Он вспоминает эту встречу так: «Райэн сидел спиной к окну, откуда открывался довольно унылый вид. Прикидывая, нужно ЛИ ему вообще беседовать со мной, он ходил вокруг да около обсуждаемых тем, а я делал в блокноте какие-то пометки. Я был настолько утомлен, что с трудом сжимал пальцами ручку. И тут он сказал нечто такое, от чего я проснулся. Райэн протянул мне директивное письмо своего шефа. В письме говорилось, что, поскольку у Райэна постоянно возникают трудности в достижении намеченных показателей, ему следует „отказаться от услуг” полутора тысяч технических представителей, то есть тех людей, которые устанавливают и ремонтируют технику компании. Когда я прочел эту записку, Райэн вдохнул: „Мне трудно сейчас думать о качестве. Мы увольняем полторы тысячи наладчиков, что вряд ли порадует наших клиентов. И мне не нравится, как это делается. Шеф ничего не обсуждает ни со мной, ни с кем другим. Я просматриваю почту, и вот вам – директивное письмо. Так в этой организации принято”. То, что он сказал, меня поразило».
Затем Недлер отправился осматривать корпус 200, входивший в Уэбстерский производственный комплекс. Там собирали ксероксы, и в конце длинного сборочного конвейера они проходили проверку. Недлеру бросился в глаза ряд аппаратов в углу цеха: они проверки на качество не выдержали. Возле них суетились контролеры, разбирали их на части и пытались сообразить, что здесь не так. Недлер понял, что на «Ксероксе» не внедрен поэтапный контроль качества, при котором заключительная проверка вообще не нужна.
Один седовласый, но очень энергичный руководитель среднего звена сказал Недлеру: «Мы стали проигрывать, а когда-то были компанией победителей. Многое бы мы дали, чтобы снова ими оказаться. Горько, что победа от нас уходит. Гордость-то у нас прежняя». Недлер понимал, что, хотя у служащих сохранились и гордость за компанию, и желание работать, эти чувства уживались у них с отчаяньем и потерей веры в руководство. Еще немного, и люди решат, что их предали.
Недлер встретился с одним из руководителей высшего звена, лощеным человеком в роговых очках, одетым, пожалуй, слишком безупречно. Раньше он был исполнительным директором в ряде крупных, ныне прекративших свое существование компаний, в том числе в компании «Виллис». Теперь, когда ему предлагали какую-нибудь новую концепцию, он качал головой и повторял: «Нет-нет, у нас в „Виллисе” так не делали». На стене в его стэмфордском офисе красовался подаренный сослуживцами томагавк, который символизировал его прославленное умение урезать расходы. На столе стоял портрет четы Маркос, украшенный их автографами. Этих штрихов вполне достаточно, чтобы представить себе его стиль руководства. Про него часто рассказывали одну историю, не знаю, правдивую или нет. Человек в роговых очках был очень вспыльчив и, прослышав, что кто-то из работников ленится, немедленно требовал его уволить. Так вот, рассказывали, что он инспектировал какой-то завод в Латинской Америке, и сотрудники пожаловались, что у них проблемы с тонером. Любитель урезать расходы не расслышал последнего слова, принял его за фамилию и по своей привычке тут же закричал: «Так увольте бездельника!».
В беседе с Недлером этот руководитель почти немедленно обозначил свои позиции. Он полагал, что рабочие не знают дисциплины и потому потребуется слишком много времени, чтобы выяснить их мнение на тот или иной счет. Самое лучшее, если руководитель просто говорит им, что делать. Это был управленец старой закалки. Спрашивать мнение рабочих? Нет, у нас в «Виллисе» так не делали.
Недлер долгое время был поглощен вопросами, как возникает организация и как складывается стиль коллективного поведения. Каким образом все узнают, что им надо делать? Со времен своей работы для «Ситибанк» и для «Эй-Ти-энд-Ти» он особенно интересовался тем, как происходят перемены в организациях. Время для таких вопросов было самое подходящее. Задайся он ими, скажем, в 1950 году, его бы никто не поддержал, потому что никто не чувствовал тогда необходимости в переменах. У руководства корпораций голова не болела. И чем больше Недлер занимался проблемой преобразований, тем сильнее интересовал его более общий вопрос: можно ли вообще перестроить большую организацию.
