Анализ сложившихся в системе государственных и муниципальных органов организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.
Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат [9, с. 77].
Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т.е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.
Если в любой организации часть усилий управленцев и рядовых работников так или иначе приходится направлять «вовнутрь», то эти затраты должны быть как можно меньше.
Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности.
Ясность. Каждое подразделение, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.
Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.
|
|
Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.
Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются «сверху-вниз» в хорошей - «снизу-вверх».
Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.
Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.
Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть «застывшей», раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость [4, с. 327].
Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, т.е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода «разовых» возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться «по большому счету», т.е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.
|
|
Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:
Передача полномочий. Начальник управления, например, отвечает за деятельность всего управления. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника, начальникам отделов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;
Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;
Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;
Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся «в руках» начальника управления (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям [16, с. 327].
|
|
Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура - это только «часть айсберга», которая видна; 9/10 этого «айсберга» составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, «находятся под водой» и являются неофициальной структурой организации.
Таким образом, руководители любого уровня должны уметь «строить» двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).
Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы «усадить в одну лодку» сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.
Заключение
Из изложенного материала можно сделать следующие выводы.
Основой организационной структуры государственного управления являются исполнительные органы власти. Именно они сосредотачивают в себе почти всю управленческую информацию и важнейшие средства государственного принуждения. Поэтому именно от практической деятельности исполнительной власти зависит фактическая направленность государственного управления, государственный режим и т.п. Конкретные очертания организационной структуры зависят от различных объективных и субъективных условий и факторов, в числе которых общественные функции государства и проводимая им государственная политика, внутренние условия и факторы самого управления.
Принципиальная схема построения организационной структуры власти включает следующие структурные подразделения:
руководство (министр, его заместители, коллегия министерства);
отраслевые подразделения (главки министерств);
функционально-отраслевые подразделения (управления и отделы министерств, государственных комитетов);
вспомогательные и обслуживающие подразделения (секретариат, канцелярии, экспедиционные комиссии).
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры.
Между звеньями и уровнями управления в государственных и муниципальных органах складываются следующие виды взаимоотношений:
Вертикальные управленческие отношения;
Горизонтальные управленческие отношения;
Диагональные управленческие отношения.
Каждый государственный орган имеет собственную структуру, под которой понимается совокупность его подразделений, должностей, схема распределения между ними функций и полномочий, возложенных на орган, а также система взаимоотношений подразделений и должностей. Структура любого государственного органа зависит от его места в организационной структуре государственного управления, объема и содержания его компетенции, роли в управлении общественными процессами. Построение структуры органа осуществляется сверху вниз, или на основании штатного расписания. Структура каждого государственного органа должна быть приспособлена для эффективного решения его главных специфических управленческих задач во взаимосвязях с управляемыми объектами и обеспечения эффективного руководства деятельностью собственного аппарата.
Организационные отношения были сформированы на основе определенных принципов и рекомендаций, которые выработаны в процессе мировой практики разработки и применения программ функциональных обзоров. Всего выделяется пять основных видов функциональных обзоров: «чистые» обзоры политики или программ; «чистые» обзоры эффективности; обзоры программ и эффективности на более высоких уровнях иерархии; промежуточные функциональные и ведомственные обзоры; обзоры на более низких организационных уровнях и перестройка процесса деловой активности.
Очень важно быстро накопить опыт проведения подобных функциональных обзоров в России и ускоренными темпами перейти к выполнению их рекомендаций. Целесообразно также стимулировать проведение этих обзоров на уровне отдельных региональных администраций, поскольку большая часть ответственности за предоставление услуг в таких ключевых областях государственных расходов, как образование, здоровье и социальная сфера сосредоточена на нижних уровнях публичной власти.
Логическая схема проведения функционального обзора для органа власти выглядит следующим образом:
Понятие и основные направления деятельности рассматриваемого органа.
Особенности деятельности и ее регулирования.
Основные проблемы.
Функциональный обзор.
Функции новых органов и подразделений.
Переходы сотрудников при изменении структуры.
Анализ сложившихся в системе государственных и муниципальных органов организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним: простота и экономичность, ясность, определенность, управляемость, устойчивость, гибкость, гомеостатичность,
Таким образом, руководители любого уровня должны уметь «строить» двойную структуру своей организации: материальную и психологическую. Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы «усадить в одну лодку» сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.
Список литературы
1. Акимова Т.А. Теория организации. - М.: Юнити. 2013.
2. Андреева И.В., Спивак В.А. Организационные отношения. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2013. - 224 с.
3. Артамонова Н.В., Фрумкин Л.П., Головцова И.Г. Организационные отношения: Учебное пособие. - СПб.: ГУАП, 2011. - 52 с.
4. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2012. - 423с
5. Васильев Д.А. Организационные отношения: Учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 402 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: Проспект, 2012. - 688 с.
. Долбаев В.Л. Организационные отношения. - М.: ИКФ ЭКСМОС, 2012. - 320 с.
. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационные отношения: Учебное пособие. - Пенза: ПГУ, 2012. - 24 с.
. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. - М.: Армада, 2011. 511 с.
. Еропкин А.М. Организационные отношения: Конспект лекций. - М.: ИВАКО Аналитик, 2011. - 96 с.
. Захарова Т.И. Организационные отношения: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2011. - 330 с.
. Ильиных С.А. Теория и практика организационных отношений // Проблемы современной экономики. - 2009. - №2. - С. 174-176
. Кочеткова А.Е. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. - М.:Дело, 2013. - 944 с.
14. Колокнева М.В. Теория организации в вопросах и ответах: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 541 с.
15. Красовский Ю.Д. Организационные отношения. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 528 с.
16. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: МИЭТ, 2010. - 265 с.
. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. - Новосибирск: СИБАГС, 2012. - 225 с.
. Моргунов Е.Б. Личность и организация: Конспекты по психологии. - М.: Тривола, 2011. - 107 с.
. Морозов А.В. История психологии: Учебное пособие для вузов. - М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2013. - 288 с.
. Основы менеджмента / Под ред. Сухинина В.П., Горшениной М.В. - Самара: изд. СГТУ, 2010. - 160 с.
. Психологическая диагностика: Учебное пособие / Под ред. К.М. Гуревича и Е.М. Борисовой. - М.: Изд-во УРАО, 2012. - 420 с.
. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. М.: Аспект Пресс, 2013. - 279 с.
23. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012.