Мы занялись финансовыми компаниями. Некоторый опыт в этой области у нас уже был. В 1980 году, отчаянно нуждаясь в увеличении числа продаж, мы вынуждены были их финансировать, поэтому пришлось создать собственное финансовое предприятие. Не посвящая в свои дела посторонних, мы изучили весь рынок финансовых услуг, включая брокерские. В результате мы отказались от мысли о приобретении брокерской фирмы, поскольку такого рода операции слишком рискованны и неизбежно отнимали бы у руководства корпорации массу времени. Кроме того, на большой риск мы идти не собирались.
Совместно с «Сэломон бразерс» и «Голдман Сакс» мы создали группу, состоявшую из членов высшего руководства компаний и занимавшуюся разработкой стратегии, а также исследованием рынка финансовых услуг. Страховые и финансовые компании интересовали нас по-прежнему. Питер, Мэл Ховард (глава нашего финансового отдела) и я провели вместе с членами группы немало времени. Однажды вечером, мы с Мэлом обедали в нью-йоркской «Уолдорф-Астории» вместе с Уорреном Баффетом, легендарным инвестором «Омахи», известным в деловых кругах как «пророк Омахи». Этот человек прославился тем, что сделал самую блестящую карьеру в истории американских инвестиций. Наш интерес к нему объяснялся тем, что Баффет владел изрядной долей страховой компании «Гейко».
Баффет разговаривал с нами вполне искренне. Когда речь зашла о финансовых компаниях, которые, по его мнению, обладают мощным нереализованным потенциалом, он дал нам понять, что реальная стоимость «Гейко» намного выше, чем считают специалисты финансового рынка и предполагали мы. Он сулил ей большое будущее.
Я увлекся беседой и вечер провел с удовольствием. Баффет, вне всякого сомнения, был интересный человек и замечательный собеседник. Он был миллиардером, но носил самый обычный костюм и жил в доме, который купил в 1958 году за 31 тысячу долларов в одном из районов Омахи, где селились в основном люди среднего класса. Коллекционировал модели поездов, на досуге читал Бертрана Рассела. В возрасте девяти лет Баффет открыл для себя рынок ценных бумаг и знал его как свои пять пальцев. В тот вечер он убедил нас в том, что страховая компания это именно то, что мы ищем.
Вскоре мы нашли еще одну кандидатуру – «Крам энд Форстер», одну из старейших нью-йоркских страховых компаний. Основанная в 1896 году, она занималась сначала страхованием ОТ пожаров. Теперь это была крупная, с хорошей репутацией фирма, занимавшая в своей области десятое место. Страхование жизни и имущества приобрело известную популярность, и дела «Крам энд Форстер» шли совсем неплохо. У нее был ряд задолженностей, но в допустимых пределах.
В сентябре 1982 года мы подписали документы о приобретении «Крам энд Форстер» за 1,6 миллиарда долларов. Сейчас это немного, но по тем временам – одна из крупнейших сделок в истории.
Уже по одной этой сделке можно было судить, насколько плохи были наши дела на основном рынке. Мы не заявляли об этом публично, но именно так оно и было.
На Уолл-стрит на сделку реагировали по-разному – одни удивлялись, другие открыто над нами посмеивались. Аналитикам не понравились ни цена, ни наша политика. В Рочестере один из крупных держателей акций «Ксерокса», узнав эту новость, немедленно избавился от наших бумаг, а их у него было на полмиллиона.
Нам с Мэлом Ховардом пришлось тогда встречаться с аналитиками и инвесторами, разъясняя свою точку зрения, и пережить при этом немало неприятных моментов. В жизни не слышал столько грубостей. Кого-то нам удалось успокоить, кого-то нет. Однажды Питер вошел ко мне в кабинет, когда мы пытались угомонить одного из таких инвесторов, который так и сыпал бранью. Подобно другим, он собирался продать свои акции, стоимость которых на бирже падала.
