Для того чтобы снять напряжение, застрельщики перемен придумывали себе мелкие развлечения. У них имелось несколько постоянных шуток. Кто-то из участников совещаний мог фрукты, и их приносили в конференц-зал. Дежурная звучала так: «Ну что, плоды земные будут или опять совещание?»
Было еще одно стандартное развлечение: группа делала вид, фильм под названием «Ксерокс». Эту игру придумал Недлер и использовал ее разновидности, чтобы снять напряжение. Роли руководителей «Ксерокса» исполняли звезды американского кино: роль Билла Глевина – Чарлтон Хестон, мою – Хью О’Брайен или Сэм Шепард, роль Мэла Ховарда – Бен Газзарра. Каждый день на ведущую роль могли предложить кинозвезду. Говоря словами Трэгэша: «Как будто мы превратились в Мэла Брукса с компанией и пишем сценарий «сотворение мира», часть вторая».
Все вышесказанное было связано с «двухчасовым синдромом». В это время дня у группы иссякала энергия, и все расслаблялись. Если кому-нибудь утром случалось ляпнуть глупость, Рикард рявкал: «А что, уже два часа?» На это следовал ответ: «Ну, в Азии уже больше».
Коллеги все время подшучивали друг над другом. Рикарду трудно удержаться от рассказов о войне, поэтому, заходя в зал, он просил: «Дайте мне потрепаться секунд шестьдесят». Но однажды он сказал: «Дайте мне потрепаться минут шестьдесят», – на что Недлер откликнулся: «Оговорка по Фрейду в чистом виде».
Трэгэш очень интересовался историей войн, много читал по этому вопросу и обильно уснащал свою речь американским жаргоном. Он разражался тирадами типа: «необходимо взять этот береговой плацдарм» или «направление главного удара будет следующим...». Сейчас армия стала довольно престижной организацией, но в 1982 году она отнюдь не была образцом совершенства. Недлер указывал на это Трэгэшу, тот кивал, но продолжал использовать прежнюю лексику.
Иногда, особенно если день выдался тяжелый и утомительный, к вечеру группа начинала смеяться от чего угодно. Хохотали до колик в боках. Однажды в дверь постучал кто-то из сотрудников и сказал: «Нельзя ли потише? Вы подняли такой шум, что мы не можем работать».
Все эти дурачества и шуточки укрепляли в участниках совещаний чувство локтя. В атмосфере раскованности легче было не думать о том, сколь велики ставки в нашей игре, но то, что игра затеяна крупная, понимали все. Как говорил Трэгэш: «В нашей работе было много развлечений и много творчества. Если бы мы относились к делу слишком серьезно, то смелости бы у нас поубавилось. Мы понимали, что речь идет о преобразовании огромной компании и что ставки невероятно высоки. Но то, что они так высоки, нас не подавляло».
Участники совещаний сильно выматывались. Чтобы избежать головной боли, приходилось вставать со стула, разминаться. Нелегко выдывать идеи по заказу. Особенно не любил сидеть на одном месте Недлер. Он описывал круги по комнате, иногда выходил прогуляться в холл и с кем-нибудь поболтать. Обычно он возвращался со свежей головой и новыми идеями. Трэгэш и Рикард, напротив, часами не поднимались с места.
Иногда участники заговора чувствовали себя как в раздевалке на стадионе. Кто-то уходил к начальству демонстрировать «наглядное пособие», кто-то отправлялся на встречу со мной, а остальные члены команды с нетерпением ждали результатов. Хорошие встречали общим ликованием, из-за плохих расстраивались. Стены этих конференц-залов помнят немало побед и немало поражений.
Главную работу по написанию «Голубой книги» сделали Недлер, Трэгэш и Паула Флеминг. Разумеется, в ней много и моих высказываний. Книга на глазах обретала законченную форму. Это был пространный документ, в котором излагались основы нашей философии качества и программа его достижения. Подчеркивалось, что улучшение качества является первостепенным для долгосрочного успеха в бизнесе, что качество определяется запросами потребителя, внешнего или внутреннего, и что для улучшения качества нужно делать то, что надо, и так, как надо. Далее, «Голубая книга» рекомендовала всем служащим компании пройти курс по принятию решений и улучшению качества. Книга напоминала о том, что руководство Компании должно служить образцом нового стиля поведения, которого мы хотим добиться от служащих и рабочих. Более того, рекомендовалось возродить систему поощрений и применять ее к тем, кто использовал в работе рычаги улучшения качества.
