Создание инновационного климата.

ГЛАВА 4 УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ В БИБЛИТЕКЕ

Важнейшим фактором инновационного развития любой организации, в том числе и библиотеки, является создание инновационного климата.

Инновационный климат — это особые условия, в которых раскрывается творческий потенциал библиотечного персонала и устраняются препятствия психологического и организационного характера, лежащие на пути реализации инноваций.

Специалисты в области инновационного менеджмента указывают, что процессы внедрения нового, как правило, сопровождаются сопротивлением определенного круга сотрудников. Успех инновационной деятельности не гарантируется, что вызывает неуверенность в поведении и требует усилий от менеджеров по созданию механизмов, препятствующих сопротивлению.

Причинами сопротивления могут быть:

 

• боязнь или нежелание осваивать новые знания, умения и навыки;
• боязнь потери статуса и привилегий;
• изменение привычного хода вещей и обстановки;
• неубедительность прогнозируемых преимуществ от внедрения нового.

 

Сопротивление усиливается в случае, когда изменения радикальны и неожиданны для персонала, когда сотрудники не принимали участие в планировании и инициации изменений, оказались к ним профессионально не подготовленными. В таких условиях люди считают себя пострадавшими от перемен, не видят своего места в инновационном процессе. Ситуация усложнится, если предыдущие перемены не принесли ощутимых результатов.

Считается, что по отношению к изменениям библиотечный персонал можно условно разделить на три категории. Первая — это инициаторы изменений, они активны и предприимчивы, быстро адаптируются к изменениям, способны участвовать в инновационных проектах и добиваться требуемых результатов. Вторую, наиболее многочисленную, группу составляют пассивные наблюдатели, они консервативны, менее мобильны, с опасением относятся к изменениям, более подвластны страху за возможные последствия (потерю стабильности, имеющегося статуса и пр.). Третью группу составляют оппоненты. Они либо отвергают изменения, либо критикуют их. Если в эту группу входят творческие и высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы, они могут ощутимо повлиять на результативность изменений, так как способны к формированию определенных субкультур и контркультур в организационной культуре библиотеке, могут воздействовать на представителей второй группы, склонять их саботировать изменения.

Для развития инновационной деятельности требуется формирование особой инновационной культуры, создающей «атмосферу» роста инновационной активности, закрепляющей творчество и новаторство в качестве базовых идеалов для сотрудников. Инновационный тип организационной культуры характеризуется значительно более высоким образовательным уровнем персонала; творческой обстановкой и новаторством; постоянным совершенствованием, экспериментаторством и готовностью к риску; динамизмом и мобильностью персонала, его способностью к решению новых производственных задач (20, с. 86). Наличие субкультур в организационной культуре означает, что персонал разделен на определенные группировки, имеющие различные, но не антагонистические представления о содержании, ценностях и нормах организации. В том случае, когда существуют полярно противоположные взгляды, находящиеся в постоянном конфликте, говорят о наличии в организации контркультур.

Учет наличия данных категорий и их влияния на инновационный климат, позволяет спланировать определенные управленческие действия, направленные на недопущение конфликтов и саботажа изменений, продумать последовательность изменений и мер, способствующих их осуществлению. Задачами управления изменениями являются: своевременное определение желательных (позитивных) и нежелательных (негативных) последствий изменений, тщательное изучение каждого с учетом наличия средств подготовки персонала, отношения к ним сотрудников (198, с. 71-78). Необходимым условием успешности перемен представляется всесторонняя подготовка персонала к инновациям (функциональная, психологическая, информационное обеспечение), создание атмосферы творческой самореализации личности библиотекаря — участника изменений. Для этого используются различные педагогические и организационные приемы, способствующие выполнению библиотекарями различных ролей в инновационном процессе: руководителя, новатора — «генератора идей», члена команды (проектной группы), исполнителя (38; 73; 125).

