Ряд руководителей с большим интересом отнеслись к поставленным вопросам, в том числе Фрэнк Пипп, Вейланд Хикс, возглавлявший отдел стратегии бизнеса для множительных аппаратов средней мощности, и Пол Аллер, чрезвычайно многообещающий руководитель, стоявший во главе «Рэнк-Ксерокс». Любопытно, что Пол обеими руками проголосовал за программу качества только из-за своей неудовлетворенности существующим положением вещей. Рыжеволосый, в очках, с неизменной улыбкой, Пол отличался глубоким интеллектом и терпеть не мог некомпетентности. Не один уже год он выражал недовольство неэффективным руководством компанией. С того дня как я стал ее президентом, он при каждом удобном случае давал мне понять, что я должен вести дела совсем по-другому и выступать провозвестником новых веяний. Однажды он даже прислал мне список мер, которые я должен был, по его мнению, предпринять, и список этот был длиннее, чем бельевая квитанция. В сущности, он просто пытался мне объяснить, как надо руководить компанией, и, по его собственному признанию, его невероятно удивило, что я немедленно не указал ему за подобную дерзость на дверь. Но я знал, какой он талантливый человек, и разделял его озабоченность. Как только в воздухе стали носиться идеи качества, Пол почувствовал надежду. Однажды он признался мне: «Я стал горячим их сторонником не от большого ума и не потому, что сразу все понял, – этого не было, а просто потому, что повеял ветер перемен. Я был готов поддержать любые перемены».
Когда участники конференции, разбившись на группы, обсуждали наш вопросник, вспыхнуло немало горячих дискуссий. Особенно ожесточенно дискутировался вопрос, как назвать ту революцию, которую мы затеваем. Вариантов предлагалось много, но мы никак не могли прийти к единому мнению. Поэтому я предложил специально сформированной Мной группе, в которую вошли Аллер, Недлер и Хикс, отправиться вместе с Трэгэшем в одну из комнат и не возвращаться до тех пор, пока они не придумают названия. Если они не придут к согласию, пусть в этой комнате и ночуют. Так из клубов дыма родилось «Лидерство через качество». Мы могли назвать новое движение как угодно, хоть «АБВ» или «Крестовый поход Кернса», но нам необходимо было коллективное творчество.
Когда во время конференции у меня выдавалась свободная минута, я беседовал с Недлером. В промежутках между собраниями я спрашивал, какое у него от них впечатление. Одно из его высказываний запало мне в душу. Он сказал: «Ваши служащие не умеют работать сообща. Они не слушают друг друга, не возводят общего здания, не сотрудничают». Я обдумал эти слова и понял, что Недлер совершенно прав. Менеджеры помоложе, такие как Пол Аллер, выделялись среди других именно своей увлеченностью общим делом, остальные же вели себя более чем сдержанно. Потолковав на эту тему, мы с Недлером пришли к выводу, что необходимо раскачать наших директоров и добиться того, чтобы они изменили свои привычки, чтобы работа задевала их за живое и они не боялись испачкать руки.
Эти беседы помогли нам с Недлером сблизиться. Наряду с другими темами мы обсудили мой рейтинг, полученный в результате опроса подчиненных. Недлер сказал, что в некоторых вопросах мне предстоит поработать над собой, особенно это касается порядка и дисциплины. Но в первую очередь следует заняться качеством процесса управления.
Наши беседы со временем переросли в регулярные совещания. Мы стали проводить их с 1983 года, а раз в году работали над отчетом о моих персональных достижениях. Мы встречались на протяжении недели между Рождеством и Новым годом. Большинство служащих брали в это время отпуска, и в здании было тихо, как в морге. Мне это нравилось. На меня не давили многочисленные встречи и телефонные звонки, и я мог не торопясь обдумать самые важные вещи. Я письменно оценивал свою деятельность, а Недлер просматривал мой текст вместе со мной, по-своему оценивая, что я сделал правильно, а что нет. По-моему, я довольно самокритичен, но насколько объективна моя самооценка – вопрос открытый. Иногда я ставил себе в заслугу то, что Недлер оценивал негативно. Например, мы создали оперативную группу по практике администрирования. Я считал это успехом, но Недлер сказал, что необходимость в этой группе была мне очевидна уже два года назад и я очень затянул с ее созданием.
