Несмотря на ряд подобных дефектов, модель нам понравилась. Мы назначили соблазнительно низкую цену и были уверены, что сможем вернуть себе какую-то часть рынка. Помню, на обеде в честь выпуска нового ксерокса мы все парили, как воздушные змеи.
Но вскоре я отправился в Чикаго, где и в торговом отделе, и в отделе обслуживания мне заявили, что машина никуда не годится. Надежности никакой, и сразу видно, что товар низкого качества. Вернувшись, я занялся опросом, и оказалось, они абсолютно правы. Машина ломалась без конца. Чаще всего она начинала жевать бумагу. Лист поступал внутрь, сминался – и загорался, отчего от машины шел довольно противный запах. В апреле 1980 года мы вынуждены были остановить производство. Разошлось около четырех тысяч машин, но все они были возвращены. На заводе Уэбстера из-за них просто не было свободного места. Возврат обошелся в 50 миллионов долларов и обернулся для нас публичным позором.
Мы не стали отказываться от 3300-й модели, хотя и следовало бы. Группе инженеров было дано задание привести машину в порядок, и в апреле 1982 года ее вновь выставили на рынок по цене в 5495 долларов. Но репутация ее была уже испорчена, мы так и не дождались предполагаемых прибылей.
Очень печальная история. Мы хотели наконец-то опустить цены до уровня японских, а получилось полное безобразие. Наши опросы показывали, что хорошая работа машины в течение первого месяца определяет отношение к ней потребителя на весь следующий год. Так что для нас было очень важно, чтобы она работала исправно хотя бы после установки, но и этого добиться удавалось не всегда. Главное – заметить неприятность раньше, чем она заприметит вас, мы же пропускали то одну, то другую. А когда становишься во главе производства, быстро усваиваешь одно: стоит неприятностям только начаться, и их уже не остановить.
Из-за провала 3300-й мне пришлось пережить несколько очень нелегких для меня моментов. В конце каждого года вслед за собранием акционеров мы проводили собрание своих сотрудников. В 1980 году это собрание проходило в большом шатре, натянутом на автомобильной стоянке завода Уэбстера. В своей речи я упомянул о проблемах, связанных с 3300-й. А когда закончил, поднялся один из участников заводских испытаний, Фрэнк Инею, и сказал, что хотел бы задать один вопрос. «Отлично, – сказал я, – задавай». И своим гудящим голосом Фрэнк произнес: «Почему ты сам, Дэвид, не спросил, что мы о ней думаем? Мы бы сразу тебе сказали, что это „хлам"».
Конечно же, он был абсолютно прав. Почему я не узнал их мнения? Я сделал глупость. Мы не использовали собственных сотрудников как следует.
Фрэнк ИноС, который служит теперь продавцом в магазине «Ксерокса», стал для меня местным героем. У него было мужество (его неплохо бы иметь каждому) и четкие приоритеты. Он Не побоялся задеть президента компании, потому что думал не обо мне, а о качестве продукции и о потребителях. Я навсегда запомнил сказанные им слова. Когда встреча закончилась, я поклялся себе не допускать больше ничего подобного. А Фрэнку Икосу сказал: «Отныне я всегда буду с вами советоваться». И сдержал свое слово.
В компании все лучше понимали, что мы живем взаймы.
Еще до моего прихода в «Ксерокс» львиная доля его доходов приходилась на аренду. Машины практически не продавались, И фирма торговала в основном мелочами – тонером, бумагой и тому подобное. «Ай-Би-Эм» до 1956 года тоже предпочитала давать машины напрокат, причем выбора у клиентов не было. Позднее правительственные меры вынудили «Ай-Би-Эм» сменить методы. Клиенты «Ксерокса» с самого начала могли купить копировальную Машину. Беда в том, что цена первых 914-х моделей была настолько высока, что многим она оказалась не по карману. Поэтому «Ксерокс» сделал все возможное, чтобы стимулировать аренду.
Однако к началу 70-х годов разница между продажной стоимостью и арендной платой заметно сократилась. Но клиенты, да и сами сотрудники торгового отдела привыкли к сложившимся отношениям, и продажей никто всерьез не занимался.