Если вы ложитесь на операцию, вы надеетесь, что хирург знает, как работает ваш организм. А если вы хотите преобразовать корпорацию, думал Недлер, вам необходимо знать, как работает организация.
По Недлеру, организация – это система, которая воспринимает входные данные и что-то делает с ними, чтобы получить выходные данные. Что относится к входным данным? Окружающая среда. Доступные компании ресурсы (капитал, технологии, кадры, репутация). История компании, то есть события, которые определили ее облик. Для «Ксерокса», например, очень важные события были связаны с 914-й моделью. Все говорили, что она не будет работать, и все же компания пошла на риск и ее запустила. Недлер присутствовал как-то на встрече нового руководства и насчитал семь или восемь упоминаний о «модели-914». Большинство сотрудников пришли в компанию уже после ее создания, но история 914-й до сих пор их вдохновляла. Четвертая составляющая входных данных – стратегия, то есть то, как мы намерены использовать наши ресурсы в контексте нашей окружающей среды и истории.
На выходе имеется система как целое, подразделения компании и люди, которые составляют рабочую силу и руководство.
Промежуточным звеном между входными и выходными данными является сама организация. Ее функция – избрать стратегию и превратить ее в выходные данные. Составные части организации – исполняемая работа, люди, ее формальная структура и неформальная организация. Термин «неформальная организация» относится в основном к тому, как все делается, то есть к духу и стилю работы, к неписаному кодексу. Рассмотрим в качестве примера парковку в Нью-Йорке. Если вы припаркуетесь не там, где следует, полицейский наклеит на ветровое стекло автомобиля квитанцию на уплату штрафа. Но люди догадались, что можно прикрепить на ветровом стекле клочок бумаги с указанием места, где они сейчас находятся, который полицейский примет издали за квитанцию. Таким образом, они ухитряются нарушать правила и не платить штраф. Подобные неписаные соглашения встречаются в организациях на каждом шагу.
Если между людьми и работой, которую они выполняют, есть соответствие, это хорошо скажется на результатах работы. В неформальной организации должен также существовать ряд соответствий между определенными объектами. Всего имеется шесть таких соответствий и связей, и чем полнее соответствие, тем лучше результаты на выходе.
Недлер понимал, что при разработке новой стратегии «Ксерокс» должен задаться вопросом, какие причины могут побудить потребителей покупать именно его продукцию. Японцы – его конкуренты на мировом рынке – могли сказать о себе примерно следующее: «У нас нет ни громкого имени, ни репутации, но – знаете что? – наши машины не ломаются и они дешевле ваших».
Недлер понимал, что для коренного улучшения качества нужны изменения во всех составных частях организации. И знал, что если компании не преобразуются изнутри, то их преобразуют внешние обстоятельства. Очень редко кто-либо, работающий в организации, говорит: «Ребята, нам нужно измениться». Иногда встречаются прозорливые руководители типа Уолтера Ристона, но чаще всего толчком к изменению служат внешние обстоятельства, что и случилось с «Ксероксом».
Недлер знал, что о переменах можно рассуждать в простых терминах, предложенных Ричардом Бекхардом из «Эм-Ти-Ай». По его терминологии, имеется настоящее состояние, переходное состояние и будущее состояние. Чтобы перейти из настоящего состояния в желаемое будущее состояние, компания должна пережить тягостное и довольно продолжительное переходное состояние. Пребывание в нем можно сравнить с обслуживанием покупателей в магазине, где идет ремонт. Ясно, что работа в таком режиме возможна только при большой затрате сил, подразумевает постоянный контроль и немалые организационные хлопоты. Этот период совсем не похож на увеселительную прогулку.
Недлер и я освежили в памяти эту теорию в ее самой ранней и упрощенной форме. А потом Недлер объявил своим соратникам |мы стали называть их «Команда 11»), что мы будем исходить из нее, когда начнем все вместе внедрять в «Ксероксе» идеологию качества.
«Встретившись впервые со мной и с «Командой 11», Недлер был поражен тем, что у нас были только цель, люди, которые стремятся ее достичь, и дата собрания, на котором мы хотели все обговорить. С его точки зрения, перед нами стояли три главные проблемы. Во-первых, желая осуществить прорыв к качеству, мы не сформулировали наши задачи достаточно точно. Во-вторых, у меня не было массовой поддержки, практически я был один. В-третьих, у нас не было продуманного плана перехода к тому, чего мы хотим. Именно в этих трех направлениях нам предстояло работать весь следующий год. Недлер сказал мне, что я должен, во-первых, сосредоточиться на поиске соратников и разработать с ними документ, объясняющий, к чему мы стремимся; во-вторых, привлечь людей, чтобы «прорыв к качеству» стал массовым явлением, и, в-третьих, собрать команду, которая разработает план перехода из одного состояния в другое.
