Еще одной важной особенностью французского филиала было то, что ответственный за улучшение качества чиновник принадлежал к ключевым фигурам в руководстве, обладал реальной властью и пользовался авторитетом. Нам стало ясно, что успех программы непосредственно зависит от того, насколько предано идеям качества руководство отдельных подразделений. Говоря словами Трэгэша, «заинтересованности в успехе генералов еще недостаточно; успех кампании – в руках полковников, руководящих войсками на поле боя».
Среди отстающих подразделений особенно скверно шли дела у отечественного отдела продажи и обслуживания. Причины его отставания меня буквально поразили. Поскольку 1986 год был очень тяжелым, глава этого подразделения распорядился заморозить программу «обучения качеству». Он счел, что, если продажи идут плохо, он не может тратить время своего персонала на переподготовку. В результате только 30% его работников прошли «обучение качеству» – совершенно неудовлетворительная цифра! Конечно же свертывание обучения было неверным решением. Для такого огромного подразделения, имевшего широкие контакты с потребителями, так плохо включиться в программу улучшения качества было существенной ошибкой. Мы поспешили ее исправить и среди прочего сменили руководителя, отвечавшего за качество, на другого, более энергичного и преданного нашему делу.
Лучшие отделы видели в программе качества возможность стать победителями, а не что-то такое, что надо делать в угоду руководству корпорации. У худших был совсем иной подход. Один из менеджеров признался мне, что он прошел обучение, но не слишком стремился использовать изученные методы, пока Пол Аллер не попросил его применить их в одном проекте, над которым Пол осуществлял личный контроль. До тех пор, сказал менеджер, он ратовал за качество только на словах.
Мы обнаружили еще один явный недочет: менеджеры не давали себе труда проверить, как идет работа, и убедиться, что методы улучшения качества действительно применяются и приводят к желаемым результатам. «Проверка» – необходимое звено в цепочке ИИОП, но ею пренебрегали. Возможно, мы зря использовали слово с тем же корнем, что инспекция1, поскольку под «инспекцией» понимается проверка в самом конце процесса, и к тому же в этом слове есть что-то армейское. Кроме того, во время обучения мы не преподавали методы проверки, полагая, что менеджеры все это и сами умеют. Нам казалось, что начальника могло обидеть само предположение, что он не знает, как проконтролировать своих подчиненных.
Но в один прекрасный день Пол Аллер сказал: «По-моему, я и сам не знаю, как нужно проверять»,– и эта фраза оказалась решающей. Был разработан четырехчасовой курс обучения для руководителей трех высших уровней. Мы настаивали на том, что необходима не инспекция в конце процесса, а постоянная связь, и объясняли как ее добиться. Менеджеры должны были превратиться в репетиторов, постоянно контролирующих, выполнены ли и как именно выполнены все шаги алгоритма, ведущего к достижению высокого качества. Мы демонстрировали видеофильмы, показывающие, что должны спрашивать менеджеры, когда подчиненные приходят к ним отчитываться. Главная их задача – установить, выявлены ли истинные причины возникших проблем. Вскоре процесс проверки в «Ксероксе» стал намного эффективнее.
Другим недочетом, выявившимся во время опросов, было то, что мы награждали и продвигали по службе людей, не слишком веривших в идеи качества и недостаточно занимавшихся их внедрением. В результате в системе возникал «шум» и она посылала самые разнородные сигналы. Повышение по службе – главный критерий, позволяющий сотрудникам судить о том, что для руководства компании действительно важно. Систему повышений и награждений следовало пересмотреть. Мы определили для себя, кто мог получить повышение, и разбили служащих на три категории: «образец для подражания», «компетентен» (то есть находится на пути к тому, чтобы перейти в первую категорию) и «должен работать над собой». Чтобы занять одну из пятидесяти ведущих должностей в компании, служащий должен быть «образцом для подражания» и внести свой вклад в движение за качество. Должность менеджера менее высокого ранга мог получить «компетентный» сотрудник. А те, кто должен был работать над собой, повышению не подлежали. Первое, что требовалось от «образца для подражания», была вера в программу «Лидерство через качество» и работа в соответствии с ней.