Одним из наших изобретений была тридцатисекундная «речь в лифте». Мы решили: если мы хотим, чтобы движение за качество стало массовым, я должен суметь изложить его основы любому сотруднику за то время, пока мы едем с ним в лифте. Это было очень трудно выполнить, поскольку в главном здании всего три этажа, а лифт движется очень быстро. Поэтому ввели послабление: мое объяснение должно уложиться в 30 секунд.
Сочинить его текст оказалось не так-то легко. Окончательный вариант «речи в лифте» звучал так:
«"Лидерство через качество" – это способ работы, при котором качество становится главным принципом развития всех нашего производства. Руководствуясь им, все сотрудники «Ксерокса» участвуют в том, чтобы предоставить потребителю самые современные виды продукции и услуг, максимально удовлетворяющие его потребности.
Качество – это способность удовлетворять как существующие, так и еще не сформировавшиеся запросы потребителя.
Улучшение качества означает понимание запросов потребителя и работу, направленную на их максимальное удовлетворение.
Неотъемлемой частью этого процесса является участие всех служащих в принятии решений и сопоставление этапов производства с эталонными, что приводит к росту эффективности производства.
Всестороннее улучшение качества, то есть предотвращение ошибок по всем направлениям, удовлетворение внешних и внутренних потребителей всеми видами нашей деятельности и постоянное обновление и улучшение продукции и методов работы, является средством поддерживать и усиливать наше лидерство на рынке сбыта, а также улучшать условия труда наших работников».
Происходящее доставляло мне немало волнений. Фрэнк Пипп постоянно подчеркивал, какую трудную задачу мы перед собой поставили. Фрэнк был одним из немногих крупных руководителей, который понимал, чего мы хотим и насколько это важно. Но именно потому, что он все понимал, он особенно ясно видел, какие огромные препятствия стоят перед нами. Он был мудрый человек и говорил афоризмами, многие из которых я взял на вооружение. Как-то он сказал мне: «Главный директор должен быть настоящим лидером. Стоит тебе некстати моргнуть, и на нижней ступеньке иерархической лестницы кто-нибудь решит вообще не открывать глаза». О нашем «прорыве к качеству» он говорил: «Надо повесить на воротах вывеску „Компания на ремонте, но работать продолжает"». Сам я обычно сравнивал это с заменой ремня вентилятора при работающем моторе. Предстоящие трудности сильно меня тревожили, и я поймал себя на том, что думаю о наших задачах почти по двадцать четыре часа в сутки.
В разговорах с сотрудниками я стал приводить удачную, как мне казалось, аналогию. В 1935 году Британия поняла, что ее авиация сильно уступает немецкой, и потому англичане бросили все силы на усовершенствование самолетов и разработку радаров. К началу войны они продвинулись далеко вперед, однако так и не знали, добились они превосходства над Германией или нет. В конце концов, ВВС Британии выиграли «битву за Англию», но, как оказалось, они действовали на пределе своих возможностей. Американская промышленность была в сходном положении. Ей был брошен вызов, времени до решающей схватки оставалось немного, и никто не знал, когда она начнется. В любом состязании можно отстать от противника настолько, что с этого уровня его уже, что ни делай, не догнать. Мне казалось, что, состязаясь с японцами, мы, как и британские ВВС, действовали на пределе своих возможностей, готовы были вот-вот исчерпать запас прочности.
Большая часть нашего руководства все еще не сознавала, в какой сложной ситуации мы оказались и как сильно нуждались в изменении методов работы. Тем, кто возглавляет корпорацию, не составляет труда изолировать себя от реальности. Поэтому была предпринята внешне безобидная акция, которая очень эффективно выводила людей из состояния спячки.
Во времена моей работы в «Ай-Би-Эм» я имел обыкновение беседовать минимум с двумя клиентами и двумя служащими в неделю – это помогало быть в курсе происходящего. Такие действия диктовались обычным здравым смыслом, но, как я обнаружил, многие менеджеры не утруждают себя разговорами с клиентами. У «Ксерокса» в Рочестере существовало подразделение, где несколько человек занимались исключительно тем, что отвечали на звонки клиентов. Если те звонили в дирекцию (так обычно и поступают люди, чьи законные требования не удовлетворены и которым хочется «взорвать всю эту лавочку»), их соединяли с Рочестером.