В тот момент, в октябре 1982 года, мы видели перед собой цель, но никто не знал, как ее достичь. Мы знали только то, что в первый год нам предстоит распахивать почву и бросать в нее семена.
Сам Недлер работал в двух направлениях. Примерно треть своего времени он тратил на беседы со мной и две трети – на совещания с «Командой 11». Необходимо было разработать план, Как сдвинуть «борьбу за качество» с мертвой точки и заставить ее набирать обороты. Задача была непростой, и «Команда 11» проводила ежедневные многочасовые совещания. «Ксерокс» отвел нам для этого прекрасные (или, на чей-то взгляд, ужасные) комнаты без окон. Стоило войти в них и закрыть за собой дверь, как начисто утрачивалось всякое представление о времени – время переставало существовать. Работа в помещении без окон – интересный эксперимент по устранению внешних раздражителей. Такое помещение изолирует от мира, в нем можно всецело уйти в решение своих проблем.
Почти с самого начала нашей деятельности мы решили, что в феврале 1983 года проведем большую многодневную конференцию, чтобы обеспечить поддержку нашей программе. Мы собирались пригласить в наш учебный центр в Лисбурге, штат Вирджиния, 25 ведущих специалистов компании, и это должно было стать первым шагом по претворению нашей идеи в жизнь. Я, конечно, мог бы просто рассказать в «Ксероксе» о нашем проекте, но в ответ получил бы кивки, улыбки, и только, а нужна была совместная деятельность, усилия всего коллектива. Но, прежде всего, нам следовало определить, что мы понимаем под нашим будущим состоянием, ибо, признаюсь, даже у меня самого были на этот счет самые смутные представления.
Когда «Команда 11» делала первые шаги в планировании нашего будущего состояния и перехода к нему, стало понятно, что ее собрания недостаточно эффективны. Не уходить в сторону от главного предмета обсуждения было невероятно трудно. Норм Рикард при каждом удобном и неудобном случае спешил поведать какую-нибудь историю из военной жизни, и это уводило присутствующих от нужной темы далеко и надолго. Беда Норма состояла в том, что он владел таким объемом информации и так стремился поделиться ею со всеми, что забывал, где он находится, и начинал рассуждать совершенно не на тему. Наконец, Джон Келш, ответственный за соревнование и один из самых трудолюбивых и вдумчивых членов «Команды», написал и вывесил на стене нашего конференц-зала свод правил, который назвал «Правила самосохранения для участников совещаний». Звучали они так: «Будь открыт для новых идей, поддерживай тех, кто их высказывает; ищи в новых замыслах положительные стороны; стремись, чтобы все участники дискуссии чувствовали себя победителями; слушай, не переходя в оборону; сосредоточься, избегай посторонних разговоров; ограничивай время рассказов о войне; придерживайся фактов; помогай делать выводы; за общий успех отвечает каждый». Намеки дошли до участников, и собрания стали проходить лучше.
Но и при соблюдении этих правил «Команда 11» оказалась неэффективной. У каждого из участников было столько самобытных идей, что, если бы мы выслушали и приняли их все, в результате получилось бы что-то вроде восьмигорбого верблюда. Посетив несколько наших собраний, Недлер сказал: «О’кей, давайте объявим, что мы победили, и разойдемся по домам». Некоторых членов «Команды 11» вернули на прежние рабочие места, других прикрепили к более мелким группам, которые оказались эффективнее. А основной работой занялась группа из семи человек – «Команда 7». В нее постоянно входили Недлер, Рикард и Трэгэш, огромную помощь и поддержку оказывали Джон Келш, Ян Рейсбек, дизайнер-инструктор из «Рэнк-Ксерокс», Паула Флеминг, энергичная дама, делавшая для Трэгэша работу в отделе кадров, и, наконец, Рон Дукенски, коллега Недлера.
