Вернувшись наконец к себе в кабинет, я набросал на скорую руку небольшую речь об ожиданиях. На следующей неделе мне предстояло отправиться с ответным визитом в Нью-Канаан вручать памятный адрес собранию ИМКА – организации, объединявшей мужчин в возрасте не моложе шестидесяти лет, и я решил испытать свою речь на них. К моей великой радости, слушали меня с большим интересом. После этого я принялся говорить об ожиданиях везде и всюду. «Надо поднять уровень ожиданий, – твердил я одно и то же.– Мы ожидаем от себя слишком малого».
Тем не менее, воплотить все эти идеи в жизнь оказалось непросто. В 1981 году Хэл Трэгэш продолжал заниматься вопросами инициативы служащих, но его результаты были более чем скромными. Развитие событий подтолкнула встреча руководства корпорации с представителями объединенного профсоюза текстильщиков, представлявшего интересы рабочих заводов «Ксерокса». Отношения с профсоюзом у нас рассматривали как один из инструментов развития производства. В 1980 году на переговорах с представителями профсоюза по поводу обновления контракта они потребовали от руководства «Ксерокса» гарантии Трудоустройства определенного числа рабочих, а именно, четыре тысячи рабочих мест в графстве Монро. Я отказался, но пытался найти компромисс. Мне не хотелось связывать себя гарантированным числом рабочих мест, однако идея предоставить рабочие места определенным людям показалась мне привлекательной. Иными словами, мы даем гарантии конкретно Джонсу, Смиту, Робертсу. В случае увольнения, выхода на пенсию или повышения по служебной лестнице гарантия на конкретное место аннулируется. Главным моим советчиком по этому вопросу был Фрэнк Пипп. Идея казалась нам не лишенной смысла, и после активных переговоров мы своего добились. Выиграли и профсоюз, и «Ксерокс», потому что бесполезно надеяться на инициативу своих служащих, если у них нет гарантии сохранить работу. Этот случай сдвинул движение за инициативу с места.
Вскоре мне пришлось принять одно непростое решение, ставшее следующим шагом в развитии этого движения. Планируя сокращение лишних расходов, руководство корпорации пришло к выводу о необходимости закрыть монтажный цех в Уэбстере. Никто от подобных решений удовольствия не получает, но выбора у нас не было. Монтажные работы намного дешевле в Мехико или на Тайване. По нашим расчетам, закрыв цех, мы получали экономию в 3 миллиона долларов.
Сотрудники цеха, боясь потерять работу, заявили, что если движение за инициативу служащих в «Ксероксе» не пустые слова, то они готовы предоставить проект, который позволит сэкономить названную сумму и сохранить цех в Уэбстере. Из добровольцев была организована проектная группа, которая вскоре действительно предложила план, позволяющий сэкономить 2,3 миллиона долларов. Результат внушительный, но недостаточный – на 700 тысяч долларов меньше, чем надо.
Трэгэш тоже захотел поучаствовать в новом проекте. На последовавшем собрании он должен был присутствовать в качестве представителя руководства. Отдел, отвечавший за эффективность производства, решил, что для соблюдения равновесия и ему необходимо направить туда своего сотрудника. Им оказался Норм Рикард, занимавшийся финансами.
Это был перст судьбы, ибо встреча Трэгэша и Рикарда имела для «Ксерокса» самые серьезные последствия. Рикард был совершенно непохож на Трэгэша, о шагах которого в компании только-только начинали узнавать. Рикард умел настоять на своем, зато ему не хватало интересных идей. А у сидевшего рядом забавного парня с болтавшимися на цепочке очками их было хоть отбавляй.
На собрании Трэгэш, как ему и полагалось, деликатно похвалил участников проектной группы с замечательными достижениями. А Рикард, со своим холодным подходом финансиста, заявил, что эти достижения недостаточны и цеху по-прежнему угрожает закрытие.
После собрания Трэгэш пришел ко мне просить не закрывать цех, если проектная группа сумеет найти дополнительные резервы и приблизится к цифре в 3 миллиона. Если этого не сделать, сказал он, то о движении за инициативу служащих скорее всего можно будет забыть.
«Немного погодя проектная группа представила еще один вариант плана, предусматривавший экономию в 2,9 миллиона долларов. Я его одобрил, и цех не был закрыт. Успех сотрудников цеха привлек к себе широкое внимание как внутри корпорации, так и за ее пределами. Как сказал тогда Трэгэш, наконец-то менеджеры убедились в том, что его «затея была все-таки золотая».