Данные обследования стали нам доступны в начале лета 1987 года и наводили на грустные мысли. Я целый день провел в конференц-зале на первом этаже, совещаясь с Недлером, Аллером, Рикардом, Хейлперном и Дереком Хенли, подчиненным Рикарда, и совещание это оказалось не из легких. Бесспорно, компания была далека от намеченных целей. Мы надеялись, что к 1987 году программа «Лидерство через качество» заработает на полную мощность, а выяснилось, что мы отстаем от графика как минимум на два года. Необходимо было тратить на программу улучшения качества вдвое больше сил и действовать вдвое настойчивее.
Ситуация напоминала ситуацию с ракетами во время кубинского кризиса. Я отдал приказ вывести ракеты из Турции, а они там по-прежнему оставались. Вероятно, такие «ракеты в Турции» неизбежны для всех корпораций. Многие считают, что руководители высшего ранга отдают приказы, а подчиненные их выполняют, но это не так. Самое трудное в широкомасштабной программе – добиться ее выполнения. Между замыслом и его осуществлением всегда имеется огромный зазор.
Не так уж мало людей жаловалось мне, что ответственные за качество служащие только мешают работать, и это приводило меня в ярость. Я говорил в ответ, что они неверно воспринимают Ситуацию. Я доставал из кармана карточку, на которой были перечислены основные пункты нашей программы качества, и другую, на которой были выписаны наши цели. Я показывал первую и говорил: «Вот каким способом мы добьемся того, что указано на второй». Программа улучшения качества – не помеха, а напротив, способ осуществить наши цели.
Еще одну ошибку мы, а вернее, я сам, допустили в самом начале, в 1983 году. Мы считали одинаково важными три показателя: рост возврата по активам, увеличение долина рынке и повышение степени удовлетворения покупателей. Иными словами, пытались улучшить все три показателя сразу. Меня неоднократно и настойчиво спрашивали, какой из них я считаю главным. Полагаясь на свой прежний опыт в «Ай-Би-Эм», я отвечал, что искусство управления подразумевает умение сочетать сразу несколько факторов. Я отказывался назвать главную цель и призывал сосредоточиться на взаимодействии всех трех указанных факторов. Все три одинаково важны, и мы должны добиться улучшения по всем трем показателям.
Мы старались напомнить служащим об этих трех показателях самыми разными способами, в частности, перечислили их и в маленькой пластиковой карточке. На словах мы придавали всем трем показателям одинаковое значение, но действовали так, как если бы определяющим был возврат по активам. Завоевание рынка и удовлетворение потребителя оказались на втором плане. Эта психология корнями уходила в историю становления «Ксерокса». Зачем беспокоиться об удовлетворении потребителя, если ты – единственный поставщик данного товара? Зачем заботиться об увеличении своей доли на рынке, если весь рынок – твой? Все определялось возвратом по активам и ростом прибыли.
Однажды мы прогуливались по холлу с Вейландом Хиксом, и я сказал ему: «Нам никак не удается повысить степень I удовлетворенности потребителя до желаемого уровня». Вейленд согласился со мной и добавил: «У меня есть предложение. Я понимаю, что это непросто, но, по-моему, вам следует объявить, что вы считаете степень удовлетворенности потребителя важнейшим из всех показателей. Вряд ли мы добьемся того, что нам нужно, если не примем это решение и не объявим о нем всем сотрудникам».
Недлер опросил в неофициальном порядке ряд менеджеров и подтвердил предположение Хикса. Они тоже испытывали определенное напряжение при максимизации сразу трех показателей. Я обдумал все и пришел к выводу, что мы должны изменить приоритеты целей. «С этого дня мы сосредоточим наши усилия на удовлетворение потребителя, – объявил и подчиненным.– Рост этого показателя повлечет увеличение нашей доли на рынке сбыта, а то и другое со временем резко увеличат наши прибыли». Я понял, что изменить поведенческие стереотипы корпорации можно только сосредоточившись на запросах потребителя, а значит, «уравнивание в правах» всех трех показателей было ошибкой. Тем более что в их равнозначность для руководства все равно никто не верил. Все считали, что прибыль – прежде всего. Мое решение о перестановке приоритетов могло показаться непоследовательным, но оно означало существенный поворот на пути реализации нашей программы. Оно переставило акценты в нашей деятельности и послужило началом новой главы в истории корпорации. Теперь я полностью пересмотрел свою философию менеджмента. Я глубоко верю в то, что необходимо сосредоточить все внимание на непосредственном потребителе продукции и это само по себе приведет к финансовым успехам. Думай я так с самого начала, мы сэкономили бы минимум год, а может быть, и два.
