Служащие «Ксерокса» приходили рано, уходили поздно, работали много, и, как только дела пошли чуть лучше, была введена система поощрений, чтобы люди почувствовали от работы удовлетворение. Так, в 1962 году Джо Уилсон пообещал директорам, что, если в 1962 году оборот компании достигнет 100 миллионов долларов, он перенесет регулярные конференции компании из Рочестера или Ниагара-Фоле в Лондон. И когда оборот достиг 100 миллионов, пятьдесят директоров и старших менеджеров компании с женами действительно вылетели в Лондон, причем многие из них впервые в жизни. Поселили их в роскошном «Дорчестер-отеле», а званый обед в их честь был дан в одном из зданий парламента.
Работники отделов торговли и маркетинга, конечно же, стали первыми героями «Ксерокса» – Имении они двинули компанию вперед. Но и «Ксерокс», предлагавший свою универсальную продукцию, был для торговцев просто раем. Идешь по городской улице, смотришь на дома и понимаешь, что твоим покупателем может стать буквально каждый. При таких обстоятельствах неудивительно, что дух торгового отдела был чрезвычайно высок. Люди толпами шли сюда наниматься на работу, словно дорога в «Ксерокс» вела в землю обетованную. Для многих, впрочем, так оно и было.
Попадали в «Ксерокс» по-разному. Дэвид Блисс, например, случайно заметил в своем колледже приколотый на доске объявлений листок, где сообщалось, что фирме «Ксерокс» требуется сотрудник в Новой Англии. Блисс сразу же понял, что он и есть этот человек. Он пришел в компанию в 1966 году, через несколько лет после того, как «Ксерокс» впервые появился в конце списка «Форчун», еще до своего стремительного, словно ракета, взлета.
Компания росла настолько быстро, что главной ее заботой стало выдерживать собственные темпы. В те времена на работу в «Ксерокс» брали в буквальном смысле с улицы. Боб Шнайдер, в будущем помощник Питера Макколоу, обратился в фирму после того, как прочитал небольшую заметку в «Нью-Йорк тайме», и его приняли, даже не спросив послужного списка, что Боба только порадовало. Тогда у него не было еще ни послужного списка, ни рекомендаций.
Служащие, хорошо себя проявившие, продвигались вверх очень быстро. Жена Дэвида Блисса как-то вызвалась начертить ему что-то вроде «генеалогического древа» компании, куда вносила имена директоров филиалов и торговых отделов, с которыми Дэвиду приходилось работать,– он не мог их запомнить, до того быстро они менялись, получая новое повышение. Словно лейтенанты в Нормандии.
В то время весь торговый отдел едва ли не молился на своего главу, Рэя Хэя. Рэй Хэй был быстрый, энергичный человек, который умел понять и покупателя, и продавца. Вместе с тем он до смерти не любил всякого рода иерархии и структуры, становившиеся по мере роста компании все более необходимыми. Поначалу в фирме существовала чисто харизматическая модель менеджмента. Мало кого заботил анализ продаж, никто не собирался заниматься их изучением. На совещаниях, где обсуждались финансовые планы, Рэй Хэй неизменно клевал носом.
Тогда в фирме был один человек по имени Шелби Картер, бывший моряк, который смотрел на все с военной точки зрения и считал себя величайшим менеджером на свете. Ему доверяли даже самые осторожные клиенты, признававшиеся потом, что лучше торговца в жизни своей не видели. В «Ксероксе» о Картере ходили легенды. Он начинал в «Ай-Би-Эм» продавцом пишущих машинок и никогда не сидел на месте. Жена давала ему с собой большой термос с лимонадом, чтобы ему не надо было останавливаться на ланч. На автомобильном щитке перед собой он прикрепил изречение: «Встреча – основа бизнеса». Он не верил в шаблоны и говорил, что в торговле существует множество путей к успеху. Свою теорию он называл «Пятьдесят семь способов Хайнса». Удачливым он считал того торговца, у которого ткань на брюках возле правого кармана протерта. Ведь прежде чем пожать покупателю руку, торговец всегда вытрет вспотевшую ладонь о штаны, а кто делает это часто, наверняка чего-то добивается.