И все-таки торговля мало-помалу начала развиваться. Причин тому было несколько. Снизилась продажная стоимость. Рынок, подобно компьютерному, постепенно привык к мысли, что купить выгоднее, чем взять напрокат, и менеджеры компании увидели в этом отличную возможность увеличить прибыли.
А если уж эта мысль однажды пришла в голову, то и уверенность в абсолютной выгодности аренды пошатнулась. Я прекрасно помню, что, когда я возглавлял отдел операций на внутреннем рынке, к концу года на нас начинали давить, требуя увеличения числа продаж, так как это влияло на общую картину годового баланса. Продажи мы называли между собой «прямой продажей», или сокращенно «ПП». И чем ближе подходил конец года, тем больше все носились с этими «ПП».
О целесообразности активизации продаж в компании велись самые горячие споры. Их самыми упорными противниками были наши финансисты, ибо они лучше, чем кто-либо другой, понимали, к чему приведет такая тактика – ни к чему хорошему. Ведь если, улучшая показатели текущего года, вы увеличиваете число продаж, то, пытаясь сохранить прирост и в следующем году, вам придется увеличить это число еще больше. Не нужно быть гением, чтобы понять, что цифра будет расти в геометрической прогрессии. Но, начав играть в эту игру, выйти из нее не так-то просто. Если потом резко сократить продажи, можно попасть в аутсайдеры года.
Вторая сложность заключалась в том, что составлять годовой финансовый план основываясь на прямых продажах было еще сложнее. Каждый январь приходилось бы начинать с нуля, в то время как рынок аренды был в высшей степени предсказуем. Сколько машин уже находилось в аренде, было известно, и можно было рассчитать, сколько будет сдано каждый месяц. Аренда – выгодный бизнес. Но, нацелившись на постоянный прирост, мы все-таки прибегали к прямым продажам, помогавшим добиться его при постоянно менявшихся требованиях нашего непростого рынка.
Для многих менеджеров «Ксерокса» мысль о прямых продажах была равносильна мысли о поедании собственных младенцев или посевного зерна. Говоря об этом, они едва ли не переходили на крик: «Как можно? Как можно поедать своих детей?»
Лично я считал, что переход к прямым продажам неизбежен. Куда больше беспокоило меня огромное количество замен арендованных аппаратов. Клиент брал у нас модель А, менял ее на Б, потом Б на В и т. д. Мне казалось, что мы возимся с этим больше, чем нужно. Это было невыгодно – не для клиента, для нас. Меняли модели за небольшую плату. «Ксерокс» вывозил одну модель, привозил и устанавливал новую – и все это за крошечные деньги. Компании от этого был один только вред. Чтобы прекратить эту возню и унифицировать арендную базу, я уже в первый год своей работы в корпорации настаивал на введении прямых продаж, и мы стали предлагать клиентам новую возможность – приобрести уже установленные арендованные машины.
Следующей причиной увеличения числа продаж была усилившаяся по всем фронтам конкурентная борьба. Аренда сделала нас слишком уязвимыми для конкурентов. Стоило кому-то резко снизить цену или выбросить на рынок «бомбу», как все наши давние клиенты немедленно бы вернули нам машины и на этом все бы кончилось. Кроме того, долговечность машин постепенно сокращалась, отчего увеличивалось число отказов. Собственно говоря, количество отказов изумляло меня постоянно. По сравнению с «Ай-Би-Эм» оно было значительно выше. А мы чуть ли не до конца 70-х годов еще усугубляли свое положение, предлагая пятнадцатидневную гарантию. На фоне всего этого прямые продажи в сочетании с постоянным выпуском новых моделей выглядели весьма привлекательно.
До 80-х годов мы едва-едва доползли. Чтобы как-то рассчитывать свое будущее, компании уже требовались займы. И все же многие отказывались смотреть правде в глаза и продолжали строить оптимистичные планы, твердя, что все наладится. Подтверждений этому не было.
А время отнюдь не располагало к мирному отдыху. Утвердившись на рынке копировальной техники с малообъемными машинами, японцы принялись расширять свои владения. «Канон» выпустил в 1981 году несколько отличных среднеобъемных копировальных устройств. В большинстве случаев схема предлагавшихся японцами машин была проще наших, а кроме того, они стали использовать взаимозаменяемые детали, что резко упрощало обслуживание. И хотя мы ничего об этом не знали, они уже выбрали нас «мишенью», нацелившись на нас так же, как и на американских производителей видеокассет и мотоциклов. Японцы были уверены, что мы настолько ослабли, что нас удастся легко вытеснить и оставить за собой весь копировальный рынок.