В дополнение к сказанному, Пол Аллер и я, ежемесячно выслушивая отчеты о деятельности наших отделов, стали с особым пристрастием выяснять, как они внедряют «Лидерство через качество». Уйти от ответов на вопросы такого рода было невозможно. Люди не могли не придавать значения нашему вниманию к программе, оно способствовало росту их временно угасшей активности в этом направлении. Разумеется, кое-кто пытался уклониться от отчетов по внедрению «Лидерства через качество». К этой программе относились без особых симпатий глава «Рэнк-Ксерокс» и менеджер, курирующий международные операции. Мы постановили, что каждый отчет о деятельности подразделения должен включать в себя раздел о шагах по улучшению качества. В апреле 1987 года один из таких отчетов делал «Рэнк-Ксерокс», и его руководители отчаянно, но безуспешно выступали против включения этого раздела в повестку дня. Они отчитывались лично, собрание продолжалось восемь часов с перерывом на ланч. Пункт, касающийся «Лидерства через качество», был в повестке дня последним, и, чтобы дело до него не дошло, представители филиала нарочно затягивали обсуждение других тем. Перед перерывом Пол Аллер объявил, что хочет немного изменить порядок обсуждения тем – после ланча будет принят отчет по «Лидерству через качество». Этот символический шаг широко обсуждался в компании, и постепенно «уклонисты» стали понимать, что им придется либо перейти в ряды сторонников качества, либо сменить место работы.
Норм Рикард сказал об этом так: «В классической литературе по бизнесу считается, что самое узкое место при реформах – руководители среднего звена в производственных и торговых подразделениях. А по-моему, это верхняя прослойка менеджеров среднего звена и нижняя прослойка менеджеров высшего уровня. Они обосновались в очень уютных нишах, их образ жизни вполне их устраивает, в случае перемен им угрожает самая сильная опасность. Представьте себе такую ситуацию: в Бостоне запретили бейсбол. Джим Раис, лучший бостонский бейсболист, сетует: „Как так можно! Ведь я бейсболист". А ему говорят: „Нет, вы баскетболист. Попробуйте выступить за „Кельтов". Он пробует, и выясняется, что он маловат ростом. „Попытайте себя в футболе". Он жалобным голосом говорит, что вес у него – всего сто восемьдесят фунтов. „Подайтесь тогда в хоккей к „Медведям". Он возвращается и говорит, что у него слабые щиколотки, да и на коньках он катается плохо. Мы затеяли радикальные перемены, и в ходе их выяснили, что у многих менеджеров, фигурально выражаясь, не хватает роста и веса или слабоваты щиколотки».
С каждым днем я все больше узнавал о качестве и о том, как его улучшать. Сведения приходили ко мне из самых разных источников. Во-первых, Дэвид Недлер и я поддерживали контакты с другими директорами и менеджерами высшего ранга, которые стремились осуществить глобальные изменения в своих компаниях; с нами сотрудничали Джейми Хугтон из «Корнинга», Боб Аллен из «Эй-Ти-энд-Ти» и Пол О'Нил из «Алкоа». Для меня это сотрудничество было очень полезным, мы узнавали друг от друга много нового, обмениваясь опытом, как удачным, так и горьким.
Когда началось наше широкомасштабное обследование, Пол Аллер и я сосредоточились на двух моментах. Мы старались изменить стиль руководства менеджеров на уровне групп и подразделений и стали ориентироваться главным образом на удовлетворение Запросов потребителей. Это было началом в той "цепи усилий, которая в конце концов помогла нам перевалить через хребет.
В сравнительно короткий срок наши «сигналы сверху» стали доходить до тех, кому они были предназначены. Во время поездки по Европе Норм Рикард встретился с менеджером, который упомянул, что недавно прошел вместе со своей командой повторный курс «обучения качеству». Рикард изумился и спросил, зачем ему это понадобилось. Тот ответил: «Затем, что в первый раз я отнесся к переобучению не слишком серьезно: мне казалось, что все это ненадолго. Думал, что „качество" – очередной ароматизатор для мороженого. Но когда увидел, как энергично Аллер взялся за программу, то слегка струхнул. Мы поняли, что отсидеться в кустах больше не удастся».