В корпорации к сделке тоже отнеслись с подозрением. В то время как руководство считало ее целесообразной, рядовые сотрудники усмотрели в ней признак того, что мы собираемся либо вообще отказаться от копировального бизнеса, либо сократить инвестиции. Конечно, это было не так. Наши проблемы, связанные с производством офисного оборудования, возникли не из-за недостатка инвестиций, а из-за низкого качества продукции. Мы подсчитали, что расходы на научные разработки и развитие производства были вполне достаточны, проблема заключалась в том, на что именно тратились эти деньги. Итак, основные фонды были не затронуты, но причину паники можно было понять. К тому времени мы значительно сократили производство, уменьшив тем самым прибыль и объясняя свои действия необходимостью избавиться от лишних затрат. И тут же, не переведя дыхания, объявляем, что тратим 1 миллиард 600 миллионов долларов на приобретение страховой компании. Это не укладывалось в голове.
Мы с Мэлом провели несколько встреч со служащими компании, чтобы успокоить их и объяснить точку зрения руководства. Конечно, мы не услышали такой брани, как от инвесторов, но увидели, что люди недовольны. Встречи принесли определенную пользу, хотя убедили мы далеко не всех.
Людей интересовало наше мнение о соотношении прибыли от производства офисного оборудования и от финансовых услуг. Мы считали, что две трети прибыли составит доход от офисного оборудования и одну треть – от финансовых услуг. Но в скором времени «Крам энд Форстер» стал давать больший доход, чем предполагалось, тогда как доходы от офисного оборудования вновь упали, в результате чего соотношение составило пятьдесят на пятьдесят.
В последующие месяцы, а затем и годы мы продолжали приобретать финансовые компании, хотя ключевую роль по-прежнему играл «Крам энд Форстер». Таким образом, мы вдохнули в «Ксерокс» вторую жизнь. Мы приобрели два инвестиционных банка «Фурман Зелц» и «Ван Кампен Меррит». Кроме того, мы купили часть акций «Ви-Эм-Эс партнере», крупной многопрофильной инвестиционной риэлтерской фирмы.
Месяц шел за месяцем, и, хотя на первый взгляд ничего особенного не произошло, я почувствовал, что тучи стали сгущаться.
Многое было сделано для сокращения расходов производства, включая увольнение 12 тысяч служащих в 1980–1981 гг. В течение года стало ясно, что этого недостаточно. Для анализа ситуации я пригласил группу специалистов из «Мак-Кинси рипорт». В результате в июле 1981 года было объявлено о необходимости крупной реорганизации компании. Руководству «Ксерокса» приходилось решать слишком много вопросов, вплоть до цвета новой продукции, и я считал чрезмерную централизацию ненужной. Жизнь подтвердила правильность моего решения.
Однако что бы мы ни предпринимали, результат равнялся нулю. Сколько бы мы ни сокращали расходы, этого все равно оказывалось недостаточно. Мы перепробовали все мыслимые и немыслимые способы спасти положение, вплоть до приостановки и сокращения производства, массовых увольнений служащих на период отсутствия работы и смены высшего руководства. Все напрасно – дела наши никак не хотели поправляться.
С некоторых пор я завел обычай приглашать по понедельникам шесть директоров «Ксерокса» на завтрак в наш кафетерий, расположенный на первом этаже. Эти «понедельничные завтраки» позволяли мне обсудить текущие дела в неформальной обстановке, выявить очередные проблемы и провести нечто вроде «мозгового штурма». В октябре 1982 года на одном из таких завтраков, чувствуя себя в тот день особенно угнетенным и подавленным, я разразился целой речью, сетуя на бесплодность любых мер, направленных на повышение эффективности. При этом я употребил немало энергичных выражений, сказал, что бьюсь как рыба об лед, пытаясь хоть как-то сдвинуть дело с мертвой точки, но все без толку.
Все промолчали, только мой старый приятель Билл Глевин, ныне один из вице-директоров компании, раздраженно напустился на меня, приняв мои высказывания на свой счет. Он заявил, что я абсолютно неправ и что, по его мнению, мы уже добились явных успехов. Билл отвечал в то время за кадры и потому так болезненно прореагировал на мои слова, восприняв их как упрек в свой адрес.
Аргументы Билла Глевина меня не убедили. Я вернулся к себе, продолжая думать о том, что именно тогда, когда необходимы решительные действия, мы попусту теряем время. Если не принять экстренных мер, «Ксерокс» погибнет.