Работа «Команды 7» началась с создания двух артефактов. Первым была «книга», вторым – «демонстрационная композиция», включавшая слайды и магнитофонные записи. Третьим артефактом должна была стать сама конференция – она планировалась как большое шоу, насыщенное символикой.
Для успеха нашего дела было очень важно как можно точнее описать будущее состояние и план перехода. Это описание материализовалось в виде «Голубой книги» – издания с отрывными листами, обязанного своим названием цвету обложки. На основе «Голубой книги» мы готовили конференцию в Лисбурге. Вместе с тем «Команда 7» ставила перед собой еще одну задачу: добиться от большинства руководителей поддержки моей программы, поскольку априори на это рассчитывать не приходилось. Программа разрабатывалась келейно, поэтому «Команде 7» предстояло выявить ее сторонников, а возможно, и обратить большинство руководителей в нашу веру. Для этого и была составлена демонстрационная слайдо-магнитофонная композиция продолжительностью в 35 минут, на протяжении которых подробно и наглядно объяснялось, почему «Ксерокс» должен бороться за качество. Мы полагали, что во время демонстрации нашей композиции сумеем разобраться, кто поддерживает наш «прорыв к качеству», кто – против него, а кто нейтрален. Если не знать, что на самом деле думают люди, наша затея ни к чему не приведет. Качество – как материнство: на словах все его чтят. Нам нужно было разобраться, кто искренне заинтересован в качестве, а кто – нет. В один прекрасный день Недлер и Рикард взяли список совета директоров и стали, просматривая фамилии, обмениваться мнениями о том, кто из них на нашей стороне, а кто – против. Трэгэш слушал все это не без улыбки и заметил:
– Похоже на подписной лист для президентской кампании. Будем агитировать людей и собирать голоса. Национальная избирательная программа.
– Так оно и есть, – ответил Рикард.
В дальнейшем Недлер, Рикард и Трэгэш обошли 25 ведущих руководителей компании, используя в качестве троянского коня демонстрационную композицию. Они, словно коммивояжеры, упорно норовили всучить свой товар покупателям, которым хотелось только одного: поскорее захлопнуть дверь за этими приставалами и спокойно досмотреть «мыльную оперу». Слайды, которые демонстрировала эта троица, объясняли, чем мы занимаемся и что скрывается за разговорами о качестве. После показа слайдов представитель «Команды 7» спрашивал каждого менеджера, какие, по его мнению, нужно внести изменения в композицию, каких материалов недостает, что кажется удачным. Это создавало у людей ощущение причастности. Кроме того, по их ответам можно было судить, кому наша деятельность действительно интересна, а на кого нагоняет тоску.
Наша слайдо-магнитофонная композиция начиналась с краткой истории «Ксерокса». В ней давался беглый обзор деятельности с 1960-х годов, упоминалась история 914-й модели; потом излагалось, как в начале 1980-х годов стало ясно, что затраты корпорации на производство и распространение слишком велики, а качество товаров и услуг недостаточно высоко, чтобы выдерживать конкуренцию на мировом рынке. Другие крупные транснациональные компании пытаются потеснить на нем «Ксерокс». Голос на кассете сообщал о том, что в некоторых подразделениях корпорации практикуется участие персонала в принятии решений и сопоставление этапов производства с эталонными, но их следует внедрять более широко. Далее говорилось, что если «Ксероксу» и суждено преуспеть в будущем, то только как корпорации, чье название будет для потребителя синонимом высокого качества.
По тому, как менеджеры реагировали на нашу композицию, «Команда 7» разделила опрашиваемых на три категории: «подлинные сторонники», «нейтральные» («ни то ни се») и «не поддерживающие программу». В самом начале нашей деятельности среди руководителей высшего ранга оказалось только два «подлинных сторонника»: Фрэнк Пипп и я.
Мы знали, что должны использовать все доступные нам средства, чтобы превратить менеджеров в наших сторонников. Мы как могли, расширяли их кругозор в этой области. Особенно Рикард – ему нравилось быть в курсе соответствующей литературы, которую он рассылал сотрудникам «Ксерокса» так этим увлекся, что мы в шутку прозвали его «книжной лавкой». Если какая-то новинка ему нравилась, он заказывал 150–200 экземпляров и пускал их по рукам. Книги он вручал очень своеобразно. Рикард знал, что работы у всех хватает и читать дополнительную литературу никому не хочется, поэтому он отчеркивал самые существенные отрывки цветным карандашом. При этом он говорил: «Вам необходимо это прочесть. Все читать не обязательно. Чтобы сэкономить ваше время, я отметил самые важные места». Фокус заключался в ТОМ, что, когда человек прочитывал выделенные места, оказывалось, что он осилил всю книгу.
