Цель — осознание участниками своих мотивационных задач в отношении сотрудников, партнеров, конкурентов, покупателей и других участников делового взаимодействия.
Инструкция
Для организации важно, чтобы у разных групп работников были разные побуждения.
Например, для организации полезно, чтобы у менеджера по продажам было побуждение к увеличению объема продаж, у директора небольшой компании — стремление к сохранению лояльных клиентов, даже за счет снижения количества продаж, у офис-ассистента — мотивация тщательно выполнять рутинную работу, у проект-менеджера — побуждение не выполнять рутинную работу, а искать новые пути, и др.
Таким образом, эффективность работы организации может обеспечиваться не только не однонаправленными, но зачастую и противоположными побуждениями разных групп работников. Психологически правильным будет сначала определить эти мо-тивационные группы, а затем уже искать пути развития у них соответствующих побуждений.
Ваша задача: Определите группы работников и партнеров вашей организации, различающиеся по тому, к чему их нужно побуждать.
Заполните таблицу для всех мотивационных групп, которые вы
установите в своей команде.
| Группа работников и партнеров | Желательная для организации направленность побуждений | Примечание |
Результаты работы команд сообщаются одним представителем данной команды, а тренером записываются на флипчарте. Иногда участники, забыв о том, что речь идет о деловом взаимодействии, сообщают и о таких мотивационных группах, как собственные дети, семья и др. Это бывает настолько важно для участников, что они начинают дополнять высказывания представителя своей команды собственными взволнованными объяснениями.
|
|
Не стоит их прерывать и возвращать к цели тренинга в данный момент. Лучше продемонстрировать уважение к этим результатам работы команд, так же как и к остальным. Говоря о том, к чему стоит мотивировать собственных детей, например, участник может фактически говорить о цели своей жизни и о самых главных ее ценностях.
Работа с этой методикой убедила меня в необходимости создания отдельного экзистенциального тренинга ЦЕННОСТЕЙ. Однако это дело будущего. В обсуждении же результатов данной командной работы необходимо сосредоточиться на мотивации подрядчиков, дистрибьютеров, продавцов, клиентов, руководства, подчиненных и т. п., и установить, какие мотива-ционные задачи являются наиболее актуальными для данной группы.
Чаще всего менеджерам кажется наиболее актуальной задача «мотивировать сотрудников на цель и на результат».
Командная работа «Таксисы»
Цель — выявление типичных таксисов у человека. Командной работе предшествует лекционное сообщение о сути таксисов (см. раздел 3.3).
Инструкция
В своих командах постарайтесь выявить стимулы, которые автоматически вызывают у человека стремление к движению. Определив стимул, установите, является ли таксис положительным или отрицательным, а затем постарайтесь отыскать для него подходящее название.
Поскольку этой командной работе предшествует лекция о таксисах, участникам задан формат названий растительных таксисов.
Результаты работы первой группы представлены в разделе 3.3.
|
|
Все обнаруженные группой таксисы следует зафиксировать на флипчарте. В завершение работы тренер может предъявить другие таксисы, например, те, которые были установлены мною в ходе анализа литературы и на основании собственного опыта.
4.2.3. Командная работа над кейсом «Саботаж»
Цель — анализ реальной мотивационной проблемы и формирование стратегии по созданию необходимой мотивации у конкретного работника.
Участники объединяются в три-четыре подгруппы.
Инструкция
Изучите кейс «Саботаж» и сформулируйте ответы на три вопроса:
1. Каковы истинные мотивы поведения менеджера?
2. Каковы истинные мотивы поведения директора?
3. Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы мотивировать менеджера к выполнению своих обязанностей по организации работы офиса?
Подгруппы изучают кейс «Саботаж».
Кейс «Саботаж»
Две молодые сотрудницы два месяца тому назад были переведены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная, или плановая, деятельность, которая должна совершаться под руководством офис-менеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает ежедневно и выполняется по поручению директора. В соответствии со структурой организации, все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.
Офис-менеджер — молодая женщина, которая всего лишь на 4-5 лет старше своих ассистенток. Они не считают, что офис-менеджер превосходит их по опыту или организационным качествам, и всем своим поведением выражают это. Когда она обращается к ним с поручениями, они слушают ее неохотно, посмеиваются над ее формулировками, иронизируют по поводу ее забывчивости, неорганизованности и неспособности удерживать в поле зрения необходимые задачи, ее непредусмотрительности в планировании собственной деятельности, не говоря уже о деятельности других.
|
|
Ассистентки не скрывают, что их в гораздо большей степени устроило бы, чтобы они подчинялись непосредственно директору, минуя офис-менеджера.