Между тем Норм Рикард и Хэл Трэгэш продолжали работать над своей программой. Тони Кобаяси из «Фудзи-Ксерокс» предложил им помощь. Он сказал, что во время регулярных приездов к нам из Японии (что случалось каждые полтора месяца) ему не составит труда встречаться с «Командой 11» и рассказывать, как именно он представляет себе всесторонний контроль за качеством. Основная его идея заключалась в том, что надо пригласить в «Ксерокс» человека со стороны, который не замешан ни в каких политических играх и не стремится сделать у нас карьеру. Такой человек имел бы незамутненное зрение и не боялся бы высказывать свое мнение о моих действиях или действиях совета директоров, даже если бы считал их неправильными. Рикард и Трэгэш загорелись этой идеей. Им требовался новый пророк.
ГЛАВА ДЕВЯТАЯ
Новый порядок
В тот день в Бэрлингтоне, штат Массачусетс, было холодно и солнечно, дул резкий порывистый ветер, но для Дэвида Недлера погода особого значения не имела. Он вел семинар для руководителей фирмы «Ханивелл» в гостинице под названием «Холидей-инн». Осеннее солнце окрашивало фасад гостиницы в желтый цвет, с деревьев облетали листья. Пока участники семинара выполняли какое-то групповое задание, Недлер спустился в холл и по таксофону позвонил к себе в офис, чтобы узнать, нет ли для него новостей. К этому времени он уже оставил преподавание в Колумбийском университете и создал собственную консультационную фирму, которую достаточно произвольно назвал «Дельта-консалтинг-груп». Секретарша сказала Недлеру, что его просят срочно позвонить Хэлу Трэгэшу. Недлер удивился. Трэгэш уже несколько месяцев не давал о себе знать. Что ему вдруг понадобилось? Недлер набрал номер Трэгэша, тот сам снял трубку и без всяких предисловий сказал: «Мы своего добились».
– Чего добились? – спросил недоумевающий Недлер. Он представления не имел, о чем речь.
– Я говорю о качестве.
– О каком качестве?
Уже много месяцев Трэгэш и Рикард усердно проповедовали во всех подходящих и неподходящих местах идею улучшения качества. Трэгэш думал, что Недлер в курсе их деятельности, но тот совершенно не знал, чем они заняты. Торжествующим тоном Трэгэш произнес: «У нас купили концепцию „Добьемся совершенства” и готовы нанять консультанта. Знаешь, мы хотели бы, чтобы консультантом был ты. Приезжай сюда как можно скорее и познакомься с человеком по имени Норм Рикард».
9 октября 1982 года состоялась первая встреча Недлера с Трэгэшем и Рикардом, которые коротко ввели его в курс дела. Недлер быстро понял ситуацию: «Ксерокс» испытывает серьезные трудности, и руководство компании решило, что пора что-то делать. А именно, психологически переориентировать весь персонал компании на достижение высокого качества продукции. Оба его новых сотрудника, Трэгэш и Рикард, произвели на Недлера сильное впечатление. Он писал о них так: «Они действовали на свой страх и риск, по отношению к организации они были бунтарями и отщепенцами. Они работали в низовых структурах и знали, что там происходит на самом деле. Они были революционерами, они подгоняли события. Их война была партизанской, но они заручились согласием короля участвовать в революции. Сами они мало чем рисковали. Они не входили в руководство корпорации и не гнались за высокими должностями».
Недели через две-три мы с Недлером встретились, и я пожаловался ему на то, что очень устал и разочарован результатами своей работы. «Я пытаюсь заставить сотню тысяч людей изменить образ мыслей и действий по отношению к продукции, к потребителю и друг к другу, я занят этим ежедневно и ежечасно,– сказал я Недлеру.– Все старшие менеджеры говорят, что они со мной согласны. Но я знаю, что, отлучись я из компании на день-другой, они снова начнут делать то, что делали. Я бьюсь как рыба об лед».
А еще я сказал ему следующее: «Когда я летел из Калифорнии, я записал себе в блокнот, что, если Норм Рикард уволится или попадет под машину, борьбе за качество в „Ксероксе” придет конец. Мне следует заняться вопросами качества более активно». Я сказал Недлеру, что высшее руководство уделяет качеству недостаточно внимания. «Нам следует сосредоточиться на потребителе, – сказал я. – Нам необходима массовая поддержка. Нужно достичь единства в вопросе о качестве, то есть изменить дух организации».