У кого-то возникла мысль, что следует время от времени перехватывать такие звонки, и мы возложили на две дюжины наших администраторов новую обязанность. Один день в месяц каждый из них должен брать огонь на себя, то есть непосредственно принимать жалобы. Это распространялось и на меня. Когда наступала очередь Норма Рикарда, все звонки до единого переключались на его номер. Если он проводил в это время совещание, его вызывали оттуда. Узнав, в чем состоит проблема, он не имел права ни на кого ее перекладывать. Идея заключалась в том, что он должен был самостоятельно выяснить причину неприятностей и разработать способ их устранения, который удовлетворил бы всех потребителей, обратившихся к нам с аналогичными жалобами.
Эта система приема претензий оказалась достаточно эффективной – менеджеры на собственной шкуре почувствовали, до какой степени мы не способны удовлетворить потребителя.
Выслушав определенное количество жалоб, наши руководители поняли: мы действительно плохо обходимся с клиентами. И еще одно: мы слишком ограничиваем самостоятельность наших служащих в решении рабочих задач, даже если это решение очевидно.
Жалобы бывали самые разные: от весьма прозаических до пугающих. Иногда приходилось выслушивать мелочные придирки, а то и просто бред. Я помню, как кто-то жаловался, что не получил отправленный ему ксерокс. Другой заявил, что его ксерокс сгорел. Но было и множество вполне обоснованных претензий, которые никто не удовлетворял. Выслушивая рассказы об этом, ты чувствовал, как в тебе закипает гнев. Трудно было поверить, что с твоим телефонным собеседником действительно поступили так плохо. Как это могло произойти? И ты нутром начинал ощущать, насколько больна корпорация, и ее боль, которую ты раньше не понимал, становилась твоей болью. Таким образом, была пробита брешь в стене между нашим руководством и потребителями. В конце концов, директора не так уж часто снимали с чего-то копии, а если и снимали, то использовали самые лучшие аппараты, находящиеся в безупречном техническом состоянии. В реальной жизни наша техника работала далеко не безупречно.
Руководство корпорации испытывало все большую озабоченность еще по одному поводу: о нас плохо отзывались в прессе. Наши акции падали буквально и фигурально, аналитики с Уолл-Стрит регулярно на нас обрушивались. Если их клиенты не получают прибыли с акций, аналитики становятся безжалостными. Меня сильно беспокоило то, что наш образ в глазах общественности становится все менее привлекательным, и наконец я решил нанести визит Гершону Кексту, главе влиятельной рекламной фирмы «Кекст и К°», чьими услугами пользовались для связи с прессой многие крупные корпорации.
Когда я высказал ему свою тревогу, Гершон посмотрел на меня и спросил: «Много ли правды в том, что о вас пишут?» – «Примерно половина», – ответил я. «Давайте договоримся так, – предложил он. – Вы расскажете мне, что здесь правда, а разделаться с ложью я вам помогу».
Наш разговор с Кекстом привел к долговременному сотрудничеству. Он чрезвычайно помог нам в разработке стратегии для создания образа компании с двумя главными направлениями деятельности в переходный период.
За две недели до встречи в Лисбурге, назначенной на 7–9 февраля, мы разослали «Голубую книгу» 25 ведущим менеджерам. К ней был приложен вопросник из тридцати четырех пунктов: получателям следовало обдумать их, а решить вопросы предполагалось уже на самом совещании. Среди них были следующие:
Как лучше назвать нашу глобальную стратегию качества? Согласны ли вы с тем, что в процессе преобразований необходимо обучать весь персонал?
Каким образом отделы должны вычислять затраты на повышение качества?
С какой степенью точности?
Когда следует внедрить и окончательно задействовать новую систему?
Мы хотели дать знать нашим менеджерам, что в Лисбурге от них ждут непосредственного участия, что они не должны оставаться бесстрастными зрителями и слушателями. Мы рассчитывали на их заинтересованность и горячую дискуссию. К этому времени мы уже были глубоко уверены в нашем замысле. Конференция в Лисбурге была хорошо спланирована и продумана, но кое-что могло пойти не так, как хотелось бы. Я слегка нервничал, и основания для тревоги у меня были.