Был и еще один способ вербовки «подлинных сторонников»: по нашим просьбам сотрудников «Ксерокса» отправляли в служебные командировки посмотреть, как организована работа в «Ай-Би-Эм» и «Вестинхауз», в деле улучшения качества эти две компании опередили многих других. Некоторые сотрудники (Джон Келш в том числе) никогда не были в Японии, поэтому их отправили в «Фудзи-Ксерокс» на ежегодный съезд ответственных за качество, а также повидать ряд японских заводов. Среди спутников Келша был руководитель рочестерского отделения Профсоюза работников «Ксерокса». Группа посетила «Дзуки» – Компанию по производству швейных машин, которая имела для Японии не меньшее значение, чем «Зингер» для Америки. Им показали изумительные электрические швейные машины, от которых с потрясающей скоростью отлетали готовые рубашки. Посмотрев на все это, профсоюзный лидер повернулся к Келшу и сказал: «Знаете, почему мы не будем возражать против автоматизации? Да потому что мы только что видели, почему швейники Рочестера остались без работы. Мы понимаем, что, если продукция „Ксерокса” не выдержит конкуренции, мы лишимся рабочих мест». Такое просвещенное мышление сделало профсоюз нашим главным сторонником в длительной борьбе за качество.
Немало времени мы потратили и на поиски учителей, которые указали бы нам путь к высокому качеству продукции. На описываемом этапе качество было целью, суть которой мы должны были постичь все вместе. На самом деле никто из нас в точности не знал, что такое «высокое качество продукции».
Первым, к кому мы обратились в поисках новых знаний, был Фил Кросби; он сделал себе имя и большие деньги на концепции высокого качества. Кросби популяризировал качество и делал это весьма своевременно. Качество было его «коньком». Тогда он уже издал свою знаменитую книгу «Качество – бесплатное приложение». На самом деле это не так. В конце концов, качество действительно становится бесплатным приложением, но чтобы дойти до этого уровня, нужны деньги. Кросби продавал свою концепцию успешнее, чем кто-либо другой, однако и у него имелись кое-какие слабости. Он изображал дорогу к качеству слишком легкой, оставлял без внимания участие служащих в принятии решений и был ориентирован в основном на производство. Производство было важным направлением работы «Ксерокса», но главные его проблемы касались сбыта и обслуживания, а Кросби этих областей не затрагивал.
Однажды мы пригласили Кросби на ланч, где присутствовали три члена совета директоров, и они приняли его не слишком тепло. Камнем преткновения оказалось то, что он считал идеи бихевиоризма совершенно бесполезными. Он говорил: если вы хотите, чтобы люди действовали по-новому, скажите им, чтобы они действовали по-новому, и этого достаточно. «Вы приказываете, они исполняют», – вот его подлинные слова.
Позднее Кросби произнес речь на официальном обеде, где присутствовали 50 наших ведущих менеджеров. Это был обычный официальный прием, который мы проводили в конце года. На нем рассказывалось, что мы делаем, и сообщались планы на следующий год. Здесь Кросби просто блистал. Меня восхитило, сколь живо и увлекательно он рассуждал о цене повышения качества, но далеко не все слушатели были в восторге от его «простых соображений» насчет того, как его добиться.
У Кросби имелось несколько стимулирующих идей, которые попадали прямо в цель. Он точно определил, что такое высокое качество. Изделие высокого качества и хорошее изделие – это не одно и то же. Дело не в том, что «мерседес» лучше «хонды», а в том, что вещь должна удовлетворять определенным запросам и требованиям. Самое сенсационное его заявление состояло в том, что дешевле производить предметы высокого качества, чем низкого. Кросби говорил, что затраты, вызванные низким качеством, составляют 20% доходов компании. Это цена вывоза бракованных изделий и отходов, ремонта, расходы на гарантийное обслуживание и оплата телефонных линий, по которым потребители могут бесплатно позвонить и обратиться в компанию со своими претензиями. Цифра, названная Кросби, очень велика, и я не знаю, где он ее взял. Но мы провели на «Ксероксе» собственные исследования, и оказалось, что она очень близка к нашей. Аналогичные исследования, проведенные в японских компаниях, показали, что потери, обусловленные низким качеством, составляют у них не более 3% от доходов. Кросби сказал также, что за качество отвечают менеджеры и они действительно могут его контролировать. Иначе говоря, Кросби рассеял три очень распространенных заблуждения. Качество не сводится к вопросу о том, хороша ли вещь в каком-то абстрактном смысле. Качество не увеличивает издержки производства. Ответственность за качество лежит не на рабочих.