Наши проблемы становились наконец очевидны для всех. Мы отчаянно нуждались в свежих идеях. Вопрос заключался в том, где их взять.
ГЛАВА СЕДЬМАЯ
«Странная пара»
На первый взгляд Харольд Трэгэш совершенно не был похож на человека, занимающего в корпорации крупный пост. У него был негромкий голос, подслеповатые, похожие на пуговки, глаза, трубка во рту и аккуратно выглядывающие из кармана рубашки шариковые ручки. Он неизменно ходил в одних и тех же очках в роговой оправе, которые частенько болтались у него на груди на простой металлической цепочке. Когда он тихонько заглядывал в чей-нибудь кабинет, незнакомые с ним люди недоумевали: «А это что еще за библиотекарь?»
Хэл Трэгэш был человек академического склада и немного педант. Делал он все очень медленно и так любил подумать, что порой я терял терпение. Легче было прочесть, что он напишет, чем выслушать, что скажет,– так быстрее. Вероятно, именно поэтому он не годился в руководители. Зато был невероятно умен и обладал глубокими и разносторонними знаниями. Кроме того, под внешностью библиотекаря в нем скрывался революционер – где бы ни появлялся этот человек, он повсюду разбрасывал семена новых идей. Принимался он за дело невероятно медленно, но всегда оказывалось, что в результате мы получали именно то, что нужно.
С дипломом психолога Трэгэш в 1965 году, сразу же после окончания колледжа, поступил к нам на службу в рочестерское отделение в качестве психолога-исследователя. Компания разрасталась – стремительно и хаотически. Вскоре после его появления один из старших коллег сказал Трэгэшу: «Учти, раз в полгода у нас организационные изменения, раз в год – крупные, раз в два года – катастрофические. Так что смирись и сиди спокойно, изменить ты все равно ничего не сможешь».
Первые десять лет Трэгэш занимался решением текущих проблем. Работа ему нравилась, он получал от нее огромное удовольствие. Если он задумывался над какой-то задачей, лицо его радостно сияло. В своем первом исследовании он установил, как часто механик должен производить профилактический осмотр и ремонт арендованных машин, в основном «модели-914». Механики делали тогда профилактику после 50 тысяч копий, но, согласно некоторым исследованиям, можно было отправлять их в обход в два раза реже, то есть после 100 тысяч копий. Трэгэш предложил клиентам самостоятельно определить, когда качество копий резко ухудшается, и выяснил, что большинство из них не в состоянии отличить стотысячную копию от пятидесятитысячной. Теперь профилактический осмотр и ремонт стали производить после того, как машина делала 125 тысяч копий, что позволило корпорации сэкономить немалые деньги.
Трэгэш занимался также тестированием сотрудников «Ксерокса». Например, он разработал множество тестов, определявших самых энергичных и преданных компании сотрудников, на которых можно было положиться при любых обстоятельствах. В свое время Трэгэша назначили руководителем отдела личностных исследований, после чего он занимался психологией личности практически все время.
Тем временем Питер Макколоу совершил несколько поездок в Японию, чтобы лучше понять японский стиль руководства. Вернувшись однажды из такой поездки, он сказал, обращаясь к вице-директору, занимавшемуся кадрами: «В Японии я своими глазами видел, что способна сделать личная инициатива служащих. У наших работников наверняка тоже есть что сказать по поводу работы компании. Пусть приходят».
Это было в его духе. Питер всегда считал, что многие сложности в бизнесе надуманы и жаловался на горы документов, которые невозможно прочесть. Он был уверен, что у нас полным-полно умнейших сотрудников и нужно дать им только возможность приходить к руководству и докладывать о своих идеях. Но прошло несколько лет, а никто из сотрудников так и не принес ему «ничего такого». Начался 1979 год. Однажды Питер отправился к Дугу Райду, который руководил отделом кадров, и снова вернулся к этому вопросу. Он сказал: «Нам нужны инициативные и заинтересованные люди, – действуй».