Далеко не все стремились участвовать в конференции. В последнюю минуту часть руководства яростно обрушилась на наш план по улучшению качества, но теперь поздно было думать о том, чтобы отступать. Впрочем, их возмущение я понимал. В конце концов, когда все это затевалось, мы руководили компанией ценой в 9 миллиардов долларов. Деньги мы делали, но у нас была масса сложностей, и о качестве никто из менеджеров не задумывался. Дело здесь было не в начальственном высокомерии, от которого мы давным-давно избавились, просто люди не понимали, зачем тратить массу времени и денег на программу качества, когда у нас столько других дел. Половина наших руководителей воспринимала качество как нечто привходящее, для них вся наша затея была второстепенной, а по мнению некоторых – и вовсе ненужной тратой времени. Кому-то она казалась несовместимой с принятой раньше программой сокращения издержек производства. Имели место и попытки вообще снять с повестки дня это мероприятие. «Зачем все это нужно? – вопрошали несогласные. – Проведем полдня в Стамфорде – и хватит. Сидеть два с половиной дня в Лисбурге – это же рехнуться можно. Да еще при такой погоде». Фрэнк Пипп комментировал ситуацию так: «Когда дела идут скверно, нелегко сосредоточиться на долгосрочной программе. Если ты попал в болото и сражаешься с крокодилами, трудно постоянно помнить о том, что твоя главная задача – осушить это болото».
В 1981 году текущая прибыль компании составила 1,15 миллиарда долларов, лучший результат в истории «Ксерокса». Эту цифру во многом обусловило относительное увеличение числа проданных копировальных аппаратов по сравнению с числом аппаратов, сданных в аренду. На самом же деле, все больше потребителей начинали отдавать себе отчет в несовершенстве нашей продукции. Как рынок голосует долларами, мы убедились в 1982 году. Наша прибыль уменьшилась почти вдвое, составив 614 миллионов долларов, что плохо сказалось на положении служащих, не говоря уже об акционерах. Все сотрудники задавали себе вопрос, выйдем ли мы когда-нибудь снова на миллиардный рубеж. Как и они, я не мог на него ответить.
ГЛАВА ДЕСЯТАЯ
Конференция в Вирджинии
Учебный комплекс «Ксерокса» в Лисбурге, штат Вирджиния, раскинулся на площади в 2, 26 акра, среди холмов и рощ на берегу Потомака, в тридцати милях к западу от Вашингтона. Места здесь живописные, с богатой историей. Лисбург основан в 1757 году, с ним связаны важные события времен Гражданской войны. Построенный в начале 1970-х годов «Ксерокс-центр» стал воплощением замысла Питера Макколоу, стремившегося создать образ промышленной и торговой мощи. Ансамбль зданий, по иронии судьбы напоминающих дворец японского военачальника, компонуется вокруг громадного центрального звена. Здания соединены друг с другом крытыми галереями. При въезде на территорию этого необыкновенного комплекса невозможно не испытать восхищения.
Рассчитанный на 750 обучающихся, центр уникален даже для Америки по объему предоставляемых им возможностей. В нем 220 аудиторий и лабораторий. Его оборудованию и помещениям позавидовала бы любая телестудия. При комплексе имеется открытый бассейн, беговые дорожки, танцплощадка, площадки для игры в сквош и баскетбол, а также теннисные корты. Есть даже салон красоты и зона отдыха с баром. Но на все эти соблазны у «студентов» совсем не оставалось времени – прибыв в Лисбург, они с головой погружались в учебу. Большая часть времени у них уходила на длительные ролевые игры. Под строгими взглядами соучеников они пытались продать наши копировальные аппараты инструкторам, изображающим из себя покупателей. Обычно все проходило не слишком гладко, обучаемых ожидал разнос. И действия розовощекого продавца разбирали так же серьезно и сурово, как ошибки при сдаче экзамена по высшему пилотажу.