ГЛАВА ТРИНАДЦАТАЯ
Расцвет качества
Когда в землю упали первые семена идеи качества, я не рассчитывал, конечно, на скорый результат, однако и не предполагал, что ждать придется так долго. Для такого нетерпеливого человека, как я, это была настоящая пытка. И все-таки реорганизация, вкупе с предпринятыми в 1987 году действиями, которыми мы в большой степени обязаны Полу Аллеру, привели к определенным переменам.
С той поры как Хэл Трэгэш и Норм Рикард впервые заговорили о качестве, а я блуждал в темноте, не зная, какой выбрать путь, сделано было немало. Каждый день, каждая неделя приносили все новые и новые результаты, убеждавшие в правильности принятых решений. К концу 1988 года все сто тысяч служащих корпорации прошли переобучение. Теперь они работали согласованно, словно одна команда. Об улучшении качества продукции и обслуживания отзывалось все большее число потребителей. Прибыли росли. На рынке мы продолжали шаг за шагом отвоевывать у японцев утраченные прежде позиции.
Изучение потребительского спроса свидетельствовало о том, что мы движемся в правильном направлении. Внутренние совещания стали проходить спокойно и плодотворно. Ежегодные дни «Ксерокса», проводившиеся под девизом «Работаем вместе», превратились для руководства корпорации в один из самых действенных способов общения со служащими. Эти дни собирали вместе служащих, потребителей, поставщиков, представителей общественности, ученых, государственных чиновников. Популярность их возрастала с каждым годом.
В мае 1988 года, впервые после внедрения в производство «серии-10», мы выпустили на рынок новые копировальные машины под общим названием «серия-50». Это были модели самого высокого качества, какого нам только удавалось добиться. Поскольку мы не переставали стремиться соединить копирование с вычислительной техникой, эти машины способны были сканировать, печатать, копировать и скреплять страницы. Кроме того, их можно было подсоединить к компьютеру с графическим выводом и набором разнообразных шрифтов. Поль Аллер, представляя 50-ю серию широкой публике, заявил: «Теперь именно мы устанавливаем планку, на которую будут равняться наши конкуренты». Среди представленной на рынок техники была «модель-5090» – самая быстрая в мире копировальная машина, производившая 135 копий в минуту. Другие копировальные аппараты – 5052, 5046, 5028 и 5018 – относились к моделям средней стоимости. Разработкой «серии-50» мы продолжали заниматься не один год, особое внимание уделяя качеству продукции.
Служащие корпорации сами теперь старались изучать чужой опыт. Это похвальное стремление распространилось у нас как нигде. Мы быстро приближались к поставленной ранее цели: добиться того, чтобы каждый сотрудник каждого отдела, включая юридический и стратегического планирования, сопоставляли методы своей работы с аналогичными методами в других компаниях. Важно отметить, что нас интересовала организация труда не только у конкурирующих фирм, но и на предприятиях, занятых в других отраслях. Нам было чрезвычайно полезно сравнить себя с «Кодаком», «Ай-Би-Эм», «Каноном» и «Рико» – например, в сфере обслуживания. Сотрудники аналитической лаборатории, вызвав механика «Кодака», засекли время, и оказалось, что он явился и устранил неисправность примерно за то же время, что и наша служба.
Как-то раз Боб Кемп, аналитик отдела материально-технического обеспечения, сыгравший одну из ведущих ролей в организации соревнований внутри компании, прочитал статью про Л. Вина, крупного дистрибьютора почтовых фирм, и отправился к нему в Мэн. На складе он обнаружил, что там собирают, комплектуют и упаковывают товары раза в три быстрее, чем наша служба комплектации, занимающаяся пересылкой запасных частей. Оказывается, Бин заказал специальную компьютерную программу, позволявшую рационально размещать товары на складе. Мы переняли эту идею и разработали для своих служб аналогичную программу.
