.
Генератор идей отличается способностью к глубокому проникновению в суть возникающих проблем, их системному анализу, склонностью рассматривать ситуацию в несколько нетрадиционном свете. Собственные предложения он строит часто на парадоксальных рассуждениях, не признавая при этом никаких авторитетов, включая и своих коллег. Во взаимоотношениях со своими сотрудниками он часто производит впечатление молчаливого, отстраненного, размышляющего о глобальных проблемах человека.
Для роли Разведчика ресурсов характерна направленность предмета интересов на все, что происходит как внутри организации, так и за ее пределами. Обладая выраженной межличностной активностью, он актуализирует в себе разнообразную информацию о происходящем во внутренней и внешней средах организации. Поэтому часто именно от Разведчика ресурсов поступает фактологическая аргументация, определяющая принятие или непринятие того или иного решения.
Руководитель, часто исполняющий роль Старосты-судьи, отличается прежде всего выраженной склонностью к логичному, беспристрастному, основанному часто на конкретных расчетах анализу как предполагаемых вариантов решений, так и хода выполнения уже принятых. Данная роль подразумевает выдачу оценочных суждений, какими бы нелицеприятными они ни были. Часто бывает так, что многие вопросы оказываются исчерпанными именно после того, как Староста-судья доведет до окружающих результаты своего оценочного анализа.
Командная роль Душа группы проявляется прежде всего в способности оказывать эффективную эмоциональную поддержку другим членам управленческой команды. Душа группы умеет выслушать другого, доброжелательно выделить положительные моменты в личной и социально-организационной позиции коллеги, установить с ним эмпатические контакты. Для данной групповой роли характерна особая актуальность в критические для команды руководителей периоды (воздействие неблагоприятных внешних факторов, непредвиденные обстоятельства, давление и угрозы со стороны и т. п.), а также в ситуации подготовки и принятия ответственных решений.
Основной особенностью Организатора является нацеленность на комплексную реализацию принятых решений, поэтому он часто возглавляет важный, но достаточно автономный участок работы или выполнение крупного фрагмента долгосрочного плана. В группе он высоко ценится за способность совместить во времени и в пространстве порой весьма разнородные технологические процессы и управленческие объекты.
Командная роль доводчика заключается в постоянной проверке и перепроверке для того, чтобы принятые решения были реализованы полностью. Исходя из этого, он руководствуется исключительно нормативными материалами, часто стараясь подогнать под них реальные жизненные процессы. Эта роль, вместе с некоторыми другими ролями, не позволяет управленческой группе слишком оторваться от реального положения дел в организации.
Несмотря на то что в дальнейшем Р. Белбин несколько модифицировал свою первоначальную классификацию (переименовал Председателя в Координатора, Реализатора в Исполнителя и добавил девятую командную управленческую роль — Специалист), наибольшее распространение получил именно первоначальный вариант классификации ролевого поведения в группе руководителей. Этому во многом способствовало также и то, что для всех восьми первоначальных командных ролей менеджера были описаны регрессионные уравнения, позволяющие оценить их выраженность через значение шкал 16-фак-торного личностного опросника Р. Кеттелла.
Ролевые единицы при описании труда руководителя используются и в работах отечественных авторов. При этом они в основном исходят из понимания управленческой роли как целостной единицы поведения, характерной для одного или нескольких руководителей. Так, петербургский специалист по развитию управленческих навыков руководителей С. Д. Мартынов выделяет шесть основных ролевых функций: политический лидер (общественный деятель) как носитель концептуальных взглядов; моральный лидер (нравственный идеал для подчиненных); организатор экономических и социальных процессов (обеспечение жизнедеятельности организации); специалист в определенной отрасли народного хозяйства (носитель знаний и опыта); воспитатель подчиненных (активно воздействующий и формирующий ценные качества); коммуникатор (инициатор общения). Критическое рассмотрение данной классификации показывает, однако, некоторую размытость в идентификации типов ролевого поведения (например, организатор-инициатор или организатор-коммутатор?), а также определенную схожесть ролей лидера (например, моральный лидер как нравственный идеал уже этим оказывает воспитательное влияние на подчиненных).
Более дифференцирована, на наш взгляд, классификация ролей менеджера, разработанная известным специалистом в области теории и методики менеджмента Э. М. Коротковым. В данной классификации описываются менеджерские роли, которые могут быть реализованы как одним руководителем, так и несколькими: Концептор (конструирование концепции управления), Инициатор (инновации, мотивирование), Эксперт (анализ, оценка), Организатор (формирование организации), Арбитр (разрешение конфликтов), Консультант (рекомендации, совет, установка) и ЛПР (лицо, принимающее решение). Здесь уже представлены практически все виды деятельности менеджера, связанные со взаимодействием с людьми, целенаправленным воздействием на организационные процессы и разработкой системы управления. Причем автор выделяет три ключевые роли менеджера, без успешной реализации которых достижение целостного управления объектом становится невозможным, — это роли Концептора, Организатора и Лица, принимающего решение.