Когда я принимаю решение, я действую на его основе, и считаю это своим достоинством. Недлер же говорил, что, когда дело касается персонала, я частенько бываю слишком нерасторопным. Я оптимист и верю в то, что люди способны исправляться. Нередко я давал им на это слишком много времени и теперь понимаю, что просто тянул с выходом из сложных ситуаций, если они затрагивали симпатичных мне людей. Если человеку следовало покинуть компанию, я никому не поручал передать ему об увольнении, а всегда сообщал эту неприятную новость сам.
Примером моей излишней медлительности может служить Ситуация с Джимом О'Нилом. Я точно помню, когда она окончательно разрешилась: каждый год я приглашаю Ширли на праздничный ланч между Рождеством и Новым годом. Это было в.1981 году, она ждала меня в ресторане, а я форменным образом скандалил с О'Нилом. Наконец я сказал: «Джим, нам пора расстаться». Я не собирался увольнять его в тот же день, до так уж сложились обстоятельства, а взрыв готовился давно. Я на опыте убедился, что Джим – человек острого ума, способный на очень толковые вещи, но крайне догматичный и ограниченный. Он во всем верил цифрам, ему недоставало гибкости. Если бы наладчик сказал Джиму, что такой-то ксерокс плохо работает, то Джим отправился бы в офис, просмотрел соответствующий отчет и, если бы там говорилось, что с ксероксом все в порядке, поверил бы отчету. Я же устроен иначе – я бы поверил наладчику.
Чисто по-человечески Джим мне нравился. Он очень быстро соображал. Это был человек жестокий, но, по-моему, не злой. Джим лучше других умел перейти от одного вопроса к другому и подвести черту под предыдущей темой, даже если она только что была предметом ожесточенных дискуссий. Мне нравилось, Как Джим держится в обществе, и я иногда играл с ним в теннис.
Однако его действия стали причинять компании вред. Когда в 1977 году я стал ее президентом, я не вдавался в инженерные вопросы. В них я всецело зависел от Джима, который полагался на группу своих подчиненных, совершенно уверенных в том, Что они делают все лучше всех. Если японцы в чем-то давали Нам фору, эти люди всегда находили этому объяснение. Я бывал иногда в Японии и мог, конечно, сам сообразить, что меня вводят в заблуждение. Но Джим никак не помогал разрешить эту ситуацию, и правильнее всего было бы отказаться от его услуг гораздо раньше.
Я обсудил с Недлером и вопрос о том, почему я не начал перестройку раньше. На это было несколько причин. Во-первых, опасаешься ее дестабилизирующего воздействия на корпорацию и на людей, которыми дорожишь и о которых заботишься. Во-вторых, боишься, что преобразования уменьшат приток прибылей, и потому склоняешься к постепенным, почти незаметным изменениям. А потом оказывается, что сделано слишком мало и слишком поздно. Бывают ситуации, когда необходимы радикальные меры, когда постепенность оказывается губительной. Можно сравнить это с попыткой усовершенствовать программное обеспечение за счет введения дополнительных строчек кода. Какое-то время это помогает, но затем обеспечение становится неустойчивым, а неустойчивость приводит его в нерабочее состояние. Гораздо правильнее вовремя сменить само обеспечение.
Бывает необходимость в постепенных переменах, а бывает – в радикальных. Вся трудность в том, что не всегда понятно, какие именно перемены нужны, проверить это зачастую можно только на опыте, и получить верный ответ удается далеко не сразу.
Совместная работа с Недлером над моими отчетами об успехах и промахах оказалась очень полезной, хотя уверен, что мало кто из руководителей занимался чем-то подобным. Наши отношения с Недлером были во многом уникальными. Человек, задействованный в системе, и человек, находящийся вне ее, редко работают вместе. Меня же, переступившего свой пятидесятилетний рубеж, это сотрудничество подтолкнуло к изучению новых вещей и к изменению стиля менеджмента.
К концу встречи в Лисбурге атмосфера была вполне обнадеживающей. Против нашей концепции никто не возражал, хотя далеко не все участники поддержали ее от всей души. Трудно в открытую оспаривать идеи об улучшении качества, но, как показал опыт, многие из менеджеров так ничего и не сделали для осуществления нашей программы. В день закрытия конференции я произнес речь, копию которой вручили всем присутствующим. Им было поручено обсудить ее со своими подчиненными и умножить число наших сторонников.