После истории с цехом в Уэбстере Трэгэш вернулся к своим прежним занятиям. Но встречу с Рикардом, который стоял на несколько ступеней выше и занимался вопросами, имевшими непосредственное отношение к будущему компании, он не забыл. И однажды зашел к нему в кабинет и сказал: «Слушай, ты занимаешься эффективностью производства, а я инициативой служащих. Мы можем оказаться друг другу полезными. Ты будешь находить проблемы, а я их решать. Давай работать вместе»:
Рикард откликнулся моментально. Все, кто был знаком с ним, знали, что он никогда не оттолкнет предложенную помощь.
Норм Рикард был высоким, худым и энергичным человеком. Родился он в Рочестере, был старшим из четырех братьев. Некоторое время учился в Нью-Йоркском университете, но вскоре понял, что если он хочет, чтобы в его кармане водились деньги, надо идти работать. Сначала он возглавлял отдел капиталовложений и специальных проектов в «Оксфорд пейпер» в Щумсфорде, штат Мэн. Через какое-то время его перевели в Нью-Йорк, где находилась штаб-квартира фирмы, но однажды во время беседы с кем-то из директоров он услышал, что через год-другой безупречной работы его, возможно, назначат директором мукомольной фабрики где-нибудь в Уэст-Карлтоне, штат Огайо. От такой перспективы Рикард пришел в уныние. Едва покинув кабинет, он принялся рассылать свои рекомендации и в июне 1966 года нашел себе место бизнес-аналитика в «Ксероксе». Это была одна из самых удачных находок фирмы.
Работал Рикард с огромным усердием. Его секретарям пришлось смириться с тем, что он не признавал рабочих часов и чужих недостатков. У него была превосходная память и азартный характер.
Временами Рикард бывал утомительным. Он любил рассказывать одни и те же истории, причем всегда одними и теми же словами. Если он решил рассказать что-то, что ты уже слышал от него миллион раз, приходилось выслушивать все заново, причем не менялись даже предлоги. Поэтому у нас появились правила для собраний, одно из которых гласило: «Поменьше историй про войну». Оно было написано специально для Рикарда, для одного Рикарда, но эти листки до сих пор украшают конференц-залы компании.
Все до сих пор помнят списки Рикарда. Он любил писать на миллиметровке и перед любой встречей составлял список вопросов, которые собирался затронуть. К каждому пункту имелись приложения. Когда он начинал говорить, он становился в позу, словно адвокат в суде. На собраниях Рикард то и дело сверялся со своими записями, вычеркивая по мере обсуждения пункт за пунктом. Меньше пятнадцати их у него никогда не было, а вот пятьдесят было. Составлялись списки не по степени важности вопросов, а как приходили на память. Единственным пунктом, достойным общего обсуждения, мог оказаться какой-нибудь двадцать седьмой, но перед этим приходилось выслушивать двадцать шесть предыдущих.
Еще одной чертой, свойственной Рикарду, был постоянный страх за будущее. Каждый раз, столкнувшись с кем-нибудь из руководства, он не упускал случая спросить, каковы его шансы на продвижение. Я уже стал бояться летать с ним одним самолетом и готов был на что угодно, только бы этого не случилось. Своими рассуждениями о карьере он мог заболтать до смерти. Он просто не в силах был обойти эту тему. Всякий раз, сидя рядом с ним в самолете и поддерживая разговор на какую угодно тему, я с замиранием сердца ждал, когда же, наконец, услышу знакомое: «А что будет?..» – и поехало.
Но Рикард был человек далеко не однозначный. Постоянно дрожа за свое место, он был глубоко предан делу и абсолютно искренний человек. Если он видел, что что-то не так, он говорил об этом сразу и без обиняков. Глупость он называл глупостью даже тогда, когда это и впрямь могло иметь для его карьеры какие-то последствия. Раздражать он умел.