Боб Кемп был человек очень неглупый. В следующий раз он отправился изучать опыт фирмы, занимавшейся доставкой медикаментов, поскольку нам тоже приходилось иметь дело с поставками малогабаритных грузов, а они делали это намного быстрее и лучше нас. Затем изучил работу «Катерпиллера», доставлявшего, опять же как и мы, крупногабаритные грузы.
Чтобы поддержать изучение опыта чужих фирм и соревновательность, мы даже написали обращение к служащим «Ксерокса», где самым доступным образом излагали основные соображения. Там, в частности, говорилось: «Каждый из нас должен понимать, что, сталкиваясь с очередной проблемой, „Ксерокс” не всегда может знать ее лучшее решение».
Важным этапом стало обращение к опыту «Америкен экспресс». Обслуживание кредитных карточек производится 24 часа в сутки, и владелец карточки может в любое время получить по телефону любую интересующую его информацию. Одна из самых серьезных проблем «Ксерокса» заключалась в том, что наши клиенты были не в состоянии добиться по телефону какой бы то ни было справки. Их отсылали от одного служащего к другому, поскольку, похоже, информацией в полном объеме не владел никто. После изучения опыта работы c «Америкен экспресс» мы удовлетворяли клиента после первого звонка примерно на 85%, в то время как прежде этот процент практически равнялся нулю. А наш филиал в Канаде, обратившийся по той же причине к опыту «Ай-Би-Эм», внедрил его у себя и усовершенствовал с таким успехом, что вскоре уже «Ай-Би-Эм» стала просить у него позволения изучить опыт.
Этот случай был далеко не единственный. Наш главный информационный центр в Уэбстере, штат Нью-Йорк, остро нуждавшийся в то время в совершенствовании методов организации, обратился за справкой в торговую сеть «Ай-Би-Эм» и выяснил, кто считается лучшим информационным центром в Соединенных Штатах. Им оказался информационный центр самой «Ай-Би-Эм». Работал он и впрямь великолепно, намного лучше нашего. Но уже через пару лет мы догнали и по многим показателям перегнали их, после чего они перестали делиться с нами информацией. Злые языки утверждали, что нам не хотят давать какую-либо информацию потому, что мы ею же их и бьем.
У нас всегда неважно работал отдел, занятый производством электронных деталей копировальных машин, однако после изучения опыта соответствующих компаний в странах Дальнего Востока, Америки и Европы положение настолько изменилось, что он оказался в состоянии брать дополнительные заказы у других фирм.
В течение всего лишь нескольких лет, улучшая организацию производства, мы добились значительных успехов. Себестоимость продукции примерно на 70–80% состояла у нас из стоимости поставлявшихся нам комплектующих деталей и материалов. Было решено максимально сократить расходы и в этой части. Воспользовавшись опытом японских фирм, мы уменьшили число поставщиков с 4 тысяч до 400. Таким образом, нам удалось снизить стоимость производимой продукции, с учетом инфляции, на 50%. Кроме того, избавившись от такого количества поставщиков, мы смогли сократить и группу технического контроля. Если ранее контроль над материалами и комплектующими осуществляли 300–400 человек, теперь их число снизилось до 50. В настоящее время примерно 95% комплектующих и материалов, поступающих в «Ксерокс» от поставщиков, вообще (не проверяется, поскольку мы работаем исключительно с надежными компаниями, гарантирующими качество.
В сборочном цехе в Уэбстере мы стали ежедневно вывешивать информационные листки, где перечислялись обнаруженные накануне дефекты сборки, чтобы каждый рабочий понял, что контроль за качеством должен быть поистине всесторонним.
Теперь стены наших цехов украшали всевозможные графики и таблицы, из которых было видно, как работает тот или иной участок. Благодаря этому заметно улучшилось качество сборки. Кроме того, сборка новых моделей стала гораздо проще. Если раньше сборка модели обходилась в 200 долларов, то в 1989 году она стоила не дороже 70 долларов, а конструкторы уже подумывали, как снизить эту цифру до 40. Для ускорения этого этапа работ был частично использован японский метод «канбан», заключающийся в том, что детали доставляются в сборочный цех не только в определенный срок, но и в определенном порядке.
Тогда же мы начали применять разработанный японским инженером Гениси Тагуси метод учета конкретных факторов. Например, если в заводских условиях невозможно должным образом контролировать температуру, при которой осуществляется производственный процесс, то этапы процесса не должны быть подвержены влиянию температуры. Сходным образом данный метод учитывал контроль над каждым этапом и каждым материалом.