Определяющее значение для создания инновационного климата в библиотеке имеет учет организационно-поведенческих факторов, влияющих на осуществление инновационной деятельности, на достижение ее целей. Для эффективного управления изменениями должны быть созданы необходимые условия, при которых активная трудовая деятельность сотрудников становится необходимым и достаточным уеловием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей личности (110). Если сам процесс профессиональной деятельности приносит сотруднику удовлетворение, то положительные эмоции сразу же вызывают новые инновационные идеи и действия, направленные на их реализацию. Но чаще, чтобы получить желаемое (инновационную активность сотрудников), менеджеру необходимо предпринять много промежуточных усилий, осуществить программу действий, направленных на формирование инновационного климата. В эту программу действий входит:

1) разработка концепции изменений, установление их связи с корпоративными

ценностями и миссией библиотеки;

2) поиск людей, способных к инициированию инновационных идей, их

разработке и внедрению в практику;

3) широкое распространение информации об изменениях внутри

библиотеки (системы), преодоление сопротивления изменениям;

4) осуществление конкурса проектов изменений и создание отдела

или временного коллектива (команды), который пойдет в авангарде перемен,

выступит «ускорителем» этого процесса;

5) обеспечение «поддержки творчества», то есть создание определенных

условий, благоприятно влияющих на достижение стратегических целей развития библиотеки (обучение и переобучение персонала инновационным методикам, применение социальных льгот и статусных отличий для авторов инновационных идей; поощрение инициатив; анализ препятствий и способов их преодоления; гибкое распределение обязанностей);

6) оценка деятельности сотрудников с учетом вклада в преобразования;

7) публичное признание и стимулирование новаторов; вознаграждение за

достижения;

8) информирование общества (местного сообщества) о ходе перемен и достижениях библиотеки.

 

Условиями создания инновационного климата в организации является «культивирование» у персонала творческого и активного отношения к работе, ответственности за ее результаты. Творчество является одним из компонентов библиотечной профессии и неотъемлемой частью библиотечных инноваций, что настойчиво подчеркивается многими специалистами (71-78). Привлечение сотрудников к участию в управлении изменениями позволяет минимизировать сопротивление и добиться эффективности инноваций.

Создание инновационного климата предусматривает:

• развитие у сотрудников библиотеки навыков рискового инновационного поведения;
• создание «банка идей» библиотеки;
• проведение конкурсов проектов, коллегиального обсуждения («мозговые штурмы» и пр.), разнообразных форм внутриорганизационных мероприятий, сплачивающих персонал, позволяющих выявить резервы;
• использование методов материального и нематериального стимулирования творческой активности персонала.

 

Рассмотрим эти средства более подробно.

Инновации всегда связаны с риском. Под риском понимается затрата усилий и средств при определенном соотношении выигрыша и потерь, шансов и угроз. Задача управления изменениями заключается в том, чтобы сформировать в сознании сотрудников установку на их способность усилить шансы и компенсировать потери в условиях, когда риск велик, а шансы малы. Переход от эмоций к действию происходит в случае, если человек верит в себя и свои возможности достичь желаемого результата. В противном случае, он надеется не на себя, а на внешние силы, от которых зависит наступление желаемых событий. У личности формируется программа (требования) для других (руководителей, молодых сотрудников и пр.) и пассивное ожидание изменений. С понятием риска связаны, главным образом, радикальные нововведения. Уклоняясь от радикальных нововведений, любая организация, в том числе и библиотека, может оказаться в состоянии пассивного и долгосрочного риска. У ее сотрудников отсутствует желание «выйти за пределы своей компетенции», нет стремлений к развитию «своей» библиотеки. Привлечение сотрудников к планированию инноваций, поиску инновационных ресурсов, анализу и обсуждению шансов и угроз, просчетов и достижений позволяет устранить препятствия психологического и организационного порядка на пути изменений, достичь ощутимых результатов, сформировать творческое мышление, убежденность каждого в том, что его личный вклад может изменить ситуацию и повлиять на развитие библиотеки.

Творческое инновационное мышление проявляется в наличии у персонала определенных навыков рискового поведения:

• доминировать и брать на себя ответственность;
• быстро входить в новую область деятельности (будучи, например, каталогизатором сотрудник готов инициировать предложения по совершенствованию процесса обслуживания, предоставляя услуги, способен внести предложения в управление финансами библиотеки, являясь комплектатором, предложить формы продвижения библиотечных услуг / продукции, «выходы» на новые группы общественности и т. п.);
• учитывать субъективные и объективные обстоятельства, обладать
• способностью воздействовать на них, уметь анализировать плюсы и минусы в работе, рассматривать их как шансы и угрозы для позитивных изменений, уметь разрабатывать способы предупреждения возможных угроз, использования потенциальных шансов;
• действовать в нужном темпе, концентрировать внимание на одних сторонах дела и игнорировать другие (выстраивание «дерева целей библиотеки», ранжирование целей, определение приоритетов, шансов и угроз возможных при реализации приоритетов);
• опираться на нужных делу людей (составление всеми сотрудниками «списков» значимых для библиотеки лиц, потенциально готовых к финансовой, материальной, натуральной и моральной поддержке, определение основных «шагов» стратегии фандрейзинга);
• находить и распределять ресурсы для реализации инноваций.