Между офис-менеджером и ассистентками возникло соревнование в том, кто ранее получит распоряжения директора. Рутинная работа офис-менеджера, которая должна выполняться без прямого вмешательства директора, не выполняется. У офис-менеджера нет побуждения выполнять ее.
Директор, по ее мнению, скорее отметит быстрое и качественное выполнение оперативных поручений, в то время как рутинная работа незаметна, а выполнять ее, из-за сопротивления ассистенток, становится все сложнее. Она заинтересована лишь в том, чтобы раньше ассистенток получать новые распоряжения директора по оперативной работе и выполнять их самостоятельно. Между тем ее обязанностью является организация работы офиса в целом и, в частности, распределение работы, как рутинной, так и оперативной, между нею самой и ассистентками.
У ассистенток, в свою очередь, также падает мотивация выполнять рутинную работу, распределяемую офис-менеджером. Они стремятся получать оперативные поручения напрямую от директора.
Постепенно директор оказывается в ситуации, где ему фактически приходится выполнять функции офис-менеджера, то есть ежедневно контролировать выполнение рутинной работы, напоминать о сроках и планах, распределять поручения по оперативной работе, координировать деятельность всех трех сотрудниц и т. п.
Директор не может не видеть, что возникшая ситуация требует вмешательства и реорганизации. Наступает день, когда между директором и офис-менеджером происходит следующий разговор:
Д. Ксения, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден контролировать работу офиса, в то время как это ваша функция.
О-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои функции. Почему вы напрямую даете поручения девочкам? Если бы вы давали поручения только мне, я все сама контролировала бы.
Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить девочкам, что нужно сделать, чем ждать, когда вы вспомните о своих обязанностях по плановой работе.
0-м. Что вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что вы поставили их в особое положение и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от работы лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чем-то прошу!
Д. Ксения...
0-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали, что это нужно сделать до 12-ти часов.
Д. Но почему именно вы? Почему вы не делегировали это
кому-то из девочек?
0-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку вы их об этом попросили! Все. Можно мне поработать?!
Работа над кейсом потребует около часа. Тренер может выбрать разные пути:
1) дать время для обсуждения первого из трех вопросов кейса, получить ответы команд и записать их на флипчарте, обсудить их; затем дать время для обсуждения второго вопроса и т. д. В этом случае на чтение кейса рекомендую отвести 10 минут, на решение каждого из первых двух вопросов — по 10 минут, на решение третьего вопроса — 25 минут. Еще 25—35 минут понадобится на записи и обсуждения (всего — примерно
1 ч 30 мин).
2) дать командам 40—50 минут на решение всех вопросов кейса, а затем собрать ответы на все три вопроса и обсудить их в общем кругу в течение 20 минут (всего — примерно
1 ч 10 мин).
3) дать первой команде первый вопрос, второй — второй вопрос, а третьей и четвертой — третий вопрос. В этом случае работа над кейсом потребует меньше времени: 10 минут на чтение, 20 минут на обсуждение в командах и 20 минут на предъявление и обсуждение результатов в общем кругу (всего 50 мин).
Мне наиболее предпочтительным представляется первый вариант, хотя он и требует наибольшего количества времени.
Работа над кейсом должна оставить у участников многослойное впечатление: во-первых, у них должно быть ощущение, что любая ситуация может рассматриваться как задача, которую можно анализировать и решать; во-вторых, они должны почувствовать пользу тех концепций, с которыми познакомились в тренинге; наряду со всем этим, у них должно быть ощущение, что не может быть универсальных рецептов и всякий раз им придется решать свой кейс.
4.2.4. Командная работа «Свита паразитов»
Цель — исследование своей организации как паразитарной системы.1
Игра начинается после лекционного сообщения о паразитизме. Идея паразитизма должна быть представлена участникам скорее в образе изящного комара, нежели пиявки. Если речь идет о животных, все примеры должны касаться лишь паразитизма на теле, но ни в коем случае не внутри тела. Изящнее же всего демонстрировать паразитизм на примерах растений, с использованием схемы профессора Серебровского (см. раздел 3.2 и Приложение 3, п. 4).