!Была создана оперативная группа, взявшаяся изучать «диаграммы способностей», приводивших в ярость не одного менеджера, и наконец было решено выделить человека, который занимался бы этим постоянно. Этим человеком оказался Хэл Трэгэш.
Когда ему предложили новую должность, Трэгэш понятия не имел, что вообще имелось в виду под «инициативой служащих», но как человек разумный виду не подал. Зато он прекрасно понимал, что, если он хочет, чтобы его карьера пошла вверх, ему так или иначе придется перебраться в Стэмфорд. Когда он поделился сомнениями с женой, она – дело было в августе – заявила: если переезжать в Коннектикут, то побыстрее, пока не начался учебный год. И Хэл принял предложение, не понимая толком, чем ему придется заниматься.
Следующие несколько лет Хэл исполнял роль босоногого пророка, исходившего наши владения вдоль и поперек. Сомневаюсь, что он отдавал себе отчет в том, сколь неблагодарным делом он тогда занимался.
Начал он с посещения таких компаний, как «Дженерал моторе» и «Локхид», чтобы познакомиться с накопленным у них опытом, посетил десяток конференций на интересующую его тему. Среди других предпринятых им мер было приглашение в качестве консультанта проекта профессора Дэвида Недлера. В то время Недлер работал в Колумбийской высшей школе бизнеса и как раз провел для «Эй-Ти-энд-Ти» интересное исследование об инициативе служащих. Вместе с Недлером Трэгэш беседовал с младшими менеджерами, выясняя, кого может заинтересовать эта идея. Но многого они не добились. Тогда они провели собрание в «Холидей-инн» в Рочестерском аэропорту, приглашая к сотрудничеству всякого. Успех был более чем скромным – откликнулось всего семнадцать человек. Но надо же было с чего-то начинать.
Быстро уловив настроения, царившие в «Ксероксе», Недлер посоветовал мне воздержаться от попыток внедрения новых программ, ибо люди не были готовы их принять.
В своих заметках, касавшихся умонастроения служащих, Недлер сделал любопытные выводы относительно компании. По его мнению, в глазах большинства сотрудников «Ксерокс» в период роста выглядел этаким подростком, который понятия не имеет, чего он, собственно, хочет. Кроме того, люди слишком интересовались внешней стороной дела. Например, хотели выглядеть определенным образом и никак иначе. В компании процветал некоторый снобизм. Недлер полагал, что от этого зачастую страдала практическая сторона. Казалось, наши сотрудники не отдавали себе отчета в том, что «Ксерокс» отнюдь не такая огромная корпорация, как могло показаться на первый взгляд.
В сущности, Недлер пришел к выводу, что сотрудники «Ксерокса» считали, будто многого можно добиться, подражая определенному стилю, и был в некоторой степени прав. Поразительно, насколько серьезно относились у нас к внешней стороне дела. Оказавшись в высшем руководстве, я вдруг обнаружил, что тоже стал объектом подражания – когда вдруг возник «синдром мягкого ремня». Я люблю матерчатые ремни на брюках и однажды заметил, что несколько чересчур усердных членов исполнительной дирекции стали появляться на совещаниях с матерчатыми ремнями в брюках. Мне это показалось полнейшей нелепостью. В жизни не слышал, чтобы кого-то повысили за то, какой он носит ремень.
Иногда обезьянничанье становилось столь явным, что вызывало у коллег приступ смеха. Смеялись, например, над одним менеджером, который копировал меня буквально во всем. Он действительно стал невероятно на меня похож. Как-то одна из моих дочерей, встретив его в химчистке, повернулась к матери и спросила: «Мамочка, это там папа в химчистке?» Человек этот не только полюбил матерчатые ремни, но и перенял другие мои привычки. Я немного сутулюсь при ходьбе, и он стал сутулиться. У меня в кабинете, кроме стола, была конторка, и он завел себе точно такую же. Я не хочу сказать, что на него повлияла моя индивидуальность, скорее влияло мое положение. Вскоре этого менеджера перевели на работу в «Рэнк-Ксерокс». У одного из его новых начальников был изуродованный еще во время войны палец. Поверьте, зрелище не из самых приятных. И вдруг кто-то говорит мне: «Слышал? Твоего старого знакомого видели в подвале, когда он пытался изуродовать себе палец».