В январе 1983 года группа старших менеджеров «Ксерокса», в том числе Билл Глевин и Вейланд Хикс, отправились на самолете в Уинтер-Парк, штат Флорида, чтобы два с половиной Дня слушать у Кросби курс по теории качества. Глевину эти лекции очень понравились, и он высказал пожелание, чтобы я прослушал хотя бы сокращенный курс. Я согласился, а вместе со мной Дэвид Недлер и Фрэнк Пипп. Надо сказать, что я получил большое удовольствие. Кросби угощает слушателей занятными историями, тогда как большинство теоретиков качества невыносимо скучны. Кросби старается, чтобы слушателям было приятно, а большинство его коллег просто норовят сбить их с ног, и заявляют: вы делаете все не так. Кросби рассказывает анекдоты о разных компаниях, но, когда я попробовал выжать из него побольше примеров того, как работает его система обучения, он от объяснений уклонился. Подразумеваемый им ответ был таков: «Вам надо пройти курс обучения, и, ясное дело, у меня. Без меня вам не обойтись».
Кросби дал понять, что готов руководить нашим обучением. Нам бы это подошло, если бы он согласился кое-что изменить в соответствии с нашими требованиями. В общем, мы хотели, чтобы он заранее открыл карты, но он на это не шел. Он хотел продавать свои воззрения на качество «прямо со склада», без посредников. Возможно, по-своему он был прав, но нас это не устраивало, и мы решили обойтись без него. Тем не менее, под влиянием Кросби руководство «Ксерокса» стало думать в верном направлении. Я и по сей день остаюсь его поклонником. Его книга и лекции ввели меня в предмет, подтолкнули к дальнейшему его изучению и к приложению на практике.
Мы прочли также работу другого прославленного теоретика качества – У. Эдвардса Деминга и встретились с ним. Деминг, когда-то работавший статистиком в правительстве США, был знаменитостью: именно благодаря ему так выросло после войны качество продукции в Японии. Это был человек с причудами, резкий, придирчивый и помешанный на точности: он помечал даты на яйцах в холодильнике, чтобы съесть первыми те, которые куплены раньше. Он был убежден, что единственный способ добиться высокого качества – это предусмотреть его с самого начала производственного процесса (концепция «встроенного качества»), а не проверять на качество уже готовое изделие, и верил в необходимость статистического контроля на всех этапах производства.
У Деминга был очень остроумный способ иллюстрировать свои воззрения. Он называется «шутка с бусами». Деминг помещал в контейнер три тысячи белых бусин и семьсот пятьдесят красных. Желающим предлагалось зачерпнуть бусины лопаткой и отсчитать пятьдесят штук. Красная бусина соответствовала дефектному изделию. Если не произойдет чуда, в каждой выборке должны оказаться нежелательные красные бусины. Рабочих в такой ситуации винить не за что, порочна сама система. Поэтому руководители должны установить определенные статистические параметры, а потом требовать, чтобы рабочие оставались в их пределах. Иными словами, контроль за качеством. Начинается с руководителей и инженеров-проектировщиков. Когда их часть работы сделана, тогда дело за рабочими. Плохое руководство влечет за собой плохое качество. Деминг резюмировал свою философию качества в «14 пунктax», которые, как он считал, необходимо выполнить для достижения высокого качества. От него мы узнали, что изменять надо весь процесс руководства, а не просто говорить служащим, что им делать. В общем и целом мы были с этим согласны. Озадачивало другое: Деминг говорил, что именно нужно сделать, но Be говорил как. Кроме того, предлагаемые им изменения шли вразрез с поведенческими стереотипами организации, но последствий этого он не учитывал.