Но ему не было равных в упорстве и целеустремленности. Рикард способен был добиваться своего как никто другой. Если уж он хватал кость, вырвать ее было невозможно. В нем была бесконечная преданность работе и вулканическая энергия. Он не забывал ни одной мелочи, и не мытьем, так катаньем – едва ли не силой – заставлял сотрудников выполнять свои распоряжения. Вне всякого сомнения, Рикард был во всех отношениях человеком «Ксерокса». Он придумал забавную схему для описания структуры корпорации. Высшее руководство – примерно десяток членов Совета директоров корпорации (включая меня) – он называл королями. У всех нас были кабинеты, как говорили в «Ксероксе», 3–1, что означало: третий этаж, первое крыло в здании штаб-квартиры. Кроме нас, на этом же этаже работали младшие менеджеры, которым когда-то предстояло унаследовать наши мантии. Рикард называл их принцами. Их кабинеты были на третьем этаже, второе крыло. Путь «наверх» лежал через них. В течение нескольких лет Рикард работал в компании то там, то там. Несколько лет он провел в Европе, а вернувшись в 1978 году, стал работать под руководством Фрэнка Пиппа в отделе эффективности производства, занимаясь экономической экспертизой и разработкой мер по сокращению расходов.
Трэгэш и Рикард стали любопытной парой. Рикард любил поговорить о королях и принцах и о том, как безопасно пройти через минное поле. Трэгэш частенько рассуждал о человеческом достоинстве и основополагающих ценностях Джо Уилсона. Временами невозможно было понять, о чем, собственно, у них идет разговор. Оба не признавали начальства, работая исключительно в своих собственных интересах и интересах дела. Вероятно, поэтому многие считали их без царя в голове.
Замечательно, что они решили объединить свои усилия. Трэгэш знал, что нужно, но понятия не имел, как этого добиться. А Рикард прекрасно знал, как чего-то добиться, но не понимал, что именно нужно сегодня. Трэгэш знал все фигуры танца, а Рикард умел танцевать.
В своей дружбе каждый из них искренне считал себя нахлебником и очень высоко отзывался о другом. Впоследствии Трэгэш вспоминал: «Когда касалось дела, мы смотрели друг другу в глаза и решали: Бог с ней, с карьерой, это необходимо для дела, и мы это сделаем. Хотя Норму это давалось труднее, чем мне».
Несмотря на совершенно непохожие характеры и темпераменты, Трэгэша и Рикарда вскоре водой было не разлить. Они вместе обедали, вместе играли в гольф (кстати, Рикард играл гораздо лучше Трэгэша). Трэгэш терпеливо выслушивал бесконечные рассказы Рикарда, хотя временами и он начинал лезть на стену. «Иногда Норм напоминал мне гигантскую свалку информации, – вспоминал Трэгэш. – Он мог говорить и говорить и рассказывать, что с ним произошло за последние двадцать четыре часа, вплоть до того, как он почистил зубы и какое платье надела его жена». Тем не менее, они отлично уживались. Трэгэш иногда поддразнивал Рикарда, а обидчивый Рикард в ответ только смеялся. Привык Трэгэш и еще к одной не слишком приятной черте своего нового друга – к преувеличенному чувству юмора. Если кто-то рассказывал абсолютно несмешной анекдот, один Рикард покатывался со смеху.
Когда Рикард и Трэгэш объединили свои усилия, я решил попытаться сосредоточиться на двух аспектах эффективности: повышении конкурентоспособности отдельных этапов производства и инициативе служащих. В сентябре 1981 года я объявил о своем решении на собрании 50 менеджеров корпорации. Дуайт Райэн занимался в то время чем-то другим, и потому главой отдела эффективности производства был назначен Рикард. Я надеялся, что новый подход позволит изменить настроение в компании и повысит нашу конкурентоспособность. Вскоре после своего назначения Рикард провел первое собрание отдела. Результат оказался таким, какого ни он, ни я не ожидали. Он провел собрание до того плохо, что один его сотрудник в тот же день решил уволиться.
ГЛАВА ВОСЬМАЯ
Как рыба об лед
Сам я продолжал подниматься по служебной лестнице вверх. В начале 1982 года шестидесятилетний Питер Макколоу решил удалиться от дел, и я занял пост исполнительного директора фирмы. Вечером накануне ежегодного отчетного собрания Питер дал в мою честь прекрасный обед в Манхэттене в клубе «Двадцать одно». Приглашены были все члены дирекции с женами и кое-кто из моих друзей. Из Рочестера ради такого случая прилетели мои родители. Было весело и очень мило. Питер был ревностный яхтсмен, на прощание мы подарили ему модель его яхты. Нечего и говорить, что чувствовал я себя потрясающе.