Кое-кого Картер раздражал, ибо имел склонность приукрашивать истинное положение дел. Недоброжелатель назвал бы такого человека чудовищным лгуном, доброжелатель – любителем преувеличивать. Я предпочитаю говорить о преувеличениях. Любопытно, что среди менеджеров Картера не любили и даже отказывали ему в уме. На самом деле он был человек умный и сделал для компании невероятно много. Столкнувшись со сложной проблемой, я не однажды обращался к нему за помощью, и не было случая, чтобы он мне не помог.
Постепенно Картер поднялся до управляющего торговой сетью «Ксерокса» и на этом посту увековечил свое имя памятными подарками. Однажды, например, он раздал в знак поощрения перочинные ножи, на которых была выгравирована стоимость акций компании. Он любил устраивать соревнования, где призами были кентуккские ружья, сабли, а один раз даже гранаты. Правда, когда торговый отдел заполонили женщины, количество сабель и гранат Картеру пришлось сократить.
Любимой его наградой были охотничьи ножи, которыми награждали только тех, кто совершил нечто из ряда вон выходящее. Вокруг этих ножей ходили легенды, ими гордились куда больше, чем денежными премиями. В кабинетах сотрудников торгового сектора на стенах по сей день можно увидеть эти ножи, наверняка оказавшиеся у поклонников Шелби Картера.
Картер был человек, способный увлечь других. Он мог устроить увеселительный автопробег и, забравшись с мегафоном на крышу автобуса, призвать своих подчиненных сражаться за знамя «Ксерокса». Любил он проводить и так называемые «большие летучки». Садился в фирменный самолет, и облетев два-три города за день, собирал команду, которую отвозил, например, в Нью-Йорк на какой-нибудь стадион. Картер забирался там на трибуну, излагал насущные цели и задачи, и торговая гвардия слушала его как зачарованная. После чего все возвращались на работу и продавали копировальные аппараты как сумасшедшие.
Картер привык балансировать на грани преувеличения, то и дело эту грань переступая. Но он любил фирму и ее дело с истинной страстью. Если по пути в свой кабинет он замечал испачканный, заваленный листами бумаги ксерокс, он останавливался, убирал листы, доставал носовой платок и тер аппарат до тех пор, пока тот не начинал блестеть. Для Шелби ксероксы были как дети, он души в них не чаял.
Занимаясь рекламой 914-й модели, сотрудники «Ксерокса», ломали головы над тем, где бы ее еще использовать, но покупатели нередко сами их опережали. С помощью ксерокса они увековечивали служебные «летописи», анекдоты, отчеты, рецепты, любовные письма, картинки. В Управлении питания и медикаментов перестали, например, печатать наклейки для банок и пузырьков на пишущей машинке. Вместо этого пузырек прокатывали по ксероксу и получали таким образом дубликат этикетки. Заметки о самых забавных применениях ксерокса помещал «Нью-Йоркер». Там была заметка о том, как ксерокс использовали в свадебных отделах универмагов, чтобы обеспечить невесте все желаемые подарки. Невеста составляла список подарков и приносила в свадебный отдел, где на видном месте красовался ксерокс. Когда кто-то из приятелей невесты заглядывал в универмаг, ему выдавали копию, которую после просмотра возвращали на место и передавали следующему посетителю. В полицейских участках перестали составлять списки вынутых из карманов задержанного мелочей, а просто клали содержимое бумажника и ключи на 914-ю и получали наглядный перечень. В больницах ксерокс стали использовать для копирования лабораторных отчетов, в школах – экзаменационных материалов.
После успеха 914-й модели компания занялась разработкой новых моделей. К 1966 году, кроме нее, появились 813-я модель, размером в семь раз меньше 914-й и помещавшаяся на письменном столе, и 2400-я, сложная машина, напоминавшая кухонную плиту и выдававшая сорок копий в минуту. Прокат 2400-й обходился в 350 долларов в месяц, тогда как прокат 914-й – всего в 25, так что сотрудникам торгового отдела «Ксерокса» потребовалось какое-то время, чтобы научиться не заикаясь произносить эти «триста пятьдесят».
Все ксероксы выдавались напрокат с правом расторжения договора в течение 15 дней. Это была гениальная идея, поскольку с ее внедрением оборот многократно возрос. Иногда по прошествии 15 дней договор действительно расторгали, но такое случалось нечасто. Обычно дело заканчивалось подписанием долговременного контракта.