На протяжении нескольких месяцев Недлер вместе с Трэгэшем обходили в нашей компании отдел за отделом, пытаясь пробудить у служащих интерес к идее инициативы. Но хотя «диаграммы способностей» все еще были популярны во многих компаниях США, Трэгэш относился к этой затее с большим пренебрежением. Довольно скоро он разработал свои собственные «диаграммы», задуманные для решения текущих проблем, и считал, что от них корпорация получит непосредственную пользу. Но люди не любят, когда вмешиваются в их дела, и не спешили откликнуться. Это был «синдром чужака». Там, где к чему-то привыкли, не слишком охотно поддаются новым веяниям.
В одной из поездок Трэгэш посетил «Камминс энджин плант» в Джеймстауне, штат Нью-Йорк, – завод по производству двигателей для грузовых автомобилей, где проводили первый в стране крупный социотехнологический эксперимент, моделировавший завод будущего. Практически всей работой на заводе управляли бригады рабочих. Они же устанавливали график. Они же ввели систему оплаты по труду. На Трэгэша это произвело очень сильное впечатление. Он хотел заглянуть еще на одно прогрессивное предприятие – «Проктер энд Гэмбл», но специалисты мыловаренного бизнеса оказались не столь открытыми и не захотели делиться своими идеями.
После поездки на завод двигателей Трэгэш без конца приставал к менеджерам, чтобы и они побывали на этом предприятии будущего. К тому времени он уже понял, что лучший способ заставить менеджеров «Ксерокса» делать что-то по-новому – это дать им увидеть нечто лучшее своими глазами, разговоры здесь не помогали. Трэгэшу они напоминали контуженных солдат Времен первой мировой войны. После контузии человек теряет способность к абстрактному мышлению, и единственное, на что он способен, это решать сиюминутные задачи. Такое мышление называют конкретным. Трэгэш в шутку стал называть его бетонным', а менеджеров – бетонноголовыми. Он подшучивал над ними в открытую, отлично понимая, что большинство из них далеко не глупые люди.
Постепенно Трэгэшу удалось немного раскрошить бетонную корку, но лишь немного. Он написал несколько брошюр, посвященных проблеме инициативы служащих. О них заговорили – речь шла об иерархии, о системе поощрений, о роли менеджера. Трэгэш называл свои брошюры «кассетами Аятоллы», имея в виду тот факт, что во время французской ссылки Аятолла, чтобы не терять контакта с верующими, отправлял на родину кассеты со своими проповедями. Но в «Ксероксе» его не принимали. «Грек – это грек,– говорили наши сотрудники.– Китаец – это китаец. А что такое „инициатива служащего"»? В конце концов, Трэгэш решил провести ряд семинаров. Он создал «кружки по улучшению способностей». Но дальше производственного отдела фирмы его идеи не двинулись.
Более того, даже в руководстве кое-кто решил, что Трэгэш просто какая-то бестолочь, которая только и умеет, что пыхтеть трубкой. По их мнению, все, чем он занимался, было абсолютно не нужно. Помню, как на званом ужине один из них сказал, что Трэгэш проповедует коммунизм, что в Германии с подобными идеями носятся рабочие советы и что мы из-за них еще хлебнем лиха. У нас действительно были серьезные проблемы с дочерним предприятием в Германии, и в конце концов мы потеряли над ним контроль. Но Трэгэш вовсе не предлагал создавать у нас советы, и к коммунистам он не имел ни малейшего отношения.
Беда его заключалась отчасти в том, что его заботы были в то время для высшего руководства далеко не первоочередными. Мы сосредоточились на себестоимости и на японцах. Я ничего не имел против инициативы служащих, но и не считал ее инструментом, способным в тот момент выправить положение. Для меня этот вопрос существовал на уровне предлагаемой новой программы – неплохой, но не насущной.
К тому времени неприятности обрушились на «Ксерокс» подобно Ниагарскому водопаду. Усиливал свои позиции «Кодак». Сохраняла свое присутствие на рынке «Ай-Би-Эм». Вопиющими стали проблемы с обслуживанием.