Я получил тонны поздравительных писем. Одно из самых трогательных поздравлений пришло из моей прежней компании – «Ай-Би-Эм». А Джерри Рош, директор исследовательской фирмы «Хайдрик энд Страгл», передавая наилучшие пожелания, писал, что не забыл о том, как я первый в деловых кругах высказывался против войны во Вьетнаме. Действительно, будучи убежденным в том, что ведение вьетнамской войны мешает решить нам многие внутренние проблемы, я не раз говорил об этом с коллегами. Забавно, что Рош вспомнил об этом в связи с моим назначением.
Так исполнилась моя давнишняя мечта. Я давно уже был уверен, что способен управлять крупной компанией, и, конечно, хотел испытать свои силы. В то же время я не понимал, что со всем этим делать. Быть вторым гораздо проще.
Когда оказываешься во главе огромной корпорации, поначалу не знаешь, за что хвататься. Вскоре ловишь себя на том, что думаешь о делах семь дней в неделю и двадцать четыре часа в сутки. На тебя наваливается чувство огромной ответственности, ведь если что-то где-то не так, в конечном счете, это твоя вина. Таким образом, став исполнительным директором, я испытал два противоречивых чувства. Первое – чувство гордости и удовлетворения, второе можно выразить словами: «Господи, что же мне со всем этим делать?»
Я решил поднять всех на ноги. В первый понедельник мая я созвал общее собрание директоров и сказал, что будущее компании в наших руках, и мы должны вместе решить, что делать дальше.
Как ни был я рад своему повышению, в течение первых недель и даже месяцев я вовсе не чувствовал себя именинником. Я понимал, что перешел очень важный рубеж. И, непрестанно думая о компании, пришел к выводу, что наметившиеся в ней тенденции настолько зловещи, что, если не предпринять какого-то поистине революционного шага, мы вскоре попросту разоримся. Сложившаяся на рынке ситуация была против нас. Выводы напрашивались сами собой и были, мягко говоря, удручающими. Я старался держать их при себе и продолжал хранить уверенный вид, ибо менее всего хотел бы посеять панику. Не станет ведь президент банка оповещать вкладчиков о том, что в сейфах банка ничего не осталось! Но сам я мучительно искал выход.
Нас несло вниз по течению, и было очевидно, что спасти корпорацию можно, лишь приняв самые решительные меры. Японцы гнали нас отовсюду. А пока мы пытались отбиваться, прибыли падали. Невозможно описать, что у нас творилось. Исследования, развитие производства практически замерли на месте. Шла непрекращающаяся грызня между разработчиками и торговой сетью. О качестве вспоминали в самую последнюю очередь. Мы распродавали собственную арендную базу. И хотя цифры выглядели вполне прилично, пора платить по счетам приближалась.
У нас не было жизнеспособной продукции. Все, чем мы располагали, был старый хлам, машины ломались без конца. Один из японских производителей даже использовал это в своем рекламном ролике, где был показан механик, устроившийся на ночь в чулане, и шел соответствующий комментарий – ваша машина ломается так часто, что механику придется у вас поселиться. Имена не были названы, но и без них было ясно, что речь идет о «Ксероксе».
Следует заметить, что среди офисного оборудования копировальная техника является самой сложной – она включает в себя и механику, и химию, и электронику. Создать столь сложную машину высокой точности задача непростая. Так что на самом деле продукция «Ксерокса» была не так уж и плоха, несколько интересных моделей находились в стадии разработки – плохи были неправильная структура цен и высокая стоимость разработок при низкой надежности. По сути дела первоначально японские машины были ненамного надежнее наших, уступая им в качестве копий, – потребитель обращался к японской технике, устав от наших ошибок.
Я винил себя в том, что, будучи президентом компании, не занимался всерьез инженерными проблемами, полностью предоставив их Джиму О'Нилу, одному из последних оставшихся из «команды Форда». Сам он в инженерии тоже не разбирался и полностью зависел от мнения группы специалистов, не принимавших японцев всерьез, и к тому же изрядных снобов. Кредо у них было такое: я свое дело знаю лучше всех, и моя продукция лучше всех. Мне же не хватило тогда проницательности разглядеть в этом самообман. Мне следовало стать проводником перемен и провозгласить перемены главной стратегией корпорации.