В компании постоянно велась работа над тем, чтобы клиенты чувствовали насущную необходимость в самых скоростных аппаратах. А чтобы убедить в этом дирекцию корпорации, была создана теория «Моментального роста», которая утверждала, что клиент, получив более мощную машину, немедленно во много раз увеличивает число сдёланных копий (хотя результаты предварительного изучения спроса обещали прямо противоположное) и потому доходы компании также должны немедленно увеличиться. Эта теория полностью оправдала себя на практике.
Получивший более мощную машину клиент действительно во много раз увеличивает количество копий. Дело в том, что потребность людей в копировании во много раз превосходила прогнозы. Так, если согласно предварительным расчетам предполагалось, что одна машина будет выдавать около 50 копий в месяц, то на практике она делала их более 2 тысяч. Теория «Мгновенного роста» позволила сделать вывод, гласивший, что замена старых моделей более новыми и мощными положительно скажется на доходах компании.
Жизнь не раз подтверждала правильность этой теории. Клиент, начавший с настольной «модели-813», быстро переключался на «модель-914». Когда он просил замену, то возвращал 813-ю обратно в фирму, где машину чистили, подновляли и вновь выдавали напрокат. Таким образом, она проживала как бы несколько жизней. В «Ксероксе» быстро увидели в этом немалую для себя выгоду и открыли по всей стране мастерские, продлившие Жизнь не одному десятку машин.
«Ксерокс» разработал компьютерную модель, определявшую минимальные капиталовложения для получения максимального числа копий, своего рода игру в трехмерные шахматы. У этой игры были разные скорости, разные возможности и разные цены. Варьируя комбинации, компания получала разные результаты. Игра была довольно замысловатая. Нельзя было слишком спешить с выпуском новых моделей, поскольку и старые приносили хороший доход. Вместе с тем, просто стоять на месте и не удовлетворять покупательский спрос тоже было нельзя.
Для улучшения продаж в «Ксероксе» придумывали всевозможные усовершенствования. Например, добавили сортировщик. Теперь его считают чем-то само собой разумеющимся, но в первых моделях его не было.
В результате развития ксерографии общее число ежегодных копий в Соединенных Штатах возросло с 20 миллионов, сделанных в середине 50-х годов, до 9,5 миллиардов в 1964 году и 14 миллиардов в 1966-м, не говоря уже о миллиардах и миллиардах, сделанных в Европе, Азии и Латинской Америке. А когда копировальные автоматы появились в салонах красоты и кондитерских, философы стали называть изобретение ксерографии революцией и сравнивать его по значению с изобретением колеса.
Тем временем Сол Линовиц продолжал разъезжать по всему миру, создавая совместные предприятия и обеспечивая «Ксероксу» выход на зарубежный рынок. И конечно же, продолжал функционировать «Рэнк-Ксерокс». В 1962 году «Рэнк-Ксерокс» вместе с японской фирмой «Фудзи-Фото-Филм» создали совместное предприятие «Фудзи-Ксерокс». Предприятие создавалось при равном участии, хотя руководили им японцы. Обзавелся «Ксерокс» и новыми партнерами в Австралии, Новой Зеландии, Бразилии, Мексике и Аргентине. Это была абсолютно правильная стратегия, хотя, признаться, поначалу она была мне не совсем по душе. Впервые познакомившись с политикой «Ксерокса», я, привыкший к тому, что «Ай-Би-Эм» обходится без партнеров, был несколько озабочен тем, что компания делит доходы со множеством иностранных фирм. Но со временем понял, что, если бы не эта политика, «Ксерокс» никогда бы не достиг подобных темпов роста. В одиночку компания бы не справилась. И, что не менее важно, стремившиеся к росту собственного благополучия местные соучредители обеспечивали благополучие и нам.
В 1966 году Питер Макколоу стал – во многом благодаря своей роли в создании мощной торговой сети «Ксерокса» – N президентом компании. Многие приветствовали его назначение, хотя кое для кого этот человек казался загадкой. Это был очень проницательный и обаятельный человек. Он терпеть не мог долгие заседания и толстые отчеты, был человек интуиции, а не расчета. При всем этом он был невероятно замкнут, доверял очень немногим и мало кому позволял входить в свой кабинет. Рэй Хэй, проработавший главой отдела маркетинга уже два года, как-то признался, что за это время был у него в кабинете всего три раза.