Инфляция тоже набирала обороты, но из-за активности конкурентов мы уже не могли повышать цены до бесконечности. Наши клиенты и без того были не слишком нами довольны. А мы со своим несовершенным обслуживанием оказывались тем более уязвимы, что большинство ксероксов до сих пор сдавались в аренду. Клиенту, услышавшему об очередной копировальной новинке другой фирмы, ничего не стоило сказать: «Дай-ка попробую ее». Он расторгал с нами контракт, и мы забирали свою машину. Мы потеряли тогда немало клиентов, по той или иной причине недовольных ксероксами. День и ночь я думал о наших делах, и мне стало казаться, что вокруг нас раскидывает свои щупальца гигантский спрут.
Чем пристальней мы изучали, что творится у нас на производстве, тем неутешительней были выводы. Однажды мы разговаривали втроем – Фрэнк Пипп, возглавлявший международный производственный отдел, Тони Кобаяси из «Фудзи-Ксе-рокса» и я. Кобаяси жаловался на то, что его обошел «Канон» и некоторые другие японские фирмы, – они буквально уничтожали «Фудзи». Мы с Фрэнком это уже знали. Нам было очевидно, что если мы не собираемся мириться с таким положением дел, следует четко знать, как именно усилить «Фудзи», чтобы она выстояла под ударами конкурентов. Это могло бы оказаться решением общей проблемы и помочь выстоять корпорации в целом.
Для проведения подготовительной работы в Японию была откомандирована группа специалистов – производственных менеджеров, финансовых аналитиков, инженеров. Но вряд ли мы понимали, что именно они должны обнаружить. Мы предполагали, что себестоимость японских машин ниже нашей, но не представляли, насколько велика эта разница. Рост производительности труда на предприятиях «Ксерокса» был одним из самых высоких в Штатах среди крупных компаний: если средняя величина составляла 2–3% в год, то у нас она достигала 7–8%. Несмотря на это, себестоимость японской продукции была несравнимо ниже. Мы могли лишь гадать, как это им удается.
Наши люди самым тщательным образом изучили все компоненты ценообразования – оборот, время на разработку продукции, инженерные нововведения, производственный брак, товарно-материальные запасы, накладные расходы, сколько человек работает под началом одного мастера и т. д. Результаты нас потрясли. Мы с Фрэнком никогда не забудем, насколько они были убийственны. Непонятно, как мы вообще держались.
Как нам стало известно, блестяще налаженное японское производство требовало затрат в 6–8 раз меньше, нежели наше. У нас прибыль составляла 95%, а у японцев – 99,5%. Большая разница. Наши накладные расходы были в 2 раза больше, Оказалось, что на каждого непосредственного производителя, собравшего или упаковавшего копировальный аппарат, у нас приходится 1,3 сотрудника старшего звена (менеджеров и подчиненных им служащих), а у японцев – 0,6. У нас был явный перебор с менеджерами. И так буквально по каждому пункту. В лучшем случае разница составляла 50%, но порой она достигала 100%!
Общая себестоимость (то есть полная стоимость машины к моменту ее отправки с завода) японской техники была на треть ниже нашей. Это было настолько поразительно, что мы испугались. Мы понятия не имели, за счет чего они добивались такой дешевизны. Это был уже не разрыв, это была пропасть.
Чтобы догнать японцев в течение пяти лет, нам надо было добиться роста производительности труда на 18-19% в год при условии, что у японцев она составляет 6% в год. Это предположение казалось нам тогда вполне вероятным, и лишь позднее стало известно, что рост производительности труда у них равняется 12%. Поистине они были самыми недосягаемыми конкурентами в мире.
На протяжении долгого времени я получал из Японии подробные отчеты о ценообразовании, а теперь выяснилось, что они не давали никакой информации. Наши специалисты не сумели провести адекватный анализ. Почему? Сомневаюсь, что им не удавалось добыть ту или иную информацию. Думаю, дело не в этом. Дело в том, что они не хотели этого видеть и не видели. В большой степени это было высокомерием. Я и сам оказался слишком высокомерным.
Сделав это в высшей степени неприятное открытие, мы решили повысить конкурентоспособность компании путем поощрения инициативы служащих и сопоставления этапов производства с эталонными. Мы понимали, что себестоимость необходимо снизить очень сильно, и одним сокращением расходов здесь не обойдешься. Мы и так сократили все, что было можно, и решили теперь сделать упор на эффективность.
