Пророки во тьме
Или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам
Предисловие. 1
ВСТУПЛЕНИЕ.. 3
ГЛАВА ПЕРВАЯ Новая жизнь. 4
ГЛАВА ВТОРАЯ Ненужное изобретение. 10
ГЛАВА ТРЕТЬЯ «Ксерокс» растет. 17
ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ «Команда Форда». 26
ГЛАВА ПЯТАЯ Трудные времена. 33
ГЛАВА ШЕСТАЯ Койот съедает бегуна. 44
ГЛАВА СЕДЬМАЯ «Странная пара». 52
ГЛАВА ВОСЬМАЯ Как рыба об лед. 58
ГЛАВА ДЕВЯТАЯ Новый порядок. 64
ГЛАВА ДЕСЯТАЯ Конференция в Вирджинии. 77
ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ Обед в ресторане под названием «Качество». 90
ГЛАВА ШЕСТАЯ Шаг назад. 98
ГЛАВА ТРИНАДЦАТАЯ Расцвет качества. 107
ГЛАВА ЧЕТЫРНАДЦАТАЯ Гонки без финиша. 116
ВЫВОДЫУРОКИ ОПЫТА.. 119
Предисловие
На протяжении восьми лет – с 1982-го по 1990 год – мы занималась самым увлекательным делом, какое только можно себе представить. Мы работали бок о бок, пытаясь коренным образом изменить работу крупнейшей американской корпорации, положение которой к 1982 году заметно пошатнулось из–за допущенных ошибок руководства и конкурентной борьбы с японцами.
Мы были партнерами, хотя роли играли совершенно разные. Дэвид Кернс был одним из руководителей корпорации; Дэвид Недлер – его советником, советчиком и главным стратегом. Со временем это партнерство перешло в приятельские отношения и завершилось крепкой дружбой.
На наше счастье, нам везло. В 1982 году «Ксероксу» грозило закрытие. Теперь он – живое, растущее предприятие. Смеем надеяться, что это произошло не без тех качественных изменений, которые внедрили мы.
Конечно, нам везло далеко не всегда. Многое можно или нужно было делать совсем по-другому. Мы совершали ошибки, допускали промахи в расчетах и порой не могли привести в исполнение самые простые вещи. Но мы все время учились. В конце концов, нам показалось, что знаем мы достаточно – и к тому же достаточно хорошо, – чтобы рассказать о нас и о модернизации «Ксерокса», ибо это может оказаться полезным не только для нас. Мы решили поделиться своим опытом и своими воспоминаниями. По нашему мнению, история взлета, падения и возрождения нашей компании небезынтересна для многих мы твердо уверены, что уроки, полученные нами, – отличный пример для всех, кому предстоит совершить нечто подобное, независимо от сферы деятельности их предприятий.
Мы решили обратиться к нашему опыту именно сейчас, когда перед Америкой стоит серьезная проблема: экономическая конкуренция на мировом уровне. Если мы хотим остаться жизнеспособной нацией, сохранить свой образ жизни и систему ценностей. Без перестройки в области экономики нам не обойтись. Поскольку мы решили сделать эту книгу своеобразным учебником, мы старались рассказывать все абсолютно искренне, даже если рисковали кого-то обидеть. Проблемы «Ксерокса» как раз и возникли из-за неверных расчетов и неверных суждений. История «Ксерокса» состоит не из одних побед, в ней немало ошибок и крупных поражений. Иногда вина за них ложилась на чужие плечи, иногда – на наши собственные. И хотя эта книга ни в коей мере не исповедь, мы старались быть честными.
Книга задумана в двух частях. В первой рассказывается об истории «Ксерокса» до 1982 года. О том, как была создана наша компания и какой небывалый успех она снискала в 1960-е годы. Как в следующее десятилетие, несмотря на всю свою популярность, она попала в столь трудное положение, что само ее существование оказалось под сомнением. Во второй части говорится о качественных переменах в «Ксероксе», о возвращенном первенстве в своей области, о новой стратегии, благодаря которой корпорация была реорганизована. О том, сколь значительные изменения были задуманы, продуманы и воплощены нами в жизнь. О Национальной премии качества Малькольма Болдвиджа, которая была присуждена корпорации в конце 1989 года. В конце книги мы сформулировали выводы и уроки, извлеченные из нашего опыта и опыта других компаний, с которыми нам довелось сотрудничать.
Мы написали книгу вместе. Вы услышите оба наших голоса, узнаете общую трактовку событий. Для простоты решено было вести повествование от одного лица, а именно от лица Дэвида Кернса, но в действительности в книге представлены наш общий опыт и общая точка зрения. В конце повествования при обсуждении выводов мы вновь возвращаемся к двухголосью.
Работа над книгой открыла многое и для нас. Полезно взглянуть на события издалека и, когда все улеглось, спокойно оценить их заново. Способность расти и учиться в немалой степени зависит от умения анализировать – сделать передышку и поразмыслить над ходом событий, над успехами и неудачами, довериться интуиции и сделать общий вывод. Чтобы расти и совершенствоваться, организациям, как и людям, надо уметь размышлять.