Я обратил внимание менеджеров на шесть составных элементов, которые, по нашему мнению, должны были превратить «Ксерокс» в компанию с продукцией высочайшего качества. Это: награды и поощрения; переобучение; стандарты и точность измерений; информация; оперативная группа преобразования; соответствующее поведение руководства. Я сказал слушателям: «В нашей компании происходит революция, мы низвергаем старую власть. Оперативная группа преобразования – это хунта, которая временно берет управление в свои руки. Стандарты и точность измерений – законы страны и нашей корпорации. Система наград и поощрений – взятие под контроль банков и всей экономики. Информация – контроль над прессой. Обучение персонала – контроль над университетами. А поведение высшего руководства – воспитание народа в революционном духе. Все эти элементы необходимы, чтобы изменить наш образ жизни. Так давайте же сделаем это, давайте преобразуем образ жизни „Ксерокса” в такой, который подобает компании с высочайшим качеством продукции».
На конференции нам пришлось нелегко, но, когда она закончилась, я пребывал в эйфории. Я ходил из комнаты в комнату и спрашивал сотрудников о впечатлениях. И все до одного отвечали, что это была лучшая конференция за время их работы в «Ксероксе». Я ликовал.
Как вспоминал впоследствии Трэгэш: «Мы с Келшем жили рядом и после Лисбурга вместе поехали из аэропорта к дому Келша, где нас ожидали наши жены. Что мы могли им сказать? Мы сказали, что мы совершили историческое деяние: заставили менеджеров принять тридцать четыре решения. Я до последней минуты сомневался, что удастся их туда заманить да еще заставить принять решения. Только после конференции я понял, насколько эффективной была политика Норма Рикарда, и убедился, что наша верхушка действительно в него поверила. До конференции я все время действовал с оглядкой».
Пока это был пик нашей деятельности. Происходившее напоминало строительство железной дороги через континент, когда паровоз пыхтит у тебя за спиной. Теперь предстояло прокладывать новые рельсы.
Сразу после Лисбурга нашей главной задачей стало сформировать команду внедрения качества (КВК), которая должна была придумать способы прокладки этих новых рельсов. Мы собирались дать команде максимальный срок в три месяца, чтобы к следующей конференции в Лисбурге, намеченной на август, иметь план осуществления нашей программы. В команду должно было входить пятнадцать человек – шесть сотрудников штаб-квартиры корпорации и девять из производственных подразделений.
Выбор руководителя КВК, то есть человека, которому предстояло обеспечить ее интенсивную и результативную работу доставил нам впоследствии немало хлопот. Одним из возможных кандидатов был Норм Рикард, и кое-кто из ключевых фигур нашей корпорации, в том числе сам Норм, эту идею активно поддерживали. Рикард отчаянно хотел руководить КВК. Он видел себя Моисеем, приведшим корпорацию к границам Земли Обетованной. Он оказался у реки, и его сильно бы травмировало, если бы переводить народ на тот берег стал кто-то другой. Но и я, и другие руководители чувствовали, что Рикард недостаточно силен в сфере межличностных отношений и ему нельзя доверить столь важную и деликатную миссию.
Когда Рикард узнал, что на эту должность назначают другого, он был невероятно огорчен и разочарован. Я решил, что будет несправедливо, если он продолжит работу над программой в качестве подчиненного. Поэтому, хотя он и числился в КВК, работал он в основном вместе с Фрэнком Пиппом над одним проектом, касающимся производственной стороны нашего бизнеса. Недлер поговорил с Рикардом о том, что для дальнейшей карьеры ему важно правильно принять этот удар, и настоятельно просил Рикарда оказывать максимальную помощь руководителю КВК. К чести Рикарда нужно сказать, что именно так он и поступил, и эти его усилия были впоследствии вознаграждены.
В результате на должность руководителя КВК был назначен Фред Хендерсон, выдвинутый руководителем группы внутреннего маркетинга. Как я позже узнал, он предложил эту кандидатуру не потому, что заботился об интересах компании, а просто потому, что недолюбливал своего сотрудника. Я одобрил кандидатуру Хендерсона. Когда мне его представили, я почувствовал, что он способный администратор и волевой человек, а его послужной список впечатлял. Я и по сей день уверен, что ряд авторитетных людей, задействованных в программе улучшения качества, равно как и непосредственные начальники Хендерсона, приложили недостаточно усилий, чтобы помочь ему реализовать свой потенциал лидера.