Мы пригласили Деминга выступить перед некоторыми из наших руководителей. Он, как всегда, вел себя резко и грубовато. Слушатели буквально взорвались. Он сказал примерно следующее: вы все делаете не так, вам надо все менять, но вы, скорее всего, ничего не сможете, потому что у вас самих в голове путаница.
Еще одним ведущим теоретиком качества, к которому мы обратились, был Джозеф Джурен. Он не был так резок, как Деминг, но сказал примерно то же самое: вам следует научиться думать о бизнесе по-новому.
Чем дольше мы изучали труды теоретиков качества, тем тверже убеждались: мы не должны принимать чей-то готовый план. Если следовать чужим предписаниям, это ни к чему не приведет. Нам есть что взять у каждого из теоретиков, а потом смешать это со своими идеями в некий уникальный коктейль. Мы чувствовали: у нас есть шанс сделать то, что никому еще не удавалось, – указать конкретный способ достижения высокого качества. Это укрепило наше решение продолжить работу с Недлером и группой «Дельта». Чем больше мы узнавали о качестве, тем больше убеждались, что никто из теоретиков не знает, как перестраивать организации. Однако без рекомендаций Деминга, Джурена и Кросби мы не смогли бы сделать то, что сделали.
Когда началась активная подготовка к встрече в Лисбурге, «Команда 7» сосредоточилась на том, как сделать ее увлекательной и превращающей людей в наших активных сторонников. Главным предметом внимания «Команды» стала «Голубая книга», наша «маршрутная карта», указывающая путь к тому, что мы предлагали сделать.
Многие говорят о том, что менеджеры напоминают зрителей на стадионе. На собраниях мелкие сошки высказываются на общие темы, а начальство сидит, смотрит все это представление и оценивает его, сжав руку в кулак и указывая оттопыренным большим пальцем либо вверх, либо вниз. Недлер сказал, что на встрече в Лисбурге мы должны превратить менеджеров из зрителей в участников командной игры. Пусть приложат к общему делу всю свою пятерню. Мы хотели, чтобы «Голубая книга» стала нашим общим детищем.
Мне предстояло стать соавтором «Голубой книги», программного документа, обрисовывающего задачи и будущее «Ксерокса». Впоследствии было разработано четыре варианта этого документа. Он должен был объяснить, что такое высокое качество продукции и как будет выглядеть «Ксерокс», когда качество станет главным и определяющим критерием его деятельности. Если бы мы сделали скачок на десять лет вперед и оказались на «Ксероксе» с видеокамерой, что запечатлелось бы на пленке? Что бы мы увидели?
В то время как «Команда 7» отчаянно сражалась с этими проблемами, я еженедельно встречался с Недлером, чтобы обсуждать «Голубую книгу». На этих встречах звучало немало критических замечаний, которые позволили проверить наши идеи о качестве и перестройке на прочность. Недлер вручал мне лист бумаги с вопросами, а я давал на них письменные ответы. Потом он садился, обсуждал со мной написанное и дополнял его. После чего на основе моих мыслей «Команда» составляла черновик очередной главы, а я делал на нем свои пометки. Таким образом, эта книга написана при самом деятельном моем участии.
Изо дня в день Недлер, Рикард и Трэгэш проводили совещания. Рикард отвечал за время их проведения и был совершенно безжалостен к своим коллегам. Он спрашивал: «Когда вам удобно начать совещание?» Кто-нибудь отвечал: «В восемь тридцать».– «А может, лучше в семь тридцать?» – откликался Рикард. А потом говорил: «Ну хорошо, поладим на семи ноль-ноль». И все заводились и работали до семи или восьми вечера. Недлер выходил из квартиры затемно и покидал здание «Ксерокса» уже в темноте. Он буквально не видел солнца.
С самого начала нашей деятельности все были завалены работой. С середины декабря и до конца рождественской недели «стало непомерно много, и все сильно сомневались, удастся ли нам создать что-то цельное. Порой казалось, что наша затея вот-вот лопнет. Несколько человек из дирекции дали мне понять, что считают наши хлопоты излишними: вполне достаточно было собрать людей на полдня в каком-нибудь из стэмфордских конференц-залов и рассказать им о грядущих переменах. В числе сомневающихся был администратор, который смертельно боялся принимать решения. Он всегда соглашался с мнением главного из присутствующих начальников. Если же присутствовало два равных по рангу начальника и при этом они во мнениях, он буквально впадал в панику. Как так, чтобы согласиться сразу с обоими? »