Умный, обладавший масштабным мышлением, готовый идти на риск, Питер был скорее блестящим учителем, нежели менеджером. В работе ему удавалось далеко не все. Самый большой его талант состоял в том, что он умел направить дела и мысли других. Питер был поистине гуманным и благородным человеком. Это он установил правило, согласно которому ни один из сотрудников, проработавший в компании более восьми лет, не мог быть уволен с работы без письменного разрешения президента. Более того, каждый, кто оказался в такого рода неприятном положении, имел право на личную встречу с президентом. Л были случаи, когда после подобных встреч Питер отменял приказ об увольнении.
Ho порядок он навел железный. Одно из его распоряжений предписывало немедленно увольнять служащего, уличенного в обмане. Рядом с таким человеком работать невозможно, считал Питер. Тем не менее, когда однажды такое произошло, он сам попросил менеджера отыскать бедолаге новое место. Он твердо верил в правильность гуманного отношения к людям.
Питер, конечно же, был до конца предан «Ксероксу», но свято чтя свое право на отдых. Он был не из тех, кто просиживает в кабинете до поздней ночи. Работал он с девяти утра до половины седьмого вечера, а все остальное время посвящал чтению и, как он мне не однажды признался, «часам размышлений». По выходным он также предпочитал заниматься чем-нибудь своим. Он любил море, и, когда уходил на яхте, связи с ним не было. Во время таких плаваний «часов размышлений» о бизнесе у него было предостаточно, и менеджеры с замиранием сердца ждали, с чем он вернется на этот раз и какую идею придется срочно воплощать в жизнь.
Таким образом, период 60-х годов был для «Ксерокса» периодом живой, активной работы. Один из моих коллег, работавший тогда в компании, высказался о них так: «Годы – застрелись». И все это благодаря Питеру Макколоу.
В 1959 году общий объем продаж «Ксерокса» составлял 32 миллиона долларов. В 1961-м – в первый полный год продажи 914-й модели – он достиг 61 миллиона, в 1962-м – 1М миллионов, а в 1968-м – 1 миллиарда 125 миллиона Долларов. Прибыли возросли с 2,5 миллиона в 1961 году до 138 миллионов в 1968-м. Никто в компании, включая Джо Уилсона, подобного успеха не ожидал. Не раз я слышал, что «модель-914» стала самым выгодным товаром за всю историю человечества, и те стану это оспаривать.
Акционеры компании разбогатели так, как не мечтали и в самых дерзких своих мечтах. Многие из тех, кто в свое время инвестировал «Ксерокс», стали миллионерами. Неудивительно, что и по сей день биржевые брокеры и аналитики финансового рынка ищут «новый «Ксерокс». Акции одного только Честера Карлсона стоили10 миллионов долларов, что сделало его преуспевающим человеком. Впрочем, большую часть денег он раздарил и потратил, а его привычки стали еще более странными, чем раньше. Он удалился от дел и поселился в большом доме в Рочестере, где его часто видели с соломенной корзиной, набитой книгами и журналами. Вместе со своей второй женой Доррис он увлекся спиритизмом и оккультными науками. У себя в гостиной они частенько устраивали для своих друзей, удобно располагавшихся на диванных подушках, спиритические сеансы. В 1968 году Карлсон умер в манхэттенском кинотеатре от сердечного приступа.
Прибыли, ливнем хлынувшие на «Ксерокс», позволили компании регулярно выделять крупные суммы на общественные нужды. Успех компании был самым впечатляющим из всех, имевших место в 60-е годы. Компанию прозвали Золушкой американского бизнеса и завидовали ей все без исключения.
Но самой компании успех принес не только деньги, но и немало головной боли. За семь лет к 1966 году число сотрудников увеличилось с 900 человек до 24 тысяч. Некоторые менеджеры нанимали на службу по 50–100 новых сотрудников в месяц. В одном только Рочестере и его окрестностях компания приобрела двадцать четыре здания. Но никакой мало-мальски серьезной системы учета все еще не было.
В компании вдруг обнаружили, что не в состоянии правильно рассчитаться с клиентами. Служащие поднимались по служебной лестнице слишком быстро, им просто не хватало времени научиться всему, что положено. Время шло, и вероятность того, что расчет будет произведен как следует, становилась все меньше и меньше. Служащие получали неверно начисленное жалованье, клиенты – неверно выписанные счета, при этом разница в выписанных суммах могла оказаться довольно большой. Представьте себе пачку счетов какой-нибудь гигантской фирмы вроде «Тексако», которая получает копировальную технику ежемесячно, причем совершенно по разным ценам. Машины вносят и выносят, а если только вносят и не выносят, то для сотрудника торговой сети это означает, что денег он получит в 4–5 раз больше. Естественно, что он старался убедить клиента как можно дольше пользоваться устаревшей моделью и платить за аренду.