Недлер сказал, что в состоянии мне помочь, но подчеркнул, что главная проблема – в глобальном изменении стереотипов поведения в организации. Кроме того, он сказал, что если я всерьез намерен осуществить такие радикальные и широкомасштабные перемены, то это война, и она не обойдется без жертв. Если людей не награждать и не наказывать сообразно их поведению, все решат, что новое движение – это пустая говорильня. От его слов мне стало не по себе. Как и большинству людей, мне не нравится увольнять сотрудников, но я признал его правоту. Тогда Недлер сказал, что мне придется придумать соответствующие символы и эмблемы ВРОГ (так в армии навивали временную оперативную группу) и возглавить ее.
Мне и раньше приходилось встречаться с Недлером, но на этот раз я особо оценил его целеустремленность, а также высокоинтеллектуальный подход к нуждам «Ксерокса», и согласился продолжать свою деятельность с учетом его рекомендаций.
В то время сам Недлер знал о качестве не так уж много, но был уверен, что знает, как преобразовать организацию изнутри, касается той схватки с японцами, где мы должны были насмерть, он, безусловно, был самым ироничным из всех бойцов.
Отец Недлера, Леонард Недлер, был правительственным чиновником. В 1959 году, когда его сыну исполнилось одиннадцать лет, он поступил на дипломатическую службу в Государственный Департамент США и был командирован в Японию, где прожил с семьей три с половиной года. Как оказалось, он был последним из сотрудников американских вспомогательных сил в Японии.
В это время в стране было очень неспокойно: завершалась американская оккупация, Япония бурлила от митингов и демонстраций, на улицы выходили сотни тысяч студентов. Эйзенхауэр был первым американским президентом, собиравшимся посетить Японию, но назначенный визит пришлось отменить: президенту не могли гарантировать безопасность. И тем не менее японцы проявляли огромный интерес ко всему американскому.
Семья Недлера жила в Токио в одном из домов, отведенных для сотрудников посольства США. Одноэтажные дома в американском сельском стиле должны были послужить для японцев образцом застройки лучшей, чем их собственная. (Когда Недлер в 1981 году вновь посетил Токио, оказалось, что эти дома снесены и на их месте стоят современные белые оштукатуренные дома в японском стиле.) Опыт жизни в Японии во многом изменил мироощущение Недлера. Он жил внутри системы, но не принадлежал ей, то есть в каком-то смысле жил как консультант.
Соединенные Штаты не давали тогда Японии денег, но пытались обучать японцев современным способам менеджмента. Именно этим и занимался отец Недлера, работая в только что созданном «Японском центре повышения производительности труда». Центр отправлял группы японских менеджеров среднего звена в Соединенные Штаты, где они получали представление о современных технологиях и стандартах качества, то есть обучались тому, в чем впоследствии они превзошли нас и чему. Недлер-сын так долго пытался обучить американские компании. Во время этих поездок в центре внимания японцев был Ривер Руж с его знаменитой автомобильной промышленностью. Когда очередная группа была сформирована (а это происходило примерно раз в две недели), отец Недлера приглашал ее членов к себе домой, чтобы настоящий американский обед и застольная беседа подготовили их к новым впечатлениям.
После Японии отец Недлера получил назначение в Эфиопию. По словам сына: «Япония сильно отличалась от Америки, но в Эфиопии меня ждали еще более острые ощущения. В это время с американской помощью был раскрыт заговор против императора Хайле Селассие. Я никогда не забуду, как нас встретила эта страна. Мы приземлились в аэропорту и пересели в „лендровер". Над нами виднелась реклама эфиопских авиалиний. Рекламный знак имел форму самолета, на носу его болтался повешенный. В нашем отеле все было изрешечено пулями. По ночам выли гиены. В школе училось всего шестнадцать человек, и наш директор ходил с двумя заряженными револьверами в кобуре».