Конкурентная борьба между тем усиливалась. В период между 1971-м и 1978 годами на американском рынке появилось 77 моделей копировальных устройств, работавших на обычной бумаге. С 1978-го по 1980-й – еще 70. Первые японские копировальные устройства – производства «Канон» и «Конисироку» – напоминали первые японские автомобили: они работали плохо. У «Конисироку» они возгорались. «Канон» не решился даже показаться с ними в Америке. Тем не менее, в 1980 году он представил усовершенствованную модель прежнего типа – настольную «НП-200»,– которая делала 20 копий в минуту. На рекламную кампанию были брошены колоссальные деньги, в печати против «Ксерокса» шла настоящая война. Через несколько лет «Канон» использовал еще один хитроумный ход: сделал своим представителем популярного актера Джека Клагмена, исполнителя главной роли в телесериалах «Странная пара» и «Куинси». Другого исполнителя главной роли в «Странной паре» Тони Рэнделла пригласила «Минолта».
В период с 1976-го по 1982 год доля американской копировальной техники на международном рынке упала с 80 до 13%, что было очень крупной потерей. Еще в 1970 году «Ксерокс» контролировал 95% рынка и потерял его из-за японских фирм, в частности, таких, как «Канон», «Минолта», «Рико» и «Шарп». Японское присутствие к 1982 году выросло до угрожающих размеров. Неожиданное появление нового конкурента – явление в деловом мире довольно обычное. Необычно, когда появляется сразу целая толпа, которая начинает дружно отхватывать у тебя процент за процентом. В нашем случае произошло последнее. Всего за несколько лет в Японии появилось около десяти активно действующих компаний, ориентированных на снижение цен. Мы называли их собирательно «Япония инкорпорейтед», включая туда «Канон», «Рико», «Шарп», «Минолта», «Конисироку», «Тосиба» и «Мита». Глава нашего отдела развития и производства копировальной техники Уэйленд Хикс стал выступать на собраниях с мрачными прогнозами, твердить о развязанной против «Ксерокса» экономической войне и о «конечной цели японцев добиться нашего полного уничтожения». «Рико» захватила громадную часть японского рынка машин, работавших на специальной бумаге, и как у американцев в свое время появился глагол «ксерокопировать», так и в Японии стали говорить: «рикопировать» документ.
В мае 1982 года я отправился в Японию на празднование двадцатилетнего юбилея «Фудзи-Ксерокса» – серьезную для совместного предприятия дату. В Токио я узнал кое-что любопытное для себя и задумался. На обратном пути в самолете вновь принялся за свою писанину. Я писал о приверженности японцев качеству и, в конце концов, пришел к выводу, который сформулировал как «всесторонний контроль за качеством».
Я взял себе за правило, чтобы Рикард и Трэгэш ежемесячно представляли мне отчет о происходящем, и сам вместе с ними занимался проверкой работы подразделений, изучал планы повышения эффективности. Временами мое участие было чисто символическим – я лишь давал понять, насколько серьезно отношусь к этой проблеме.
Тем не менее, большинство отделов продолжали работать по-старому, доводя порой моих главных помощников до отчаяния. На одном из ставших регулярными совещаний Трэгэш даже сказал: «Я чувствую себя как первопроходец в прериях, окруженный индейцами, которые того и гляди сожгут мой фургон. Тяжело начинать с нуля». А я ответил: «Конечно, приказывать куда проще – сделайте то-то и то-то. Только толку от этих приказов никакого».
Вскоре после моего возвращения я опять пригласил к себе Трэгэша и Рикарда и спросил, что они думают о «всестороннем контроле за качеством». Рикард сказал, что считает это следующим шагом в борьбе за повышение эффективности, а Трэгэш неожиданно заявил: «Дэвид, если ты дашь нам месяц, мы вернемся с программой создания идеальной компании западного образца».
Я понятия не имел, что они задумали, но не мог же я сказать «нет».' Поэтому я ответил: «Конечно. Вперед».
Трэгэш в тот момент и сам толком не знал, как это будет выглядеть. Рикард тоже не догадывался, что имеет в виду его друг. Позднее Трэгэш рассказывал об этом: «Думал я так: он (то есть я) – владелец земли, мы – два архитектора, собравшиеся предложить проект дома, который будет на этой земле построен. Не в колониальном новоанглийском стиле и не в сельском, а в модернизированном японском. Причем ни ванная, ни цвет черепицы нас не интересовали. Норм подумывал, правда, и о них, но я сказал, что это слишком. Нам нужен был исходный проект, а детали можно продумать и позже, когда каркас будет готов».