В первую очередь мы собирались разбить производство на этапы, найти для них в других фирмах эталонные показатели и постараться превзойти их. Мы определили этот подход как «непрерывный учет стоимости продукции, услуг и эксплуатации, направленный на одержание побед над нашими жесточайшими конкурентами и признанными лидерами копировальной промышленности. Наша задача – превосходство во всех областях: в области качества, надежности и себестоимости». Например, если какая-то компания превосходит остальных в транспортировке и эксплуатации, то сравняться с ней именно в этой области становится для нас главной задачей. То же самое касалось промышленного производства, маркетинга и т. д. Сначала мы разработали эту методику только для производственного отдела, но, начиная с 1979 года, постепенно распространили на остальные отделы.
Этот подход знаменовал новое отношение к происходящему. Теперь мы были вынуждены развиваться не вширь, а вглубь. Прежде мы определяли качество новых моделей, сравнивая их с предыдущими. Подобный критерий перестает работать, если ни рынке появляется техника принципиально лучшего качества. Кроме того, нам нужно было выработать новый подход к закладыванию бюджета. Раньше мы просто брали расходы, допустим, территориального филиала, добавляли определенную сумму на развитие торговой сети, на инфляцию – обычно от 5 до 10%, и пожалуйста – бюджет на следующий год готов. В случае сопоставления этапов производства с эталонными бюджет должен предусматривать вложения в первоочередное развитие той или иной сферы. Этот подход стал для нас первым серьезным шагом к наведению порядка и возрождению «Ксерокса».
В июле 1980 года вопросами эффективности производства занялся по моей просьбе один из наших самых молодых и талантливых директоров Дуайт Райэн. Ему пришлось немало потрудиться, определяя направления развития, так как эталонный подход требует большой подготовительной работы. «Л. Вин» стал нашим эталоном в области распределения, «Джон Дир» – в области обработки информации. В качестве эталонных мы использовали также такие компании, как «Ай-Би-Эм», «Тексас инстраментс», «Моторола» и «Барроуз», тщательно изучив эти компании, прежде чем принять их за образец.
Тем временем я продолжал учиться у японцев, и иногда самым неожиданным образом. Так, однажды в субботу, уже в конце 80-х годов, я летел с очередным визитом за океан. В полете я просматривал недавний выпуск журнала «Форбес» и наткнулся на статью под заголовком «"Джи-Эм" не упускает возможности?», где говорилось о решении руководства «Дженерал моторе» провести полную инспекцию своих заводов и вложить в совершенствование производства около 3 миллиардов долларов. Авторы статьи относились к этому решению весьма скептически, считая, что корпорации вряд ли удастся достичь желаемого и, скорее всего, 3 миллиарда будут выброшены на ветер. Надо сказать, что и я усомнился в правильности решения «Джи-Эм».
Прибыв в Японию, я узнал от Фрэнка Пиппа, что эта статья расклеена на стенах всех японских автомобильных заводов. Там и не думали насмехаться над «Джи-Эм». Они видели в этой тактике точный расчет и четкий план действий, тогда как мы, американцы, все еще в ней сомневались.
Я возвращался домой коммерческим рейсом, и самолет на два часа задержали. Все это время мы простояли на взлетной полосе. Всякий раз, покидая Японию, я не знал, что во мне сильнее – энтузиазм или страх. После того как я вновь увидел японское производство, мне было одновременно и до смерти страшно, и хотелось работать засучив рукава, чтобы одержать верх.
На этот раз было скорее страшно. Чтобы успокоить нервы, мне надо взять в руки ручку и лист бумаги. Я люблю приводить в порядок свои мысли на бумаге, и, поскольку времени было достаточно, именно этим я и занялся. Я достал блокнот и тщательно составил список причин, позволяющих японцам опережать едва ли не все американские компании. Про какие-то из этих причин мы уже устали говорить – лучшее образование, плановая экономика, монополизированное общество и т. п. На них не стоило останавливаться. Я попытался сформулировать что-нибудь поновее и опять задумался о своей реакции на статью в «Форбес». Она не выходила у меня из головы, и я вспомнил слово «ожидания». Для меня это оказалось ключевым словом. В Японии менеджеры ожидали гораздо большего, чем их американские коллеги.
И пока я жевал эту мысль, я понял, что вся наша прекрасно налаженная система менеджмента никуда не годится, а занимаясь бесконечным совершенствованием негодной системы, мы вряд ли добьемся чего-то стоящего.