Проведя два с половиной года в Эфиопии, семейство Недлеров вернулось в Штаты и поселилось в Колледж-Парке, штат Мериленд. Отец работал в Трудовой армии, участвуя в программе «Война с нищетой». Уважение к труду было одним из его главных этических принципов, и он считал, что летом сын должен работать. Поэтому Недлер-сын устроился в Департамент общественного благосостояния. Это было в 1965 году, именно тогда он впервые увидел множительный аппарат фирмы «Ксерокс». В учреждении стояла «модель-914». «Большую часть своих отчетов я размножал синькой, но особо важные документы шли на ксерокс,– вспоминает Недлер.– Аппарат стоял в специальной комнате рядом с кабинетом директора. У него нужно было подписать разрешение на пользование. Мне, как правило, его давали, и я пристраивался в хвост длинной очереди. Я в этот аппарат просто влюбился. Кладешь в него любую бумагу и мгновенно получаешь копию. Ох, думал я, и потрясающая же штука!»
Недлер уехал изучать международные отношения в университет Джорджа Вашингтона, а во время летних каникул работал на «Ай-Би-Эм» в Роквилле, штат Мериленд. Он был увлечен своей работой, сблизился и подружился с некоторыми старшими менеджерами, его начальник Дон Осгуд был образцовым руководителем. Вернувшись в университет, Недлер зашел в бюро по найму и обнаружил, что администрации государственной гражданской службы требуются студенты. Он предложил свои услуги и был зачислен в отдел пенсионных пособий. В закон о пенсиях были внесены тогда некоторые изменения, и следовало в соответствии с ними обработать все личные карточки пенсионеров. Недлеру приходилось открывать досье, выписывать размер пособия, а потом вручную выполнять умножение и деление, чтобы определить величину нового пособия. Занимаясь этой арифметикой, Недлер сообразил, что чем быстрее он будет работать, тем больше работы на него навалят. Повышать производительность труда не имело никакого смысла. Тогда он написал небольшую программу для вычисления пособий (как раз в это время он изучал программирование) и показал ее своему непосредственному начальнику, который выпроводил его со словами: «Когда мне понадобятся твои советы, я спрошу их сам». Кончилось тем, что его усадили в какую-то комнату и выдали ящик с разрозненными карточками. Их следовало упорядочить и подшить к личным делам. Через два дня Недлер уволился. Он хорошо помнил «Ай-Би-Эм», ее интеллектуальных менеджеров, заботу о служащих, а в этой атмосфере он просто задыхался. Здесь можно было сойти с ума.
Недлер устроился в Управление людских ресурсов, где в то время занимались профессиональной подготовкой кадров. Вскоре ему стало ясно, что никакой работы для него нет. Он обратился с этим к своему шефу, на что тот широко улыбнулся: «А разве я говорил, что мы счастливы тебя нанять? Работа в правительственных органах – это большая честь для молодого человека». Оглядевшись по сторонам, Недлер понял, что большинству людей в этом учреждении абсолютно нечего делать. Говоря его словами: «Я наблюдал классическую картину: бюрократия в стадии застоя. Зрелище отдавало абсурдом. Казалось, я попал в мир „Семейства Адамс”. Люди писали книги, рисовали карикатуры, сходили с ума, но никто из них не работал».
Недлер поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где решил заняться особенностями поведения в организации. На втором году обучения он участвовал в семинаре «Психоанализ и организации», которым руководил Гарри Левинсон. В рамках этого семинара группа студентов изучила работу больницы для хронических больных в Кембридже и написала о ней трехсот-страничный отчет. После того как отчет был готов, студенты собрались, чтобы передать свои тщательно разработанные рекомендации руководству больницы. Руководство их полностью проигнорировало. Это было уроком для Недлера: он понял, что знание недочетов и способов от них избавиться само по себе еще ни к чему не приводит.
Левинсон посоветовал Недлеру продолжить образование в Мичиганском университете, и Недлер принял там участие в программе по организационной психологии. Как раз тогда страну занимали проблемы организации труда, у мичиганских психологов было горячее время. Недлер получил место в Институте социальных исследований, где работал над темой «Общенациональные исследования условий труда». Не забывайте, что время тогда было совсем другое. Японцы еще не вышли на мировую арену. Безработицей и не пахло, рабочие работали сверхурочно сколько хотели. Автомобильная промышленность переживала бум.