Встретились мы не через месяц, а через два, и Трэгэш с Рикардом вручили мне тридцатистраничный доклад. Доклад содержал обозначенную в общих чертах новую программу, которую они назвали «Добьемся совершенства». Она исходила из приверженности идее высшего качества как основополагающей для корпорации и предполагала переобучение всех ста тысяч служащих, так или иначе связанных с производством. Доклад содержал пространное изложение целей и задач и краткую практическую программу действий. Изложение было настолько общим, что даже после дополнительных разъяснений я понял далеко не все. Многие места были очень расплывчатыми и туманными. Настроен я был благожелательно, но, не разобравшись в программе, не смог внести в нее уточнений. В конце доклада говорилось, что, если предложенная программа будет принята, слово «Ксерокс» станет таким же синонимом слова «качество», как, например, «Мерседес-Бенц». Я прекрасно отдавал себе отчет в том, насколько мы от этого далеки. И честно говоря, не слишком верил, что до этого дня доживу.
Тем не менее, я велел им продолжать и конкретизировать программу. Сам я по-прежнему брел наугад. Я понимал, что, чтобы соответствовать высокому уровню ожиданий, требовались новая система управления, новое отношение и новая ситуация. Задача заключалась в том, чтобы найти соответствующие возможности и быстрее воплотить их в жизнь.
В ходе работы над проектом Норм Рикард и Хэл Трэгэш решили выяснить, насколько популярна идея всестороннего контроля за качеством среди высшего руководства. В крупных компаниях практически невозможно добиться проведения в жизнь того или иного решения без поддержки «верных людей». «Верные» – это люди, занимающие достаточно высокие посты и наделенные властью. Рикард, изучавший в свое время взаимоотношения в корпорациях, понимал, что без поддержки сверху любая программа превратится в прах.
Начали с шести «королей» – то есть с высшего руководства – и обнаружили, что, не считая меня и Фрэнка Пиппа, они проявляют к проблеме контроля за качеством самый умеренный интерес. Из восьми «принцев» семь отнеслись к новой затее с пониманием, зато восьмой оказался ее ярым противником, причем убежденным. Рикарду он ответил так: «В жизни не слышал ничего глупее. Эта программа обойдется нам в миллионы долларов. Лучше пустить эти деньги на новое оборудование, а не заниматься идиотизмом».
В результате Рикард понял, что для того, чтобы программа качества, не вполне еще понятая даже руководством, дошла до каждого подразделения корпорации, придется какое-то время пользоваться поддержкой «принцев» в обход «королей».
Чтобы не загубить программу с самого начала, занялись обсуждением кандидатур менеджеров, на которых можно было Положиться. Нужны были инициативные, трудолюбивые люди, которые в интересах дела не побоялись бы при случае наступить кое-кому на мозоль. Такие люди вскоре нашлись – одиннадцать человек из самых разных отделов. Их прозвали «Команда 11». Это были заговорщики.
Первой задачей «Команды» было определить для себя понятие качества. В деловых кругах о качестве говорят постоянно, йо каждый вкладывает в это слово свой смысл, полагая, что его компания выпускает качественную продукцию, хотя на самом деле это не так. Или наоборот, выпускает отличную продукцию, но не знает об этом.
Зачастую, когда начинаешь разговор о качестве, взгляд собеседника становится рассеянным. Качество – абстрактное понятие, определить его критерий очень сложно. На самом деле Качество – это процесс управления производством. Сначала никто из нас этого не понимал, ни Рикард, ни я.
Наконец «Команда» разработала пробную, все еще очень расплывчатую модель внедрения программы, которую представили мне на одобрение. Я внес несколько незначительных поправок и принял решение приступить к ее осуществлению с конца июля. С нашего общего согласия ее назвали «Добьемся совершенства ».
28 сентября 1982 года Рикард представил доклад на рассмотрение совета директоров корпорации. Мы все давали ему советы, как лучше подать его «с хрустящей корочкой», то есть сделать по возможности короче и понятнее. В результате совет директоров согласился с предложенным проектом. Правда, на мой взгляд, члены совета вряд ли ясно представляли то, что они только что одобрили.
Вероятно, многие из директоров относились к идее совершенствования качества как к очередной прихоти высшего руководства. Поразительно, сколько людей называли новое начинание глупостью, а меня и прочих его сторонников – идиотами. Но, уверовав в то, что спасение «Ксерокса» именно в качестве, я готов был биться за него до конца.