 

Формирование навыков рискового поведения позволяет сотрудникам инициировать новые идеи и обеспечивать создание особой «творческой атмосферы», при которой инновационная деятельность носит постоянный (непрерывный) характер, а инициация новых идей считается «нормой» профессиональной деятельности сотрудников. Сотрудники библиотеки инициируют инновационные идеи сами или заимствуют их из различных источников: публикаций в печати, из увиденного при посещении других библиотек и смежных организаций, из выступлений коллег на конференциях, семинарах, совещаниях, презентациях, из бесед с пользователями, спонсорами, меценатами, партнерами. Важно научить библиотекаря фиксировать инновационные идеи, накапливать их в «банке идей» и использовать для создания инновационного проекта, так как инновационная идея — лишь импульс к развитию библиотеки, а для ее реализации необходимо обоснование и активная проектная работа.

Как отмечалось во второй главе, «банк идей» характеризует отложенный спрос на инновации (83; 208; 211). Он используется для выбора инновационных идей, соответствующих целям изменений в условиях конкретной инновационной ситуации, рассматривается инструментом планирования инновационного процесса. «Банк идей» должен постоянно использоваться, а поэтому — быть удобным и пополняемым новыми

предложениями. Использование «банка идей» в библиотеке требует определенной организационной работы, связанной с разработкой порядка предложения инновационных идей, способов поощрения инициации, специальных форм учета и систематизации предложений. Для фиксации идей удобно использовать следующую учетную форму:

 

Фирменный знак, название подразделения библиотеки	Фамилия сотрудника	Дата
Источник идеи
Объект изменений: Краткое содержание идеи: Обстоятельное описание идеи: (на обороте могут фиксироваться сведения, характеризующие диффузию идеи, её трансляцию в социальной среде)

 

Заполненные учетные формы систематизируются по объектам изменений или по подразделениям библиотеки (так, как будет удобно менеджерам). Со временем в библиотеке образуется ценный массив информации, к которому обращаются по мере необходимости, постоянно дополняют новыми идеями достойными внимания.

Известен опыт японских компаний, в которых считается нормой обязывать работников предлагать новые идеи и за лучшие премировать (208). Аналогичные методы развития инновационной активности сотрудников начали применяться в библиотечной практике. Достоин высокой оценки опыт московской ЦБС «Кунцево», где разработана специальная система инициации новых идей и стимулирования инновационной активности библиотечного персонала. Ее суть заключается в том, что руководитель, периодически созывая коллектив, требует от каждого предложений по совершенствованию работы. Удачные идеи обсуждаются, прорабатываются и внедряются, а активные и инициативные библиотекари получают дополнительные льготы и статусные отличия (11).

Для создания инновационного климата важна особая неформальная атмосфера сотрудничества, в которой каждый сотрудник ощущает себя членом единой команды. Это позволяет ему без опасения предлагать к обсуждению новые идеи, смелее идти на риск. Психологический комфорт является обязательной составляющей инновационного климата, позволяющей раскрыть творческие способности персонала. Задачей управления изменениями является сплочение персонала и улучшение психологической атмосферы. Средством решения данной задачи могут рассматриваться различные внутриорганизационные (корпоративные) мероприятия: конкурсы, аукционы идей, обсуждения, презентации и пр., праздники и совместные досуговые мероприятия коллектива библиотеки.

Такие мероприятия позволяют выявить различные точки зрения на развитие библиотеки, коллегиально рассматривать все альтернативные варианты, выбирать те, которые наиболее приемлемы. В литературе отмечается, что если сотрудники организации принимали участие в обсуждении изменений, они более ответственно отнесутся к их реализации, не будет конфликтов и сопротивлений изменениям. Считается, что любой человек проявляет больший оптимизм в достижении чего-либо, если сам принимал решение о его необходимости и уверен в его результатах. Важность этой работы состоит в обеспечении эффективных двухсторонних информационных связей руководящего звена с сотрудниками библиотеки, что способствует:

 

• пониманию сотрудниками всех подразделений библиотеки целей, последовательности и ожидаемых результатов инноваций, вызывает удовлетворение у персонала и более высокую инновационную активность, побуждаемую желанием внести свой вклад в общее дело, оставить «свой след в истории библиотеки», препятствует сопротивлению изменениям;
• совершенствованию отношений с пользователями библиотек, так как информированность позволяет сотрудникам адекватно воспринимать ситуацию и разъяснять потребителям цели нововведений;
• улучшению организационного климата библиотеки.