В формировании имиджа Фрэда Хендерсона есть одна интересная деталь. Он стал непопулярен в определенном кругу бизнесменов благодаря той роли, которую отвели ему в учебном видеофильме. Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, желая продемонстрировать будущим бизнесменам два разных стиля руководства, сделал видеозапись работы двух Менеджеров нашей компании, фиксируя на пленке ключевые Моменты их рабочего дня. Первым был Рен Зафиропулос, глава подразделения, занимавшегося плоттерами, вторым – Фрэд Хендерсон. Оба во время съемок не подозревали, что их ожидает, но я уверен, что Коттер с самого начала собирался сделать одного героем, а второго – козлом отпущения, и на роль козла предназначен Фред.
Недлер, Рикард и Трэгэш о Хендерсоне почти ничего не знали. Прослышав о его новом назначении, они раздобыли фильм Коттера и устроили в нашем конференц-зале просмотр. За просмотром последовал ряд не слишком приятных сцен.
По фильму, Хендерсон оказался типичным бюрократом, причем бюрократом в самом худшем смысле слова. В начале камера фиксирует сплошь исписанную страницу его календаря, после чего встречи с посетителями идут одна за другой с восьми утра и до конца дня, даже без перерыва на ланч. Но самое неприятное впечатление производит сцена, демонстрирующая двуличие Хендерсона,
Он ведет собрание, где вместе с подчиненными просматривает обучающий фильм, предназначенный дать нашим торговым работникам заряд бодрости, которого им хватит на год. Хендерсон начинает свою речь словами: «Я рад отметить, что фильм получился превосходным. Думаю, он действительно увлечет людей». Затем Хендерсон поднимает ряд второстепенных вопросов и закрывает собрание. После чего отводит одного из подчиненных в кабинет и говорит: «Я хочу устроить вам дополнительную проверку». И признается, что фильм показался ему никудышным и его интересует, нельзя ли этот фильм переделать.
День тянется мучительно долго. Хендерсон предстает перед нами вежливым и скучным человеком, не способным вдохновить сотрудников. В конце фильма его спрашивают: «Как вы оцениваете сегодняшний рабочий день?» – «Я им вполне доволен, – отвечает он. – Очень редко выдаются дни, когда удается сделать большой шаг, и сегодняшний день – не исключение. Мы занимались рядом серьезных проблем и, на мой взгляд, достигли небольшого, но прогресса. Если за день мне удается продвинуться в решении проблемы хотя бы на дюйм, я считаю, что день прошел недаром».
Зафиропулос, напротив, предстает перед нами в романтическом ореоле, он – предприниматель в лучшем смысле слова. Им нельзя не восхищаться. Он говорит на четырех или пяти языках. Он играет на пианино. Он яхтсмен. Он замечательный скрипичных дел мастер. Он гениальный повар. С ним интересно беседовать, в разговоре с ним рождаются новые идеи. Воистину, гигант Возрождения. Лучшего собеседника за обеденным столом и представить себе невозможно.
В начале фильма Зафиропулос сообщает: «У меня сегодня назначена всего одна встреча. В пятнадцать тридцать я увижусь с новыми сотрудниками и расскажу им о нашей компании. Все остальное время я полностью располагаю собой. Никаких обязательных дел. Таков мой обычный рабочий день. Может статься, я пойду потолкую кое с кем из коллег, узнаю, как обстоят дела с отгрузкой, как продвигаются кое-какие проекты, и так далее».
Он любит пошутить, он добродушен, в нем нет и следа присущей Хендерсону чопорности. У него в кабинете висит табличка, на которой большими буквами написано: «Дерзайте». Видеокамера фиксирует, как он расхаживает по зданию, заглядывает в офисы, улыбается сослуживцам, пьет кофе. Рабочий день Хендерсона напоминает дурную комедию, рабочий день Зафиропулоса – настоящий праздник.
На самом деле Зафиропулос просто избрал стиль руководства, диаметрально противоположный стилю Хендерсона. Он произносил перед своими подчиненными зажигательные речи о том, что корпорация не может играть для них роль отца, что все они – взрослые люди, ответственные за свои поступки. И подчиненные его любили. Однако из всех менеджеров корпорации именно Зафиропулос оказался самым невосприимчивым к японской угрозе. Он в упор не видел, какой устрашающей мощи достигли японцы в области его деятельности.