На волне событий, связанных с внедрением в жизнь программы качества, я принял еще одно решение, впоследствии сильно повлиявшее на судьбу компании. Оно было в высшей степени противоречивым, но, поскольку я непрестанно думал о том, как поправить пошатнувшиеся дела, я решил, что настало время предпринимать безотлагательные меры. Неприятности в копировальном бизнесе грозили затянуться надолго, а значит, на мой взгляд, необходимо было найти другие надежные источники дохода. Короче говоря, коль скоро нет уверенности в том, что концепция качества быстро принесет желаемые плоды, стоило приобрести какое-нибудь предприятие иного профиля.
Таким образом, оба поворотных решения – сосредоточиться на качестве производимой продукции и расширить круг интересов компании – были приняты по причине катастрофического ухудшения ситуации на рынке копировальной техники. Мы никогда не заявляли об этом вслух – незачем без необходимости пугать людей,– но дела обстояли именно так.
Мы занялись поисками выгодных капиталовложений. Подобного рода решение однажды уже принималось. Питер Макколоу когда-то потратил немало сил, просчитывая долговременные перспективы компании, и был очень заинтересован в приобретении предприятий, связанных либо с ксерографией, либо с коммуникационными системами. Кроме того, в 60-х годах он сделал ряд приобретений, имевших отношение не к ксерографии, а к образованию и издательскому делу (включая «Уикли ридер» и «Юниверсал микрофилм»), которые давали неплохой доход. Было и неудачное приобретение – «Сайентифик дейта системс».
Когда на продажу выставили «Вестерн юнион интернейшенал», мы купили и эту компанию, заплатив всего пару сотен миллионов долларов. Меня – тогда я был президентом корпорации – несколько беспокоило принятое решение, так как оно показалось мне недостаточно подготовленным. Тем не менее, сделка состоялась. Впоследствии она оказалась невыгодной, и мы избавились от «Вестерн юнион», продав ее за те же деньги «Эм-Си-Ай».
Несмотря на сомнительные успехи, наше стремление расширить сферу деятельности оставалось неизменным. Издательства давали хорошую прибыль. Питер готов был вкладывать в них дополнительные деньги, тогда как я предпочел бы выгодно их продать. Приобретенное же нами предприятие по производству оптических приборов приносило больше забот, чем денег. И все-таки мы нуждались в определенной подстраховке на тот случай, если ксерография перестанет быть конкурентоспособной. Мы хотели получать прирост и за счет других рынков. В бизнесе полезно иметь широкие взгляды и масштабные планы.
Потребность в расширении сферы деятельности становилась со временем все очевидней. Чтобы избежать необходимости в крупных займах, нужно было чем-то сбалансировать потери на основном рынке. Вывод напрашивался простой – выровнять баланс корпорации за счет приобретения предприятий, не подверженных потрясениям рынка копировальной техники. В выборе мы руководствовались несколькими критериями. Во-первых, мы не хотели приобретать новое производство, потому что и со своим забот хватало. Во-вторых, покупать надо было предприятие, деятельность которого ограничивается Соединенными Штатами, поскольку из-за резкого падения доллара на международном валютном рынке в конце 70-х годов все понесли немалые потери. В-третьих, нам не нужна была компания, продукция которой конкурирует с японской. Кроме того, мы не хотели полного слияния этой компании с корпорацией, а значит, она должна была самостоятельно стоять на ногах.
Какое-то время мы всерьез подумывали о том, чтобы приобрести телевизионную компанию. Питер проявлял большой интерес к системам коммуникации, и мы быстро убедили себя в том, что телевидение и ксерокопирование лежат в одной области передачи информации, хотя, должен признаться, у меня были немалые сомнения по этому поводу. Вскоре мы вышли на «Си-Би-Эс». В начале 1980 года мы с Питером обедали вместе с Биллом Пэйли, патронировавшим «Си-Би-Эс», и Джоном Бэк-ком, ее президентом. Пэйли был приятный и дружелюбный человек. Не вдаваясь в подробности, мы предложили купить компанию. Пэйли идея понравилась. Тем не менее, вскоре он позвонил и сказал, что передумал и не видит смысла в дальнейших переговорах. Не знаю, что охладило его интерес, но неудача нас не обескуражила, и мы продолжили поиск.