Тысячи ошибок так и остались незамеченными. Работникам «Ксерокса» недоплачивали и переплачивали, клиенты получали то завышенные, то заниженные счета. А балансом должен был заниматься преданный фирме человек, единственной обязанностью которого было свести все это воедино.
Каждая копировальная машина снабжалась формуляром, в котором клиент регистрировал число сделанных им копий. Предполагалось, что формуляры следовало отсылать компании. Казалось бы, все просто, но и здесь ошибок было не счесть. Многие о формулярах просто забывали. Представителям «Ксерокса» приходилось без конца названивать в фирму клиента или заезжать и забирать бумаги самим. Треть времени у них уходила на выполнение торговых заданий, треть – на изучение новых моделей и прайс-листов, треть – на преодоление препятствий, создаваемых сложившейся к тому времени системой.
Кроме того, менеджерам не хватало времени обучать орды новых сотрудников и внушать им те основополагающие ценности, на которых изначально строилась работа компании. Это очень беспокоило Питера Макколоу, который считал, что из-за отсутствия необходимого контроля на этой «яблоньке» может оказаться слишком много «червивых яблочек». Устоит ли новый сотрудник перед всевозможными искушениями, если никто не будет заглядывать ему через плечо? Говорить об этом не приходилось.
И тем не менее ничто не влияло на доходы компании. Спрос на продукцию был настолько велик, что перевешивал все остальное. Продажи не сокращались. Более того, ксероксы покупали все, даже для военных подводных лодок. Хотя чтобы протащить аппарат через люки, приходилось сначала разрезать его надвое, а потом собрать заново, что требовало отменной инженерской смекалки.
В 60-е годы членов дирекции «Ксерокса» все чаще и чаще беспокоила мысль о том, что произойдет, если кто-то из конкурентов разработает метод копирования проще и дешевле ксерографического. Все прекрасно понимали, насколько огромен рынок, открытый изобретением Карлсона, и боялись потерять его так же стремительно, как и приобрели. Знали они и то, что монополии на светлые головы нет, а также то, что ксерокс слишком сложен и в нем постоянно что-то ломается. Так что в любой момент мог появиться изобретатель, который сделал бы все по-новому, и ксерографии пришел бы конец. Единственной мыслью, никому не пришедшей тогда в голову, была мысль о том, что ксерография такое же жизнестойкое явление, как, скажем, двигатель внутреннего сгорания, который хотя с годами и менялся, но не принципиально. Вытеснить его оказалось невозможным. И сто лет спустя он как был, так и остается единственным автомобильным двигателем.
Но запавшая в душу тревога вынудила Уилсона и Макколоу подумать о более разнообразной ориентации компании. Решено было заняться компьютерным и финансовым бизнесом – финансовый был необходим для обеспечения инвестиций в компьютеры. Были проведены предварительные переговоры с несколькими компьютерными фирмами, включая «Диджитал эквипмент», «Контрол дейта», «Барроуз», но без особого успеха. В 1968 году благодаря одному знакомству на Уолл-стрит в поле зрения компании попала крупная фирма, занимавшаяся предоставлением финансовых услуг, «Коммершл инвестмент траст». И «Ксерокс» решил не упустить этой возможности и приобрести «Си-Ай-Ти» в обмен на свои акции общей стоимостью в 1 миллиард долларов. В те времена это была самая крупная сделка, когда-либо совершавшаяся на американском рынке, и ей яростно пытались воспрепятствовать держатели акций. «Ксерокс» быстро рос, и соучредители не понимали, с какой стати корпорация собирается приобрести неповоротливую финансовую компанию, рискуя тем самым снизить прибыли. «Ксерокс» отказался тогда от этой сделки, но не по причине разногласий. Питер дал слово никогда не говорить почему, и я сам понятия не имею, что явилось настоящей причиной отказа.