Но по контрасту с Хендерсоном Зафиропулос действительно впечатляет. И неудивительно, что при просмотре фильма Трэгэш ерзал в кресле и задавал Недлеру риторические вопросы, вроде: «Это и есть наш революционер?».
По документам Хендерсон был очень хорошим специалистом по рынку, к тому же он вполне соответствовал критериям, выдвинутым нами для руководителя КВК. Искомый человек должен пользоваться авторитетом в организации. Он должен быть достаточно молод, чтобы иметь возможность продвигаться по служебной лестнице дальше. А то, что он прекращает работу в своем производственном подразделении, должно восприниматься этим подразделением как потеря.
Беда Хендерсона состояла в излишнем политиканстве и в излишней озабоченности тем, какой будет его следующая после работы в КВК должность. Он стремился контролировать всю информацию, поступающую в сектор 3–1, то есть к руководителям высшего звена, что вряд ли пристало носителю революционного духа. Но, тем не менее, культуру общения, принятую в компании, Хендерсон представлял себе правильно. Он сообразил, что Рикард не возглавил команду преобразователей потому, что был резок и неуступчив, и решил, что руководство предпочитает его стиль работы. Он не понимал, что у нас происходят большие перемены или, во всяком случае, мы хотим, чтобы они произошли. Он оказался человеком, готовым лечь на рельсы только в том случае, если поезд по ним точно не пойдет. А нам нужен был человек, готовый лечь на рельсы при первой же необходимости.
Назначение Хендерсона вызвало в КВК ропот недовольства. Как сказал об этом Трэгэш: «По-моему, ему еще очень Долго придется разбираться, что к чему. Он нам все мозги повыковыривает. Ситуация такая, словно тренер поставил играть в нападении защитника. Невольно задумываешься, как он справится с игрой. Мы потеряли из-за Хендерсона массу времени. Его мозг работал как процессор с пакетным доступом, а нужен был произвольный доступ. Он не способен делать несколько дел одновременно».
При формировании КВК мы допустили еще несколько ошибок. Разумеется, среди ее членов были люди, играющие важную роль в жизни компании: Трэгэш, Рикард, неутомимый Джон Келш, Джо Кахалан из отдела коммуникаций, эксперт по качеству Химен Элиас, Ян Рейсбек из «Рэнк-Ксерокс». Мы разработали точные критерии, по которым руководителям рабочих подразделений следовало выдвигать людей для КВК. Это должны быть перспективные руководители с мобильной психикой, имеющие в компании репутацию самых надежных. Многие подразделения действительно выдвинули в КВК своих лучших людей, но некоторые руководители покривили душой, пренебрегли нашими критериями и предложили людей, совершенно неспособных выполнить возложенную на них миссию. На одних нельзя было положиться из-за отсутствия у них достаточного опыта работы. Другие оказались неперспективными начальниками, коротавшими свои дни в ожидании пенсии. Ряд подразделений восприняли возникновение КВК как возможность избавиться от балласта. Один из членов КВК вообще плохо формулировал свои мысли, и никто не понимал, что он, собственно, хочет сказать.
Подразделения, не верившие в нашу программу, поставляли нам заведомо неподходящих людей – прием довольно известный. Ни на что не годный сотрудник становился вдруг первоклассным специалистом, для наших целей лучше и не придумаешь. По моим оценкам, половина членов КВК оказалась не на своем месте. Мы недостаточно пристально присматривались к предложенным нам кандидатам: если руководство рабочего подразделения говорило, что этот человек идеально нам подходит, мы верили на слово и включали его в КВК.
Поскольку состав группы был неоднородным, в ней сразу же начались трения. Квалифицированные члены КВК жаловались, что чувствуют себя неуютно в присутствии некоторых своих коллег, поскольку те не соответствуют занимаемой должности.
Последние же при контактах со своими рабочими подразделениями боялись идти на риск. В результате на собраниях КВК oни рассказывали о внутренних, чисто рабочих проблемах, с которыми сталкивались в подразделении. Они не хотели обострять отношения со своими сотрудниками, и статус-кво оставался незыблемым.
А это было хуже всего, ибо члены КВК должны были инициировать перемены, способствовать перестройке или доказать ее невозможность. Из-за служебного несоответствия Сотрудников мы потеряли массу времени. Насколько я теперь понимаю, счет потерянного времени шел на месяцы».