 

Особое место в создании инновационного климата отводится внутриорганизационным досуговым мероприятиям. Для многих российских библиотек является традиционным проведение в библиотечном коллективе различных праздников («Дня библиотеки», календарных праздников, проводов на пенсию, конкурсов на звание «Лучший по профессии»), осуществление совместных туристических поездок, отдыха на природе и пр. Эти мероприятия основаны на совместном творчестве и нацелены на сплочение коллектива, формирование у персонала чувства «единой команды». Психологами доказано, что популярные в свое время мероприятия художественной самодеятельности (капустники, самодеятельные спектакли и пр.) доставляли радость и удовольствие от совместного творчества, были мощным средством сплочения коллектива. Возрождение художественной самодеятельности, по нашему мнению, имеет большие потенциальные возможности для создания инновационного климата и творческого развития библиотечного персонала при условии рассмотрения этой деятельности в контексте проектной работы, разработки и реализации инновации. В данном случае речь идет о том, чтобы подойти к организации досуга сотрудников как реализации инновационной идеи. Рассмотрим это на примере.

Допустим, областная библиотека готовится отметить свой юбилей, и в связи с этим принято решение организовать юбилейный праздник. Цель его проведения — привлечь внимание региональной общественности к достижениям библиотеки как социально значимого культурного и просветительского учреждения области. В качестве дополнительных «внутренних» подцелей праздника могут быть поставлены следующие: развитие организационных ценностей; культивирование у сотрудников чувства гордости за достижения библиотеки, ее богатые традиции; сплочение персонала; поощрение инициативных и заслуженных сотрудников. Для реализации данной идеи из числа администрации библиотеки, представителей ее структурных подразделений и «друзей библиотеки» создается творческая проектная группа. Ей надлежит разработать проект организации праздника, составить программу юбилейных мероприятий и сценарий торжественного вечера, рассчитать и привлечь необходимые ресурсы, проинформировать региональную общественность, вовлечь персонал в юбилейные мероприятия. Иначе говоря, юбилей библиотеки начинает рассматриваться как продуктовая инновация. В этом случае, как отмечалось в главе 3, необходимо тщательно определить присущие мероприятию свойства: содержательные, эстетические, символические и сервисные. К первым могут быть отнесены: достижения библиотеки, ее история и особенности деятельности; кадровый состав; вклад библиотеки в развитие науки, культуры, промышленности региона. Важно определить степень и формы раскрытия этих содержательных вопросов, продумать средства отражения их в сценарии мероприятия. При разработке символических характеристик мероприятия определяется круг лиц, которые будут привлечены к участию", представители администрации области, промышленники, издатели, артисты, организаторы досуга, краеведы, писатели, библиотекари и пр. На юбилейном мероприятии важно показать вклад в развитие библиотеки различных слоев общественности, подчеркнуть роль отдельных дарителей, спонсоров и меценатов, стимулировать их дальнейшую деятельность, привлечь новых попечителей. В дополнение к юбилейному мероприятию библиотекой могут быть подготовлены путеводители по библиотеке, памятки пользователям определенных отделов, календари и открытки. В программу могут входить капустники, номера художественной самодеятельности и пр. Для подготовки концертных номеров юбилейного праздника могут быть приглашены профессиональные артисты и исполнители, однако праздник, где в роли артистов выступят сами сотрудники библиотеки, доставит особенное удовольствие, запомнится надолго, и, главное, улучшит морально-психологический климат, создаст атмосферу совместного творчества и созидания. Поэтому для сплочения коллектива будет более результативным привлечение к участию в программе не столько артистов и исполнителей, сколько профессионалов в области организации досуга (режиссера, педагога-организатора и пр.)- Тщательное определение задач, распределение обязанностей, привлечение ресурсов и общественного внимания позволит достичь желаемых целей юбилейных событий.

Управляя изменениями, библиотечному менеджеру важно учитывать, что признание — одна из форм мотивации, побуждающая персонал к реализации инноваций. При недооценке руководителем вклада определенного сотрудника в инновационный процесс, тот может проявлять агрессию и сопротивление изменениям, постепенно уменьшать свой вклад, не проявлять заинтересованности, не выполнять больше того, что обозначено в должностной инструкции. Признание может проявляться по-разному: в различных формах поощрения, в повышении должности сотрудника и его статуса в библиотеке.