Команды формируются по одному из известных принципов. Их численность -- не более четырех человек, лучше три. Как показывает опыт, осознание своей организации как свиты собственных паразитов или себя как члена свиты может быть болезненным для участников. Слишком большой состав команд может усугубить неприятные переживания. В группе с количеством участников более четырех значительно снижается межличностная чуткость и усиливается склонность к взаимному высмеиванию. Инструкция
Представьте себе вашу организацию как растение со свитой паразитов. Можно ли так представить вашу организацию? Обсудите этот вопрос в ваших командах. На это дается 10 минут.
(По истечении 10 минут): В каждой из команд участниками были представлены разные организации. Теперь выберите одну из этих организаций и изобразите ее схематически в виде паразитарной системы. Из вашего рисунка должно быть ясно, кто на ком паразитирует и в чем это выражается.
Можно использовать флипчарт, фломастеры, доску, разноцветные мелки.
На эту работу дается J5 минут.
1 Паразитарная система — популяция паразита вместе со всеми популяциями хозяев, поддерживающими ее существование (Беклемишев В. Н., 1956). Это микроэкосистема, компоненты которой связаны между собой трофическими и иными биологическими связями, которая обладает способностью к самовоспроизведению и саморегуляции численности партнеров и которая имеет пространственно-временные границы (Балашов Ю. С, 1991)
Когда рисунки команд будут готовы, тренер предлагает объединиться в круг и начать презентации команд. Лучше ограничить презентации, например, 2-мя минутами. Спорные вопросы можно будет обсудить позже. Презентация же должна отвечать на вопрос о том, какова паразитарная система данной организации.
На рис. 4.2 и 4.3 представлены модели паразитарных систем двух реально существующих организаций так, как их видят сотрудники этих фирм.
Рис. 4.3. Паразитарная модель фирмы 2
После окончания презентаций тренер благодарит команды за работу (скорее всего, во время презентаций он получит много новой и неожиданной информации). Затем он выносит на обсуждение вопрос: «Какова мотивирующая сила паразитизма?».
Это один из немногочисленных случаев целесообразности свободной дискуссии в группе. В процессе такой дискуссии уточняется понятие организационного паразитизма, высказываются идеи о его универсальности, о паразитизме как атрибуте любого наемного труда («Любой ход в наем — паразитизм») и т. п.
Задача тренера — обобщить высказывания участников о мотивирующей силе паразитизма.
Например, возможны такие выводы:
1. Паразиты — мотивирующий объект для людей с преобладанием альтруистического мотива.
2. Наличие паразитов — признак богатства территории и плодородия: «Это мои паразиты»; «У меня 5 паразитов. А у тебя?» (территоризм).
3. Паразиты хотят продолжать быть паразитами, и это стремление может заставить их делать что-то полезное.
4. Паразиты лояльны, лояльность может быть мотивом их хорошей работы (босс-таксис).
5. Паразиты концентрируют на себе недовольство тех, кто по-настоящему работает, и помогают снять избыток активации.
6. Паразит раздражает, вносит напряжение, отвлекает от работы, отнимает часть рабочего времени, заставляя работать за него, — он создает дискомфорт, а мотивирующая сила дискомфорта огромна.
7. Паразиты помогают выявить облигатных1 и необлигатных паразитов, так как они концентрируются, имеют тенденцию собираться в одну колонию. Потом можно депаразитировать необлигатных паразитов, и тогда облигатные пойдут искать себе другого хозяина.
1 Облигатный паразитизм означает, что данный организм может существовать только в составе паразитарной системы; необлигатный — что организм может вести и паразитический, и непаразитический образ жизни.
4.3. Деловая игра «Распределение окладов в фирме»
Деловая игра отличается от других заданий четкой измеряе-мостью задачи, нацеленностью на осязаемый результат, который можно оценить не только качественно, но и количественно. Во всех остальных аспектах деловая игра приближается к командной работе.
Деловая игра, связанная с распределением денег, обладает внутренним мотивирующим эффектом и служит живой иллюстрацией материального таксиса (мат-таксиса) и символического
территоризма.
Цель — установить различия в представлениях договаривающихся сторон о справедливом вознаграждении труда.
Эта игра проводится в конце первого дня. Поскольку речь идет о распределении денег, участвовать в игре, как правило, интересно всем, и все забывают об усталости. (На следующий день можно вернуться к этому опыту при рассмотрении мат-таксиса.)
Для усиления эффекта вовлеченности в работу тренер может соединить командную работу с ролевой игрой-омнибусом: все играют роли, проникаются ими и распределяют оклады, исходя из своих ролей.