Несомненно, КВК была не самой лучшей в мире оперативной группой, и мы это знали. Нам вовсе необязательно было продолжать работу с этим составом, можно было сформировать новую группу. Но мы этого не сделали, и прежде всего потому, что мне, честно говоря, не терпелось начать преобразования.
В первых числах апреля КВК впервые собралась в полном составе. Недлер, его коллега Рон Дукенски и Трэгэш разработали повестку дня. В конце концов, все члены КВК играли для себя роли, им нужно было какое-то руководство. На том же собрании я запустил программу, сказав примерно «Я прошу вас совершить революцию. Революционер – это профессия одиночек, и профессия опасная, поскольку есть риск получить пулю в лоб. Дополнительная трудность состоит в том, что на время революции мы не сворачиваем дела. Я являюсь вашим спонсором и прошу вас быть революционерами.
Мы решили не сообщать служащим о нашей деятельности пор, пока не сможем сказать им что-то убедительное. То есть работа КВК происходила без оповещения масс, своего рода семинар для менеджеров, и только.
Некоторым участникам подобный подход казался бессмысленным. «Кому нужна такая секретность? Почему бы не развесить повсюду плакаты о том, что мы собираемся сделать, а взяться за намеченное?» – «Мы так уже пробовали, не выходит, – сказал я. – Идеи качества должны быть разработаны до уровня внедрения. Вы первые, кто этим занимается,– понимаете или нет?»
Непосредственной задачей Хендерсона и КВК было превратить лисбургскую «Голубую книгу» в готовый к внедрению в производство план. Предполагалось, что большая часть рабочего времени КВК будет уходить на внутригрупповые совещания. Но раз в две недели члены КВК должны были проводить встречи с менеджерами тех отделов, где они постоянно работали, обмениваться с ними информацией и идеями. Таким образом, окончательный план внедрения носил на себе отпечаток коллегиальности.
Впрочем, первый месяц был посвящен обучению членов КВК. Некоторые знали о качестве довольно много, другие же только то, как это слово пишется. Часть людей не были даже знакомы со слайдо-магнитофонной композицией. Чтобы они лучше поняли нашу доктрину, их отправили в Японию, где они кое-что взяли на заметку. Кроме того, они посетили такие эффективно работающие корпорации, как «Ай-Би-Эм» и «Хьюлет-Пакард», где познакомились с прогрессивными методами работы. А Недлер обучал их тому, какими должны быть при преобразованиях руководители.
Вскоре начались серьезные сложности с Хендерсоном, который оказался на редкость авторитарным руководителем. Он верил в эффективность цепочки команд, терпеть не мог ни инакомыслия, ни критики и поступал порой как мстительный и самоуверенный человек. Был такой случай: на одном из первых заседаний команды внедрения качества (КВК) возникли какие-то разногласия, и Хендерсон разрешил ситуацию не самым лучшим образом. На собрании присутствовал консультант – сотрудник Недлера, и, когда оно кончилось, этот человек предложил: «Давайте прокрутим все снова». На профессиональном жаргоне это означает: давайте вспомним, как проходило собрание и чего мы на нем добились. Хендерсон попросил каждого из участников высказать свое мнение. Когда очередь дошла до консультанта, он в мягкой форме высказал в адрес Хендерсона ряд критических замечаний, которые считал конструктивными. Публично Хендерсон никак на них не отреагировал, но, когда собрание кончилось, сказал консультанту: «Следуйте за мной», – и отвел его в свой кабинет. Здесь Хендерсон обратился к консультанту совершенно недвусмысленно: «Я не желаю выслушивать при подчиненных критику в свой адрес. И чтобы гарантировать это, прошу вас больше не посещать наши собрания». Мы, безусловно, стремились к совсем иному психологическому климату. В идею качества составной частью входило представление об атмосфере открытости и дружелюбия, позволяющей обсуждать и устранять разногласия.