Сначала комплекс использовался только для обучения сотрудников «Ксерокса». Но когда методы обучения в «Ксероксе» изменились, часть помещений стали сдавать в аренду, в основном правительственным организациям. Странно было видеть, что вокруг тебя снуют люди в форме морских пехотинцев, сотрудники ЦРУ и Министерства юстиции.
Жилые помещения в Лисбурге оформлены довольно аскетично. На полу полимерные плитки, стены бетонные. Ванная комната – одна на двоих. В жилых комнатах нет телевизоров, только маленькие радиоприемники, заказать что-либо в комнату невозможно. Чтобы выйти на внешнюю телефонную линию связи, нужно набрать номер чуть ли не из пятнадцати цифр. Комплекс предназначался для обучения торговых и технических представителей, а не для конференций, в которых участвуют высшие администраторы. Тем не менее, наши менеджеры разместились в этих бетонных коробках. Четыре комнаты для заказчиков были получше, с коврами и двуспальными кроватями, одну из них отвели мне, но и она не дотягивала до уровня приличного гостиничного номера. Ну что ж, не развлекаться сюда приехали.
И распорядок дня был отнюдь не каникулярный. В трехдневной программе конференции время на развлечения предусмотрено не было. Заседания намечалось проводить утром, днем и вечером. Обедать все должны были вместе, не прерывая обсуждения наших проблем. Начало революции – а у нас начиналась именно революция – это не игра и не праздник. Я с нетерпением ожидал конференцию, но прекрасно отдавал себе отчет, что если наш проект не удастся запустить сейчас, то это не удастся сделать никогда.
Состояние дел в компании, разумеется, омрачало настроение тех, кто собрался в Лисбурге. Возможно, они не разделяли моих мрачных предчувствий, но на собственном опыте убедились, что до благополучия нам далеко. И, разумеется, отлично представляли себе устрашающую мощь японцев. Все мы видели диаграммы, показывавшие, с какой скоростью японцы захватывают американский рынок, все слышали стенания руководителей нашей автомобильной промышленности. Среди диаграмм была одна, из которой было видно, что в нашей отрасли дела обстоят вдвое хуже, ибо японцы контролируют свыше 50% рынка множительной техники. Эта же диаграмма демонстрировала отставание американской промышленности в других отраслях производства. Японцы буквально захватили весь рынок видеокассет, почти то же относилось к мотоциклам и многим видам радиоприемников. У производителей микроволновых печей и спортивных товаров положение оказалось не столь безнадежным – доля японцев составляла здесь около 30%. Еще на одну диаграмму мы не могли смотреть без стыда. Она показывала, что наша прибыль в пересчете на одного служащего упала с 1971 года больше чем на 20%. Этих данных было достаточно, чтобы заставить наших менеджеров призадуматься, сможем ли мы переломить ситуацию.
Мы чувствовали, что японцы играют с нами как кошка с мышкой и к тому же смеются над нами. Взять хотя бы главу фирмы «Канон» Рюзабуро Какю: его слова о том, что возглавляемая им фирма ведет «тотальную войну» против нас, то и дело цитировались в прессе. Однажды Вейланд Хикс раскрыл журнал «Форбес» и наткнулся на статью под заголовком: «И тогда мы пойдем в наступление». Это была цитата из Какю, в статье говорилось, что, по его мнению, «Ксерокс» утрачивает контроль за рынком сбыта множительной техники и что у «Канон» появляется шанс перейти в наступление. Статья сильно задела Хикса, тем более что он знал, сколько крови мы потеряли на рынке. Он вырезал ее и неделю носил с собой. Потом его осенило. Он сделал увеличенную, размером 3x4 фута, ксерокопию этой статьи с фотографией Какю, вставил ее в рамку и повесил у себя в рочестерском кабинете. Потом заказал деревянную, с бронзовой поверхностью табличку, на которой было написано: «И тогда их отбросят назад», и повесил табличку рядом со статьей.
Через кабинет Хикса проходили многие, статья и табличка подхлестывали наших служащих. При виде их у меня самого закипала кровь. О них узнали даже за океаном, хотя в несколько искаженном виде. Однажды Билл Глевин посетил г-на Какю, и глава фирмы «Канон» сказал, что, насколько ему известно, его портрет висит в кабинете одного из наших менеджеров и служит мишенью для дротиков. Он ошибался, но в каком-то смысле статья с портретом играла роль мишени. Позднее Хикса перевели в отдел управления в Коннектикуте, но с этими настенными украшениями он расставаться не пожелал и повесил их в своей домашней библиотеке.