В 1969 году, следуя своему решению о разнонаправленной ориентации, Питер Макколоу посетил дом Макса Палевски, главы «Сайентифик дейта системе». Сын маляра-эмигранта, Палевски в 1959 году создал «Эс-Ди-Эс» и за десять лет добился значительных успехов. «Эс-Ди-Эс» находилась в Эль-Сегундо, штат Калифорния, и продавала компьютеры инженерным и научным организациям. Основными партнерами «Эс-Ди-Эс» были НАСА, Комитет по ядерным исследованиям, Медицинский центр исследовательского института мозга. К тому времени, когда появился Питер, Палевски «Эс-Ди-Эс» изрядно наскучила. Он увлекся деятельностью в защиту мира и производством кинофильмов и готов был фирму продать.
Несмотря на все это, «Эс-Ди-Эс» была в то время далеко не самой перспективной компьютерной фирмой. Предполагалось, что ее доходы составляли 10 миллионов долларов в год при обороте в 100 миллионов, но большинство директоров «Ксерокса» сомневались в достоверности этих цифр. Как и в любых небольших компаниях, в «Эс-Ди-Эс» прекрасно знали способы приукрасить реальное положение дел. Но Макколоу тем не менее настоял на необходимости купить фирму, чтобы выйти на рынок компьютерной и вычислительной техники, которая – в этом он был уверен – в скором времени будет неразрывно связана с ксерографией. И потому он предложил Палевски акции «Ксерокса» стоимостью более чем в 90 миллионов долларов. Через две недели сделка состоялась. Все были поражены – сумма в 92 раза превосходила доходы «Эс-Ди-Эс» за весь 1968 год. Новое приобретение позволило «Ксероксу» выйти на компьютерный рынок, и неудивительно, что в прессе все чаще и чаще стали мелькать предположения о том, что Макколоу собирается вступить в схватку с самим Томом Уотсоном из «Ай-Би-Эм».
Оформив покупку «Эс-Ди-Эс», Питер пригласил на работу Джека Голдмана – жизнерадостного, веселого человека, не выпускавшего изо рта сигары, одного из ведущих физиков исследовательского отдела «Форда»,– и предложил ему возглавить исследовательский отдел корпорации. Вскоре Голдман посоветовал Макколоу создать в корпорации исследовательский центр цифровых технологий. Цифровые технологии уже опережали компьютерные, и будущее было за ними. И Макколоу, и Голдман были уверены, что вытеснить ксерографию могут разве что компьютеры, и потому необходимо начать в этой области собственные исследования. Они твердо верили, что техника будущего – это машины, основанные на ксерографии и цифровой технологии, а также офисные информационные системы.
Потому Питер пригласил к себе и Джорджа Пейка, мягкого, тихого человека, первоклассного физика, в то время ректора Вашингтонского университета в Сент-Луисе, и предложил ему возглавить еще не открывшийся Центр научных исследований в Пало-Альто (ЦНИПА). В Рочестере работало немало способных людей, прекрасно знавших графические системы коммуникации. Питеру стоило только сказать слово, и они немедленно переключились бы на новые технологии, но он хотел, чтобы там продолжали заниматься своим делом. Это вызвало в Рочестере немало подозрений, однако Питер считал, что поступил правильно.
Официально ЦНИПА открылся в 1970 году. Здание располагалось на холме, откуда был виден весь Стэнфордский университет. Великолепное, первоклассно оснащенное трехэтажное здание с прекрасным садом камней, где сотрудники могли спокойно предаваться размышлениям. В ЦНИПА работали сотни лучших умов страны – инженеры, компьютерщики, философы, антропологи,– и это напоминало утопию. Ученым была положена необыкновенно высокая оплата и предоставлена полная свобода действий. Для многих эта жизнь казалась просто раем. Прошло не много времени, и центр превратился для всего мира в символ «Ксерокса», пытающегося стать чем-то большим, чем компания по производству множительной техники.
Когда «Ксерокс» значительно расширил свою географию, было решено перенести штаб-квартиру из Рочестера в Стэмфорд, штат Коннектикут,– грех, который компании не простили ни местные злопыхатели, ни пресса. Тогда считали, что если кто-то трудится вне Рочестера, он не представляет собой ничего интересного. Особенно это относилось к новому пополнению «Ксерокса», состоявшему из уроженцев Западного побережья. Чтобы особенно их не раздражать, было выбрано совершенно нейтральное место в стороне от обоих общепризнанных центров.