Инновация, как подчеркивалось, это результат творческой деятельности, однако поощряют сотрудников не столько за результат, сколько за стремление к достижению этого результата. Поощрять при реализации инноваций необходимо всех и за все — молодых сотрудников за инициативу и творческое отношение к работе, профессионалов со стажем — за жизненный опыт и оптимизм, верность профессии библиотекаря, руководителей — за смелость управленческих решений и готовность к риску, новичков — за быстрое «вхождение» в производственную задачу, в тонкости библиотечной профессии и пр. Творческая самореализация характерна для тех, кто уверен в своих силах, позитивно мыслит и позитивно относится к действительности. Здесь недопустимо использование приемов сравнения сотрудников (из одного или различных структурных подразделений библиотеки) — сравнивать работника можно лишь с ним самим до и после его участия в инновационном проекте, до или после прохождения обучения. Такой подход позволяет увидеть развитие возможностей сотрудника, показать положительную динамику профессионального роста, обеспечивая при этом позитивную реакцию у окружающих. Сравнение сотрудников между собой не может вызвать позитивной реакции, оно лишь разъединяет персонал на успешных («хороших») и отстающих («не хороших»).

При этом каждый активный сотрудник вправе рассчитывать на признание его роли и вклада в развитие библиотеки, определенные льготы и привилегии.

В управлении изменениями особое значение придается созданию системы стимулирования инновационной активности персонала (рис. 13).

 

Рис. 13. Стимулирование инновационного поведения сотрудников библиотеки

 

Система стимулирования включает в себя формы материального/ нематериального стимулирования и статусные отличия (привилегии, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации). В целом эту систему рассматривают как состоящую из форм денежного вознаграждения и набора различных льгот, так называемого компенсационного пакета, используемого как в качестве своеобразного регулятора инновационного поведения сотрудников, их привлечения и сохранения в организации, так и в качестве средства регулирования затрат.

В компенсационный пакет включаются две группы мотиваторов инновационного поведения, основанных на факторах «условий труда» и «условий роста». К первым относят режим работы, социальные гарантии и т. д., ко вторым возможность интеллектуального и профессионального развития, повышения профессионального мастерства.

Для библиотек, безусловно, важны обе группы факторов. В литературе подчеркивается, что если в силу объективных причин использование одной из групп мотиваторов сдерживается, то выполнять компенсаторные функции и применяться более активно может другая группа (83).

В библиотечном деле мотиваторы условий труда и формы материального стимулирования (премии, надбавки, доплаты) безусловно, остаются важнейшими средствами стимулирования инновационной активности сотрудников, однако далеко не единственными. Не менее важное значение имеют и мотиваторы условий роста. Они открывают возможности для проявления инициативы, самовыражения, личных амбиций сотрудника, дают ему возможность дополнительного обучения и развития. Особенно важно, что их применение не требует больших финансовых затрат, так как они основаны на поощрении не в денежном эквиваленте, а в натуральном (товары, услуги, льготы, привилегии и пр.). Применяемые мотиваторы условий роста определяются с учетом традиций, ресурсов и состояния дел в библиотеке, задается ценностями и нормами ее организационной культуры.

Мотиваторами условий труда являются:

• предоставление права выбора условий и средств труда (гибкий рабочий график; новое оборудование: компьютер, принтер, сканер и пр.);
• дополнительные льготы и гарантии (предоставление места в общежитии, места для ребенка сотрудника в дошкольном детском учреждении/гимназии или возможности получить высшее образование по бюджетной форме обучения по программам льготного приема в вузы детей сотрудников (в вузовских библиотеках) или библиотечных династий (в вузах культуры);
• возможность льготного получения различных форм высококачественного медицинского обслуживания и пр.).

 

К мотиваторам условий роста относятся:

• участие персонала в стратегическом планировании, определении организационных ценностей и норм деятельности; привлечение в качестве экспертов и консультантов как внутри организации, так и за ее пределами; участие в конкурсах на звание «лучшего по профессии» и пр.;
• персонификация обслуживания и защита авторских прав; проведение корпоративных библиотечных праздников, посвященных творческой деятельности ярких представителей коллектива: «Бенефисы библиотекарей», творческие юбилейные вечера, проводы на пенсию и пр.; представление библиотекарей к почетным званиям «Заслуженный работник культуры, высшего образования» и прочим отличиям;
• возможность быть избранным в органы общественного управления; возможность участия во «внутренних» библиотечных мероприятиях (выездах на природу, творческих вечерах и пр.);
• возможность работы над творческими проектами и предоставление права их реализации; участие в работе временных проектных групп; расширение круга обязанностей при одновременном предоставлении им больших прав и полномочий;
• участие в конкурсах на замещение вакантных должностей (когда любой представитель коллектива может продемонстрировать свои амбиции и желание повысить свой социальный статус в своей (другой) библиотеке); наставничество и пр.;
• премирование туристическими путевками; предоставление возможностей для обучения, повышения квалификации: полная или частичная компенсация расходов на получение высшего (второго высшего образования), обучение в аспирантуре, овладение компьютерными технологиями, иностранными языками и пр.; предоставление стажировок, творческих отпусков и пр.;
• предоставление бесплатных билетов (приглашений, контрамарок)в театры, на концерты и пр.

 

Воздействие обозначенных факторов условий труда и условий роста на инновационное поведение сотрудников библиотеки станет возможным, однако, при наличии трех обязательных условий:

 

• если мотиваторы инновационного поведения превратятся в задаваемые

ценности организационной культуры библиотеки и нормы профессиональной

деятельности;

• если войдут в практику управления персоналом в конкретной библиотеке;
• если библиотечные сотрудники будут иметь четкие представления о том,

какие стимулы позволяют ему проявлять свою инновационную активность, какие

поощрения и привилегии он получит за успех, и какие взыскания его ожидают за

нарушение нормы ценностей организационной культуры библиотеки, каким

способом он может высказать руководству библиотеки свое отношение к

задаваемым новым ценностям и социальным нормам библиотеки.

 

Учитывая, что инновационная деятельность — поэтапно осуществляемый процесс, попытаемся сгруппировать основные задачи управления персоналом с учетом стадий управления реализацией инновации:

На этапе инициации инноваций это:

 

• изучение особенностей личностного и профессионального развития персонала библиотеки, существующих взаимоотношений для оценки инновационного потенциала в сложившихся условиях (инновационной ситуации);
• формирование инновационных установок и инновационного сознания в коллективе; разработка факторов, потенциально усиливающих инновационную активность сотрудников.

 

На этапе принятия решения о необходимости изменений и подготовки базы осуществления инноваций:

 

• создание социальной инфраструктуры изменений (психологическая подготовка коллектива к нововведениям; разработка комплекса мер, обеспечивающих вовлеченность персонала в управление изменениями; широкое информирование сотрудников о задачах, ходе и результатах изменений; стимулирование инновационной активности библиотекарей; формирование ответственности за осуществление инновации);
• формирование кадрового корпуса руководителей — лидеров (менеджеров) библиотечных изменений;
• формирование норм инновационного поведения, выявления творческой индивидуальности и инициативы;
• определение комплекса мер стимулирования творческой активности сотрудников (премий, льгот, новых возможностей для обучения, повышения квалификации, карьерного роста, авторских гарантий и приоритетов);
• создание среды для творческого развития личности библиотекаря;
• определение стимулов, обеспечивающих заинтересованность руководителей структурных подразделений библиотеки в развитии творческого потенциала коллектива.

 

На этапе подготовки библиотеки к изменениям:

 

• формирование у библиотекарей умения анализировать инновационную ситуацию, реальный и потенциальный спрос на новшества; разрабатывать и внедрять проекты и программы, использовать средства и методы осуществления инновационных отношений и коммуникаций;
• обучение методикам инновационной деятельности и навыкам рискового поведения;
• определение роли, ответственности и функций каждого сотрудника в реализации инноваций.

 

На этапе внедрения новшеств и реализации нововведений в инновации:

 

• учет и своевременное определение позитивных и негативных, прямых и опосредованных, ожидаемых и неожидаемых последствий

влияния инновационных изменений на деятельность персонала;

• изучение комплекса объективных и субъективных факторов, определяющих характер отношения работников к инновационному процессу; изучение психологических барьеров и причин сопротивления библиотекарей изменениям;
• преодоление сопротивления инновационным изменениям и корректировка установок персонала с целью дальнейшего инновационного роста и распространения инноваций в профессиональной среде.

 

Все рассмотренные задачи нацелены на формирование необходимого отношения библиотекарей к изменениям. Такое отношение усиливает степень участия персонала библиотеки в инициации и внедрении новшеств, способствует самореализации библиотекарей, усиливает их желание не останавливаться на достигнутом, а стремиться за пределы своей компетенции.