Следует также добавить, что после массовой волны увольнений все служащие, в том числе и те, кто проходил переподготовку в Лисбурге, испытывали дискомфорт и чувство неуверенности в завтрашнем дне. Служащие говорили, что руководство фирмы работает как «Баскин-Роббинс», то есть каждый месяц изобретает новые ароматизаторы для мороженого. Один месяц у нас ключевое слово – «расширение», другой месяц – «уменьшение производственных затрат», третий – «качество». И ни одно надолго на языке не задерживается. Именно так воспринимали наш стиль руководства очень многие.
Ясно было одно: медлить нельзя. Если уж решились, то действовать нужно не откладывая. Недлер наметил для каждого из нас массу дел. Чтобы люди активно участвовали в работе и серьезно обдумывали ответы на вопросы, мы разбили их на маленькие группы, где служащие и проводили большую часть времени. Затем маленькие группы объединялись в большую, и мы коллективно обсуждали наши разногласия. Иначе говоря, нам было необходимо, чтобы люди не сидели на скамье запасных, а с полной отдачей участвовали в групповой игре.
Начали мы с сообщения о том, что все участники уже знали: дела компании идут не лучшим образом. Новое платье короля было все в дырах. Но самой поразительной цифрой, которую мы сообщили аудитории, было то, что некачественная работа обходится «Ксероксу» в 1,4 миллиарда долларов ежегодно. Эта информация не могла оставить слушателей равнодушными.
В Лисбурге мы сделали еще одну интересную вещь (хотя далеко не всем менеджерам она понравилась) – обнародовали результаты анкетирования, проведенного специально для конференции. Многие участники в последнюю минуту отчаянно пытались отговорить меня от этого. Подчиненные каждого из крупных администраторов по нашей просьбе оценивали своего начальника по ряду параметров. Оценки, разумеется, выставлялись анонимно, затем их усредняли и сводили в таблицу. Каждого из руководителей также просили оценить себя по этим же параметрам. В таблице рядом с усредненной щелкой подчиненных стояла оценка, которую выставил себе начальник. Расхождения были поразительными. Баллы варьировались от одного до семи, и порой там, где шеф выставлял себе семерку, у подчиненных красовалась единица. Некоторые из менеджеров восприняли результаты анкетирования с пониманием, другие – с раздражением. Мои результаты были вполне приличными, хотя тоже указывали на ряд недостатков. Как и всем, мне предстояло подумать и поработать над собой. Несмотря на то, что эта мера вызвала много споров, я считал ее очень важной, поскольку характерные особенности 25 руководителей были важнейшей частью проблемы качества. И именно от них зависело ее решение. Я хотел, чтобы высшее руководство начало активно работать над собой и изменением стиля своего поведения.
Я сообщил присутствующим, что на повестке конференции четыре основных пункта: зачем понадобилась стратегия улучшения качества; что такое программа «Добьемся совершенства»; как эта программа будет проводиться в жизнь; какова в ней роль высшего руководства. Я объяснил, что в 1980 году мы попытались усилить эффективность работы корпорации, применяя такие рычаги, как соревнование и участие персонала в принятии решений, но хотя и то и другое получило широкое распространение, однако служащих не привлекали к решению значительных дел, а соревнование ограничивалось снижением издержек производства. Стало очевидным, что, если «Ксерокс» хочет остаться преуспевающей компанией, необходимо принять третью программу, объединяющую первые две. Пришло время строить на фундаменте, которым являются соревнование и участие персонала в делах компании. И строить мы будем, поставив во главу угла качество, сделав его определяющим элементом во всех наших начинаниях. Необходимо разработать простые методы для резкого подъема качества.
Я сказал участникам конференции, что японские компании добились поразительных успехов на мировом рынке главным образом благодаря дисциплине в бизнесе и тому, что всесторонний контроль за качеством был в сфере внимания руководителей всех рангов. Я отметил, что компания «Фудзи-Ксерокс» реализовала программу «Движение за новый „Ксерокс"», результаты которой показали, сколь велика в ней роль качества. Компания получила престижную премию Деминга и добилась резкого улучшения многих показателей. Ее доля на рынке сбыта, прибыли и доходы заметно возросли – и это на фоне самой жестокой конкуренции.