Большую роль в жизни Недлера сыграл еще один человек – его коллега, преподаватель и друг Эд Лоулер, индустриальный психолог, давно задумавшийся о необходимости перемен. Он был специалистом по индивидуальному поведению и многому научил Недлера. Лоулер и Недлер вместе изучали роль участия персонала в принятии решений и его вознаграждения; исследование проводилось по заказу компании «Доннели миррорс» в Холланде, штат Мичиган. Компания контролировала 80% рынка сбыта автомобильных зеркал заднего вида. Она очень заботилась о благополучии своих рабочих и служащих и привлекала их к принятию важных производственных решений. Недлер выяснил, что при увеличении степени участия в принятии решений низовые работники чувствуют себя лучше, зато служащие на следующей ступени иерархической лестницы испытывают тревогу.
Лоулер начал разрабатывать программу «Качество жизни в рабочее время», в которой он пытался найти новые подходы к Преобразованию организаций, к улучшению условий труда. Он добыл деньги у Фонда Форда и у правительства и начал переговоры с автомобильными компаниями. Недлер вспоминал, как однажды он посоветовал руководителям «Форда» сотрудничать с профсоюзами в деле улучшения условий труда, так как средства на это у компании были. Менеджеры посмотрели на него Поспросили: «А зачем нам это надо?» В конце концов, группе Лоулера пришлось работать в самых экзотических местах: в Компании по производству автомобильных запчастей, на угольной шахте, в больнице «Маунт Синай» в Нью-Йорке.
Недлер продолжал задаваться вопросом, почему, имея обратную связь, то есть зная о сложностях и недостатках, руководство ничего не делает для того, чтобы их устранить. Материалом для его диссертации послужила работа банка, который теперь называется «Первый банк», инновационной компании, заинтересованной в проведении исследований. Недлер и еще несколько сотрудников работали с системой филиалов банка, которой в то время руководил молодой человек по имени Джон Б. Маккой, впоследствии главный исполнительный директор банка. Группа Недлера изучала воздействие обратной связи на работу филиалов. Была создана экспериментальная система проверки эффективности ежемесячной обратной связи, в соответствии с которой десять филиалов работали с обратной связью, а десять – без нее. Поначалу обе выборки ничем не отличались друг от друга, но потом у тех филиалов, чьи руководители проводили собрания и занимались решением возникающих проблем, резко улучшились результаты работы и качество обслуживания. Это привело к дальнейшим исследованиям, посвященным участию персонала в управлении, и к написанию книги, которую читают и изучают по сей день.
После Мичигана Недлеру захотелось вновь погрузиться в атмосферу школы бизнеса, и в 1975 году он устроился в Колумбийский университет, где какое-то время преподавал кандидатам на звание магистра экономики управления. Это было сразу после окончания войны во Вьетнаме, и большинство студентов хотело тогда лишь одного: устроиться на работу. Тем не менее, Недлер с полной самоотдачей втолковывал им основы поведенческих закономерностей в организациях. Еще раньше, в Мичигане, он преподавал в государственном университете Уэйна основы менеджмента служащим автомобильных компаний. Он хотел найти адекватные способы, чтобы объяснить, как работает организация, пытался совместить ряд идей, почерпнутых из опыта, с системными концепциями. Сам Недлер говорит об этом так: «Я искал способ помочь студентам представить себе организацию как некую целостную систему? «весь этот кошмар в полном объеме», как говорил о своей жизни грек Зорба. И если существуют хорошие и плохие организации,то наверняка существует и способ заставить плохую организацию работать почти так же, как хорошая».
На несколько лет Недлер полностью ушел в академическую работу, затем принял участие в двух программах, которые во многом изменили его жизнь. Уолтер Ристон назначил нового управляющего делами, чтобы попытаться изменить способы управления банком «Ситикорп». Банк нанял ряд консультантов, Недлер обучал его сотрудников искусству управления персоналом. В тот же период Недлер консультировал телефонную компанию «Эй-Ти-энд-Ти». В компании существовала собственная группа консультантов во главе с Бобом Майером, задачей которой было перестроить ее работу. Они хотели изучить работу организаций вообще и выявить конкретные проблемы в своей компании. Для разработки проектов решения этих проблем была создана рабочая группа. Группа предложила несколько проектов, которые сулили увеличение прибыли на 16–20%. Но большая часть этих проектов не была реализована. Майер хотел, чтобы Недлер выяснил, почему какие-то проекты удачно проводятся в жизнь, а какие-то – нет. Недлер начал записывать свои мысли на этот счет, и они легли в основу его новой работы о перестройке организаций. Он пытался заимствовать из опыта успешно действующих компаний то, что помогло бы ему разработать рекомендации по изменению способов управления. В 1979 году он воспользовался этими принципами для реорганизации «Маунтйн Белл», и они оказались чрезвычайно эффективными. Недлер понял, что у него в руках уже кое-что есть, а именно – методика обновления организаций.