У Хендерсона честолюбие было написано на лице, и я считал это позитивным фактором. Он наверняка понимал, Кикой скачок в карьере себе обеспечит, если хорошо справится с возложенной на него миссией. Но и теперь, оглядываясь назад, я не уверен, что при назначении на эту должность UM могли застраховаться от ошибок. При выборе человека, осуществляющего преобразования, сталкиваешься с дилеммой. С одной стороны, он должен иметь авторитет в компании, но с другой стороны, этот авторитет имеет обычно тот, кто слишком хорошо вписывается в ее культурные стереотипы, а их-то мы и намеревались изменить. Хендерсон был тому отличным примером. Сейчас мне кажется, что было бы лучше, если бы мы выдвинули в лидеры человека с высоким интеллектом, который хорошо понимает задуманное нами и не напоминает без конца о том, что он – суперзвезда. Но в этом Случае есть опасность выдвинуть работника, который в программе улучшения качества видит для себя тихую гавань. В организациях нередко встречаются такого рода люди. Руководители говорят между собой: «Так что же нам делать со стариной Джимом? О, есть идея. Пусть он возглавит отдел Улучшения качества».
Недлер снова и снова повторял мне, что Хендерсон оказался не на своем месте, но я настаивал на том, чтобы команда постаралась с ним сработаться. Я говорил: «Лучшего менеджера этого ранга для программы улучшения качества у нас нет. Помогите ему эффективно работать». Сейчас я готов признать, что ошибался. Вероятно, Хендерсона следовало сместить гораздо раньше.
Сотрудники КВК жили в стэмфордском отеле, и жизнь у них была довольно сумасшедшая. Им следовало заслужить одобрение местного начальства, Хендерсона и мое. Они жили в одной гостинице, ели и пили вместе, в их кругу сложилась совершенно иная атмосфера, чем в кругу местных служащих, которые по вечерам разъезжались по домам. Они очень сдружились и выдвинули из своей среды неформального лидера Боба Тримпера, человека совсем иного склада, чем Хендерсон. Боб был представителем нашего латиноамериканского филиала, он отличался независимостью мнений и все хуже ладил с Хендерсоном. Тримпер ничего не имел против разногласий. Он принадлежал к числу тех людей, которых многие считают неуправляемыми, но если вам нужно, чтобы дело было сделано, смело обращайтесь к Бобу. Он был профессиональным космополитом. Во всех транснациональных компаниях встречаются такие люди: они предпочитают работать за границей. В то время, повторяю, Боб возглавлял наши операции в Латинской Америке. Он говорил на испанском, португальском и арабском языках, и для него не было большего удовольствия, чем жить в чужой стране.
Работа КВК продвигалась очень медленно, что усугублялось неоднородностью группы. Некоторые люди неожиданно заметно выросли в творческом отношении. Другим так и не удалось себя проявить. Один участник группы попросту был сумасшедшим. Он не мог спокойно высидеть ни одного совещания. Его продержали в КВК три недели, после чего Хендерсон его уволил. Другой член КВК с трудом говорил по-английски, но сомневаюсь, что умел писать. Его, тем не менее, не отчислили.
К счастью, ядро группы состояло из талантливых и преданных нашему делу людей, таких как Боб Тримпер, Дуг Харпер из канадского филиала, Вик Мут из инженерного подразделения и Дерек Хенли из правления. Вместе с прежними членами «Команды 11», то есть Трэгэшем, Ри-кардом, Келшем, Элиасом и Кахаланом, они запустили программу, которая действительно привела к изменениям. Со временем они завершили переработку «Голубой книги» – ее превратили во всеобъемлющий, основанный на идеях Недлера о преобразовании организаций план действий на пять лет: за это время мы надеялись полностью внедрить программу «Лидерство через качество». В новом варианте «Голубой книги» подчеркивались значение изменения поведенческих стереотипов и роль всеобъемлющего целенаправленного руководства со стороны менеджеров. Мы писали о необходимости обучения менеджеров и служащих тем навыкам и приемам, которые позволят постоянно улучшать качество. Нам следовало пробудить и закрепить у сотрудников неудовлетворенность существующими стереотипами поведения в организации. Нам нужна была хорошая информированность внутри организации, для чего мы раздали всем небольшого формата карточки, на которых были перечислены компоненты нашей политики качества. Свою карточку я до сих пор ношу в кармане пиджакa. В ней, в частности, указывается на необходимость разработки стандартов и критериев, позволяющих сделать качество той основой, на которой менеджеры будут принимать решения. Наконец, следует разработать систему наград и поощрений для тех, чья работа ориентирована на качество. Люди охотнее всего делают то, за что их ожидает вознаграждение.