Я объяснил, что наши воззрения на качество отличаются от общепринятых в трех отношениях. По традиции, изделие высокого качества – это изделие добротное или роскошное. Мы же понимаем под качеством способность соответствовать требованиям потребителя. В традиционную систему контроля входит проверка на качество уже готового изделия. Мы же хотим полностью предотвратить возникновение ошибок. По общепринятым стандартам качества допускается определенный процент дефектов. Мы же хотим получать на выходе изделия вообще без дефектов.
Недлер придумал простой способ проиллюстрировать, к чему сводятся наши организационные задачи, и я им воспользовался. Я нарисовал три круга и объяснил слушателям следующее. Первый круг – это принципы улучшения качества, второй – действия менеджеров, третий – методы внедрения качества. Если мы хотим добиться успеха, все три круга должны максимально сблизиться.
Одной из целей нашей конференции было добиться участия всех присутствующих в том, чтобы кратко сформулировать нашу политику качества и руководствоваться ею в дальнейшей работе. Мы переставляли слова, убирали одни, добавляли другие. Особенно острую дискуссию вызвало первое предложение: «„Ксерокс" – синоним качества». Многие менеджеры качали головами и перешептывались: «Как можно такое сказать? У нас же все обстоит скверно, хуже некуда». Они были совершено правы, но дело в том, что начиная с дня открытия конференции мы намеревались посвятить себя исключительно качеству и публично признавать обратное нам, честно говоря, не хотелось.
Окончательная формулировка звучала так: «„Ксерокс" – синоним качества. Высокое качество – основной принцип „Ксерокса". Под качеством мы понимаем предоставление нашим потребителям самых современных видов продукции и услуг, которые полностью удовлетворяют их требованиям. Улучшение качества – дело и долг каждого сотрудника „Ксерокса"». Звучало просто, но мы знали, что выполнить эти задачи будет чрезвычайно трудно.
Я подчеркнул, что программа улучшения качества означает изменение подхода к работе. Нам следует разработать численные критерии качества и задать себе стандарты качества в соответствии с запросами потребителей. Необходимо регулярно проверять по числовым показателям, насколько мы приблизились к желаемым стандартам качества, и проверка эта должна быть такой же жесткой, как проверка работы компании по финансовым показателям. Следует создать специальные группы по решению проблем и выявлению возможностей на всех уровнях нашей деятельности. Этим группам необходимо разработать общий алгоритм принятия решений. Соревнование должно стать составной частью нашей жизни. Следует предотвращать появление брака и отходов, избегать непродуктивных усилий и погрешностей в работе и как можно лучше делать то, в чем нуждаются наши потребители. Мы никогда не должны довольствоваться статус-кво и помнить, что качество всегда можно улучшить.
Далее, мы предложили алгоритм принятия решений, который, по нашему мнению, был насущно необходим для реализации концепции всеобщего контроля за качеством. Следование предложенной нами схеме должно было гарантировать выявление подлинных причин возникшей проблемы и Потому давало шанс отыскать эффективный способ ее решения. Процесс принятия решений складывался из шести основных Шагов.
1. Сформулируйте проблему в пределах компетенции группы и выработайте четкое понимание проблемы.
2. Проанализируйте проблему путем сбора данных и использования соответствующих статистических методов.
3. Предложите для решения проблемы несколько плодотворных идей.
4. Выберите решение из нескольких предложенных вариантов путем их оценки и достижения согласия в том, какое решение является оптимальным. Спланируйте способ выполнения принятого решения.
5. Выполните решение путем работы с теми, кого оно непосредственно или опосредованно касается.
6. Оцените принятое решение с точки зрения того, насколько оно исчерпывает проблему.
Конференция продолжалась, и ее участники все больше времени проводили в малых группах, где специально назначенные руководители помогали им работать с тридцатью четырьмя заранее разосланными вопросами. Самых несговорчивых менеджеров поручили Норму Рикарду. Его задачей было минимизировать тот вред, который они могли нанести нашему плану. Если к концу конференции ему удастся их хотя бы нейтрализовать, это будет серьезный успех. Нам очень хотелось избежать гражданской войны.