Инструкция
Дамы и господа! Поздравляю вас! Мы с вами в полном составе приглашены на работу в новую фирму «Russkiy Ljon» (Тренер пишет на доске это или какое-нибудь другое название по-английски, чтобы заинтриговать, заставитьдогадываться, что это такое — например, здесь — «Русский лен».) Эта фирма создана на базе 100% иностранного капитшга, но весь персонал у нее будет российский. (Тренер показывает на флипчарте заранее начерченную структуру фирмы — рис. 4.4.)
Владелец фирмы распределил между вами должности на основании результатов собеседования, которое вы столь успешно прошли. Поскольку он иностранец, у него были какие-то свои критерии в распределении должностей. Сейчас вам будут назначены ваши должности.
Рис. 4.4. Структура фирмы
Тренер раздает участникам карточки с названиями должностей. При этом целесообразно использовать психодраматическую замену ролей: наиболее авторитетные участники группы должны получить должности офис-менеджера и секретаря; самые незаметные, пока мало проявившие себя, должности Генерального директора и его заместителя, самые экспрессивные и непунктуальные — должности главного бухгалтера и его заместителя и т. п. Это наполнит игру вызовом (challenge) и будет способствовать достижению ее цели — заострению различий в представлениях договаривающихся сторон о том, какая компенсация кажется им справедливой.
Владелец фирмы (Mr. Sidoroff) выделил на зарплату 15 000долларов США в месяц. При этом он считает, что сотрудники сами должны распределить оклады между собой. Так будет демократичней.
Итак, у нас 15 000 долларов. Их нужно распределить между шестнадцатью должностям^. Работать будем в пяти командах:
1. Генеральный директор и его заместитель;
2. Три директора — по производству, по персоналу и по маркетингу;
3. Семь начальников отделов;
4. Главный бухгалтер и его помощник;
5. Офис-менеджер и секретарь.
Прошу команды занять разные участки комнаты, чтобы неме-
шатъ друг другу...
Ваша задача: Каждая команда должна назначить оклады не только себе, но всем сотрудникам, начиная с секретаря и заканчивая Генеральным директором. 15 000 долларов должны быть распределены между всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работы фирмы.
На эту работу вам дается 15 минут.
Опыт показывает, что команды, состоящие из 2-х участников, справляются с этой работой быстрее, чем команды большей численности. Тренер может образовать не одну, а три команды начальников отделов, по их принадлежности разным дирекциям, но в этом случае большего времени потребуют сбор ответов команд, регистрация их на флипчарте и, возможно, последующее обсуждение.
Приведем пример ответов команд (по данным мотивацион-
ного тренинга в Москве, 1999).
1 Количество должностей зависит от количества участников в группе. Если их меньше 16-ти, можно пожертвовать должностями начальника отдела упаковки (так будет даже лучше — в каждой дирекции станет по два отдела), заместителя главного бухгалтера (в этом случае Генеральный директор, его заместитель и главный бухгалтер объединяются в одну команду), секретаря; можно вместо двух начальников отделов сделать по одному заместителю директора.
Таблица 4.2
Пример распределения окладов в фирме «Russkiy Ljon» (затемнением отмечены оклады, назначенные командой самой себе)
1 Сумма окладов во втором столбце (смета группы директоров) составляет 15100, в третьем (смета начальников отделов) — 15050, в пятом (смета работников офиса) — 14800. Тренер обращает внимание на такие ошибки. Можно просто предложить исправить их, можно попробовать обсудить их причины.
Как видно из табл. 4.2, участники московской группы оказались довольно единодушными в назначении окладов различным
должностям.
И все-таки можно отметить довольно большие расхождения, например в окладах, назначенных Генеральному директору и офис-менеджеру. Обсуждение этих расхождений помогает подойти к вопросу об общей философии организации. Показательно, что в четырех командах из пяти оклады начальникам отделов по персоналу оказываются на последнем месте, и в целом предпочтение отдается производству, и лишь в одном случае (у команды директоров) — маркетингу.
Тренер подводит итоги работы, анализируя выявленные различия и комментируя их. Например, он может сослаться на обычный упрек иностранных партнеров в адрес российских менеджеров: «Product oriented vs.customer oriented» («Ориентируетесь на продукт, вместо того чтобы ориентироваться на клиента»). Он может сослаться также на данные иностранных авторов о том, что лишь 18—25% общего рабочего времени в развитых странах уходит на производство товаров, а остальные 75-82% — на рекламу, продвижение товаров и сопутствующие услуги (профессор Грег Мак-Дональд, устное сообщение в Стокгольмской школе экономики, 1999; профессор Бо Эдвардсон, устное сообщение в Стокгольмской школе экономики, 1999).