В конструкторском центре в Уэбстере сотрудники взяли для себя за правило добиваться того, чтобы в каждой новой модели был хотя бы один «дантоцу». Дантоцу» – японское слово, введенное Тони Кобаяси из «Фудзи-Ксерокса», оно означает «лучший из лучших».
Стали меняться даже, казалось бы, несущественные мелочи. Сотрудникам одного из наших торговых агентств как-то пришло d голову перенести стоявший в дальней комнате компьютер, на котором обрабатывались заказы, прямо в офис. Они переставили мебель и поставили компьютер. На клиентов это произвело сильное впечатление.
Несколько лет назад мы считали предметом своей гордости скорость доставки товара потребителю, не понимая, что того интересует не столько быстрота получения, сколько точность исполнения заказа. В лучшем случае мы могли обещать, что машина будет доставлена через две недели. Пол Аллер решил и эту проблему. Он организовал проектную группу, которая разработала систему, позволявшую отследить прохождение любого заказа в любое время, в результате чего клиент мог заранее знать точную дату доставки.
Временами внедрение нововведения требовало и психологической перестройки-руководителей. Так, например, когда из ремонтных цехов в Оукбруке, штат Иллинойс, где дела шли из рук вон плохо, был назначен новый директор, его напутствовали словами: «Если для повышения качества придется остановить конвейер, останавливайте». Раньше для директора цеха или завода не было ничего страшнее остановки конвейера. Для того, чтобы отважиться на такой шаг, требовалась причина не менее серьезная, чем, например, торнадо или объявление войны. Но вот настал день, когда количество брака превысило все мыслимые пределы, и директор цеха или завода, понимая, что теперь ничего не остается, как остановить конвейер, а своему начальству, ожидая резкого отказа и неминуемой но, к своему изумлению, слышит: «Да, вы абсолютно правы. Если надо останавливать – останавливайте».
Отличных успехов добилась группа, занимавшаяся маркетинговыми операциями на внутреннем рынке и так бледно выглядевшая при подведении итогов 1987 года. Начиная с 1990 года, она стала проводить переаттестацию всех своих пятидесяти отделений, самым тщательным образом проверяя работу персонала, что понравилось, естественно, далеко не всем. Менеджерам казалось, что на проведение переаттестации времени тратится больше, чем на работу с клиентами, но руководство стояло на своем, и эта группа до сих пор считалась одной из лучших по качеству поставок и работе с клиентами.
Существует множество примеров того, как в разных разделениях специально организованные группы находили скрытые резервы, за счет которых поднималось качество обслуживания потребителей. Так, например, произошло в чикагском торговом секторе в отделении «Чикагские асы», занимавшемся продажей крупноформатных копировальных аппаратов. Там не вели никакого учета потребительского спроса, в результате чего, согласно нашим данным, потребительский отдел удовлетворялся не более чем на 75%. Для повышения эффективности была создана специальная группа из семи чело! перед которой поставили задачу добиться удовлетворения потребительского спроса на 100%. Иными словами, перед ней стояла задача добиться того, чтобы ни один клиент не ушел недовольным.
Члены группы регулярно встречались с потребителями, методически изучая все возникающие проблемы. Они общались с клиентами напрямую, выясняя, кто чем недоволен. Обнаружилось, что сотрудники отделения могли иногда не ответить на телефонный звонок или потерять бумаги, что некоторые из крупных клиентов предпочитали бы иметь иную, более удобную для них форму оплаты счетов. Мы пошли им навстречу и учли все пожелания. Сотрудники службы часто находились в дороге, колеся по Иллинойсу и Индиане, и потому, конечно, их не всегда можно было застать на месте. Они выезжали дважды, а то и трижды в день. Было принято простое решение – звонить в офис не реже четырех раз в день и немедленно перезванивать клиенту.
«Асы» занимались продажей крупногабаритных копировальных машин, зачастую требовавших установочной площадки 12x15 футов и специальной электропроводки. Несмотря на то, что клиентов всегда предупреждали об этом заранее, площадка нередко оказывалась не готова и установка невозможна. Чтобы исключить подобное, «Чикагские асы» взяли за правило заезжать к клиентам накануне. Казалось бы, не надо большого ума, чтобы додуматься до таких простых вещей, однако раньше подобная мысль почему-то никому в голову не приходила.