К 1970 году очертания современного «Ксерокса» обрисовались уже достаточно ясно. Корпорация превратилась в огромное предприятие, в значительной мере сохранившее свое присутствие в Рочестере, с множеством филиалов по всему миру. Всего за два года до переезда компания построила на одной из центральных площадей Рочестера, которую стали называть площадью «Ксерокса», двадцатидевятиэтажный небоскреб. Это здание заняли сотрудники фирмы. Милях в двенадцати на восток, в небольшом фермерском городке Уэбстере, у нее был завод по производству оборудования для копировальных машин. На севере Калифорнии – ЦНИПА. В Эль-Сегундо, свидетельством возрастающего присутствия корпорации,– «Эс-Ди-Эс». В Англии – «Рэнк-Ксерокс», в Японии – «Фудзи-Ксерокс». Короче говоря, «Ксерокс» стал серьезным международным предприятием. И для многих переезд штаб-квартиры из Рочестера ближе к Нью-Йорку стал символом его выхода в большое плавание.
«Ксерокс» старался отвечать новым требованиям, но в самой компании мало что изменилось. Джо Уилсон, несмотря на свое гарвардское образование, никогда не уделял должного внимания будничной работе. Бывало, когда подходило время чьего-нибудь продвижения, он говорил: «Нет, по-моему, лучше сюда назначить такого-то и такого-то, мне с ним удобнее». Очень редко бывает так, что человек, заслуживающий продвижения, и человек, с которым удобно работать, это одно и то же лицо.
К тому времени «Ксерокс», вследствие своего расширения, столкнулся с рядом неприятностей. Компания насчитывала более пятидесяти предприятий, многие из которых производили множительную технику по лицензии «Ксерокса». Прежние конкуренты продолжали выпускать продукцию, работавшую на специальной бумаге, но появились и новые, предлагавшие технику по очень низким ценам. Одна из таких компаний обещала в недалеком будущем сделать копировальные аппараты не дороже игрушек. Другая – раздавать их для стимулирования продажи бумаги, как бритвенные приборы раздают для стимулирования продажи лезвий.
Пытаясь справиться со всеми обрушившимися на них проблемами, Уилсон и Макколоу в конце концов решили, что им необходима помощь. Они пришли к выводу, немедленно ставшему непопулярным, что для преодоления наметившихся трудностей придется искать новых людей. Вскоре они пригласили в компанию с десяток ведущих специалистов «Форда», «Ай-Би-Эм» и «Дженерал моторс». Как и большинство директоров других быстро растущих современных компаний, они решили сначала создать определенный костяк, для чего обратились к самой развитой области американской промышленности – автомобильной. Большинство новичков прежде служили в преуспевающей компании «Форд мотор компани». Самыми заметными среди них были Арчи Маккарделл, который начал с помощника начальника отдела финансов и контроля и быстро стал вице-президентом исполнительной дирекции и реальным кандидатом на пост президента; Мелвин Говард, финансовый директор; Джерри Беннетт, ведущий эксперт по финансам; Дон Леннокс, вскоре занявший пост управляющего производством, и Джим О’Нил, отвечавший за копировальный отдел.
Большинство из них были специалистами в финансовой области. Когда они покинули свою фирму, начальник финансового отдела «Форда» впал в такую ярость, что запретил подчиненным пользоваться ксероксами, хотя бумаг, которые нужно было копировать, у них было предостаточно. Пришлось приобрести копировальную машину под названием «озалид», качество копий которой оставляло желать лучшего. После появления этой команды в «Ксероксе» назрели серьезные перемены. Он вступил в новое десятилетие, которое принесло сложностей не меньше, чем 60-е годы – побед.
ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ
«Команда Форда»
Первое крупное назначение в «Ксероксе» я получил, потому что кому-то так просто захотелось. Я приступил к работе в июле 1971 года, а уже через месяц Арчи Маккарделл и Рэй Хэй попросили меня отправиться в Рочестер заменить одного из исполнительных директоров, у которого обнаружилась катаракта. Директора звали Джек О’Калахан, и в его обязанности входило контролировать операции фирмы на внутреннем рынке – иными словами, он занимал одну из самых ответственных должностей. Пришлось отправиться в Рочестер. Я думал, что еду туда ненадолго, заменить Джека на время операции и лечения. Но не прошло и трех недель, как меня пригласил к себе Джим О’Нил и предложил остаться в рочестерском отделении насовсем. Я, естественно, не мог не заподозрить в этом уловки, целью которой было отослать меня в Рочестер.