В 1981 году Недлер пересмотрел свои взгляды на академическую карьеру, взял бессрочный отпуск в Колумбийском университете, куда так никогда и не вернулся, и открыл собственную консультационную фирму. Сначала он назвал ее «Организационные исследования и консультации», потом переименовал в «Дельта-консалтинг-груп».
Недлер всецело отдался работе в этой группе. Она принесла немало пользы многим крупным компаниям, таким как упомянутый уже «Ситибэнк», «Потомак телефон» и ряд других, но, как и все люди, Недлер не был застрахован от ошибок. Он нанял несколько плохих специалистов, полагая, что сумеет обучить их и они станут профессионалами, но ошибся. К началу 1982 года фирма была на грани краха. Недлер оставил в ней всего трех специалистов из девяти, отключил свет в половине помещений своего офиса и дал себе обещание в следующий раз внимательней относиться к подбору сотрудников. К лету 1982 года фирма снова твердо встала на ноги, Недлер готов был ее расширить. И тут-то, по его словам: «Мне позвонил Хэл Трэгэш. Я сразу почувствовал, что „Ксерокс” – дело для меня, что я готов вложить в решение проблем этой организации всю свою энергию и целеустремленность. Благодаря работе у себя в фирме я уже имел некоторый опыт перестройки организаций. Трэгэш позвонил вовремя. Его предложение, этот вызов, брошенный мне судьбой, я принял с огромной радостью».
Свою новую работу Недлер начал с выяснения диагноза. Он обошел множество кабинетов, расспросил сотрудников компании и сделал вывод: «Ксерокс» било как в лихорадке. В 1982 году компании пришлось особенно худо. Симптомы того, чего опасалось руководство, начали появляться с конца 1981 года. Компании предстояло расплачиваться за прошлые грехи, и плата была немалой.
Недлер остро ощущал атмосферу дискомфорта в корпорации. Особенно сильное впечатление произвела на него короткая неофициальная беседа с одним из ее финансовых руководителей, который признался Недлеру, что никто в компании не знает, почему она все еще работает. И рассказал притчу. В какой-то арабской стране одного человека приговорили за тяжкое преступление к смерти. В ужасе и отчаянии он упал на колени перед тамошним шейхом:
– Вы не должны меня казнить! Если вы меня помилуете, я научу ваших коней летать.
– В самом деле? – спросил шейх.
– Да, я могу это сделать.
– Хорошо,– отвечал шейх.– В таком случае поступим так. Если завтра мои кони научатся летать, я тебя помилую, если нет, подвергну мучительной казни.
Узник согласился и вернулся к себе в камеру. Когда дверь за ним заперли, он рассказал о своем договоре с шейхом соседу по камере.
– Ты с ума сошел! – воскликнул тот. – Ты сделал себе только хуже.
На это авантюрист пожал плечами и сказал:
– Я смотрю на вещи немного по-другому. Завтра может наступить конец света, ну что здесь поделаешь? Или завтра все будет идти своим чередом и меня казнят, ну, собственно, и что? А вдруг случится так, что кони научатся летать?
Финансовый руководитель сказал, что эта притча прекрасно описывает положение дел в «Ксероксе». Несколько лет кони действительно летали, и дирекция руководила компанией в полной уверенности, что так будет вечно. Но в один прекрасный день все оглянулись вокруг себя и поняли, что кони оказались без крыльев.
Недлер отправился на Ксерокс-сквер в Рочестере и поднялся на лифте на двадцать девятый этаж небоскреба, бывшей штаб-квартиры «Ксерокса». Он торопился на встречу с Дуайтом Райэном, который руководил продажей и обслуживанием аппаратов на территории США. Недлер приехал в Рочестер сильно простуженный, с больным горлом. Он наглотался кодеина, и теперь его изрядно качало. Но у него был расписан каждый час, и он ничего не мог отменить. Выслушивая бесконечный монолог Райэна, Недлер изо всех сил боролся со сном.