В результате всех нововведений уже 86% потребителей положительно отзывались о работе подразделения, но «асы» на этом не успокоились, поскольку их задачей было удовлетворить потребителей на все 100%.
Еще одна история имела место в Литтл-Рок, штат Арканзас, в отделении технического обслуживания «Хай рокере», специализировавшемся на полнообъемных копировальных машинах и печатных устройствах. Все усилия служб были направлены на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. По результатам опросов стало известно, что потребности клиентов удовлетворяются в среднем на 83%. Подобно «Чикагским асам», в Литтл-Рок решили добиться 100% и потому разработали собственную программу улучшения обслуживания под девизом «Избалуем клиента!».
Первым делом «рокерсы» занялись опросом потребителей на местах, выясняя, что их устраивает в работе отделения, а что нет. Как выяснилось, 27% клиентов хотели, чтобы в случае возникновения неисправности поломку устраняли в более короткие сроки, еще 27% – чтобы обслуживание велось в вечернее время. Для начала «рокерсы» сделали упор на быстроте обслуживания. При повторном опросе они выяснили, какие именно срок и в каких случаях клиент считал бы удовлетворительными. После чего была составлена следующая шкала. На первом месте стояли аварийные вызовы, когда неисправность следовало устранить течение двух часов после вызова. На втором месте были неисправности, препятствовавшие работе (например, когда копировальная машина начинала «жевать» бумагу). В этих случаях неисправность следовало устранить в течение четырех часов. И наконец, неисправности третьей категории (например, скрипение какой-нибудь детали) следовало устранить в течение в течение восьми часов после вызова.
Степень очередности обслуживания была оговорена с клиентами. Новая система обслуживания резко отличалась от прежней, когда учитывалась лишь очередность поступления вызова и клиенты обслуживались согласно ей, независимо от произошла ли небольшая поломка или же машина целиком вышла из строя.
Когда в мае 1989 года в «Хай рокере» впервые ввели новые нормативы, соблюдать их научились не сразу. В первые два месяца механикам в случае аварийного вызова практически ни разу не удавалось уложиться в положенный двухчасовой срок. Ежедневно механики получали на руки список вызовов с учетом очередности и еженедельно проводили итоговые совещания. С каждым месяцем результаты становились все лучше, и через четыре месяца «Хай рокере» научились соблюдать график зовов.
Клиенты в полной мере оценили усилия «Хай рокерс» В 1989 году работой отделения, согласно опросу, осталось довольны 98,7%, в августе 1990 года – 100%, и с тех пор цифра не уменьшалась. Успех был потрясающий! Желая поделиться достигнутым, на «Хай рокере» сняли короткий видеоролик под названием «16 минут» (в подражание популярной телепрограмме «60 минут, который был показан во всех предприятиях корпорации.
Я не могу даже передать, что чувствовал, наблюдая совершавшиеся перемены. Когда-то у нас было в лучшем случае смутное представление о том, что нужно клиентам, теперь, последовательно и планомерно изучив их потребности, мы знали что должны делать. Когда-то мы старались не превышать среднестатистическое число ошибок, теперь стремились не допускать их вообще. Когда-то решения по любому вопросу принимались исключительно кем-то из высшего руководства, теперь, когда мы стали создавать планово-аналитические группы, решения сделались более обоснованными и продуманными и нередко принимались на местах.
У меня был свой собственный способ проверки качества техники «Ксерокса». Каждый год я заказывал себе что-нибудь из нашей продукции, оформляя заказ таким образом, чтобы никто не догадался, что его сделал глава корпорации, то есть ставил себя в положение рядового клиента. Вместе с детьми мы устанавливали машину в подвале, превратившемся в домашнюю контрольную лабораторию. В первых моделях недостатков было хоть отбавляй, но, начиная с 10-й серии, появились признаки улучшения. Заказал я и пару моделей 50-й серии, каждая из которых, включая прилагавшуюся инструкцию, оказалась выше всяких похвал. Если раньше инструкцию мог прочесть только специалист, то теперь ее понимала даже Ширли, никогда в копировальных машинах не разбиравшаяся.