Описывая процесс принятия управленческих решений, Ю. Д. Красовский выделяет роли руководителя, которые ему приходиться отыгрывать на различных этапах этого процесса. В ролевой структуре принятия управленческого решения он описывает такие роли менеджера, как Оценщик информации (анализ и оценка имеющихся данных), Генератор идей (продуцирование на основе оценки различных вариантов решения), «Выбиратель» решения (собственно отбор наиболее предпочтительного варианта развития событий), Предсказатель резуль-татов(описание различных сценариев развития событий, стоящих за каждой альтернативой) и Оценщик последствий (выделение положительных и отрицательных сторон того или иного сценария). По мнению автора, психологическая фиксация управленческого решения происходит в конечной точке ролевой структуры «Выбирателя» решения, где пересекаются роли Генератора идей и Предсказателя результатов.
Для нас представляют особый интерес относительно немногочисленные попытки рассмотрения командных ролей в профессиональной деятельности руководителей—государственных служащих. Описание управленческой команды в госслужбе оказалось возможным с помощью таких ролей, как БОГ (генератор идей), ГЕНИЙ (критик, оппонент бога, разработчик программ), ТАЛАНТ (опытный организатор), НАДЕЖНЫЙ ДЕЛОВОЙ ПАРЕНЬ (исполнительный работник) и СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР (думающий, знающий, умеющий) (В. Н. Маркин, 1997). При этом у руководителя команды выделяются две основные плоскости взаимодействия с членами своей группы: плоскость стратегического вожака команды, объединяющая и направляющая других, и плоскость воспитателя и своеобразного «покровителя» своих людей.
Две группы классификаций ролевого поведения. В завершение нашего краткого обзора классификаций ролевого поведения руководителей попытаемся объединить их в две достаточно однородные группы. Воспользуемся для этого аналогией с широко известным выделением двух основных направлений исследования феномена индивидуально-психологических различий:подход на основе выделения черт и подход на основе выделения типов.
Напомним, что в соответствии с парадигмой описания черт заранее постулируется существование определенного набора основных индивидуальных свойств, а все индивидуальные вариации могут быть объяснены различным сочетанием и выраженностью этих базисных свойств (или черт). В соответствии с парадигмой описания типов предполагается существование определенных типов (поведения, личности и т.п.), которые являются целостными образованиями и не могут быть определены через сочетания отдельных характеристик. Индивидуальные различия в этом случае объясняются степенью близости к тому или иному типологическому классу. Если черты представляют собой некоторые интегральные, обобщенные признаки, за которыми стоят группы однородных свойств у разных испытуемых (связанные между собой показатели личности, сходные действия и т.п.), то типы отражают уже группы испытуемых, характеризующиеся общими целостными признаками. Часто поэтому типы описываются при помощи указания на наиболее яркого, типичного представителя или при помощи описания усредненного для данного типологического класса индивида.
При этом для подхода с выделением черт индивидуальности и концепции типов личности разработаны и используются различные математико-статистические методы обработки исходных экспериментальных данных: теория черт базируется на корреляционном и факторном анализе, в то время как психологические типы статистически выделяются при помощи кластерного анализа и методов многомерной классификации.
«Наложив» указанные два концептуальных подхода к описанию закономерностей в дифференциальной психологии на классификации ролевого поведения руководителей, мы можем тоже разбить их на два класса. В первый класс входят классификации ролей менеджера, которые оперируют перечнем заранее заданных поведенческих единиц управленческого труда, — это так называемые роли-черты руководителя (сюда могут быть отнесены классификации Г. Минцберга, Г. Юкла и Ю. Д. Красовского). Второй класс ролей-типов руководителя образуют классификации, в основу которых положено выделение некоторого числа целостных типов менеджерского поведения. Данный класс управленческих ролей по своим конструктивным особенностям образуют модели Р. Белбина, С. Д. Мартынова, Э. М. Короткова, В. Н. Маркина и др.
Предлагаемая нами классификация в определенной мере корреспондирует с разработанной Р. Кеттеллом двухфакторной моделью лидерства, широко используемой в современной индустриальной социальной психологии (Л. Г. Почебут, В. А. Чикер, 1997, с. 57). В соответствии с этой моделью описываются два типа лидерства: фокусированное, предполагающее сплоченность всех членов группы вокруг одного лидера, проявляющего генерализированное лидерство по отношению ко всем задачам (соответствует классу ролей-черт единоличного руководителя); дисперсное (рассеянное), когда лидерство проявляют различные члены группы в зависимости от возникающей задачи (соответствует ролям-типам для разных членов группы).
В целом, ролевые аспекты профессиональной деятельности руководителя оказывают непосредственное влияние на эффективность исполнения им своих обязанностей и должны учитываться при рассмотрении проблемы адаптации руководителя.