Хотя мы играли в этой истории центральную роль, «Ксерокс» обязан своим успехом всем сотрудникам и сотрудницам корпорации. Мы испытываем чувство огромного уважения к старшим менеджерам фирмы, наряду с нами принимавшим участие в ее реорганизации. Мы благодарны инженерам, рабочим, представителям объединенного профсоюза текстильщиков, торговым работникам, техникам, администрации, ученым – всего более ста тысяч человек, – которые оказались участниками реорганизации. В сущности, победа «Ксерокса» – это их победа.
ВСТУПЛЕНИЕ
Я всегда любил бег. В начале 1982 года, несмотря на промозглую утреннюю сырость, я ежедневно делал довольно длинные пробежки – по семь-восемь миль. С этой дистанцией я справлялся легко, а несколькими годами раньше сумел даже протянуть до конца в Нью-Йоркском марафоне. Я жил тогда в Нью-Канаане, штат Коннектикут, вставал в шесть и бежал по утренней прохладе по безлюдным дорогам. Частенько я пробегал мимо Виста-маркет, который открывался не раньше семи, но где уже выстраивалась очередь желающих купить лотерейные билеты.
Бег привлекал меня тем, что давал нагрузку мышцам. Пристрастившись к бегу, я вскоре открыл в нем еще одну положительную сторону: это была замечательная возможность спокойно подумать. Обычно на серьезные размышления нам не хватает времени, и я давно уже понял, что самая ясная голова была у меня тогда, когда я трусил в шортах по проселочной дороге. Но в то утро, о котором я веду речь, размышления мои были отнюдь не спокойными и вызывали немалую тревогу.
Несколькими месяцами раньше меня назначили исполнительным директором «Ксерокса», и тогда я был, кажется, самым счастливым человеком на свете. Мне давно хотелось управлять крупной корпорацией, и наконец-то эта возможность представилась. Реальность, увы, оказалась далеко не безоблачной. Я не был уверен даже в том, что «Ксерокс» переживет 80-е годы. Причем пугали меня не интриги и не конкуренты, а кое-что, с моей точки зрения, гораздо худшее. Я всерьез стал думать о том, что «Ксерокс» себя исчерпал.
Для постороннего наблюдателя мы все еще были гигантом копировальной техники, и, несмотря на все наши проблемы, наш оборот исчислялся миллионами долларов в год. Мы производили новую продукцию, на нас работало сто тысяч служащих. Казалось бы, все в порядке.
К сожалению, я знал, что это не так. Компания была тяжело больна, и к тому же больна опасно, ибо никто не знал, какое ей нужно лекарство. Я старался обо всем этом не думать, но каждый день ожидал какой-нибудь неприятности.
Большинство наших проблем происходило от японцев, для которых мы стали чем-то вроде десерта. Кое-что я предпринял – например, раз двадцать побывал в Японии. Ездил в качестве этакой губки и впитывал все, вплоть до мелочей, чтобы разобраться и понять, насколько нас обогнали. С каждой поездкой открытия мои становились все более и более огорчительными.
Среди прочего я, узнал, что японцы сознательно избрали своей «мишенью» именно нас. Иными словами, они были вполне уверены в том, что им удастся сначала перехватить часть нашего рынка, а затем и вообще стереть нас с географической карты. И у них были для этого все основания: они продавали свою продукцию по нашей себестоимости. И если в начале 70-х годов наша доля на рынке составляла более 90%, теперь она едва достигала 15%. А конкуренты продолжали ежегодно отвоевывать у нас процент за процентом. Компания погибала. Хотели мы того или нет, с нами вели войну, и войну не на жизнь, а на смерть.
К несчастью, я отлично знал, что в этой ситуации мы оказались не только из-за японцев. Все случилось не в один день. Мы утратили связи с покупателями – а это самая главная составляющая успеха.
Мы поставляли не ту продукцию, которая была им нужна, и не оказывали необходимых услуг. Между «Ксероксом» и покупателями установились на удивление плохие отношения.
Насколько плохи были наши дела? Настолько, что, если бы не удалось ничего предпринять, мы обречены были, распродав имущество, закрыться не позднее 1990 года. И самое ужасное для меня заключалось в том, что это произошло бы при мне. На мои плечи ложилась вся ответственность за происходившее: пустил бы «Ксерокс» ко дну именно я.
Положение мое было тем хуже, что я ни с кем не мог поделиться своими мрачными предположениями. Прогнозы были слишком пессимистичны, и, если бы мои коллеги-менеджеры узнали, что я веду их – по моему же мнению – к краху, это могло бы иметь роковые последствия. Одни принялись бы подыскивать себе местечко получше, другие утратили бы всякий интерес к работе.
Положение «Ксерокса» тревожило меня еще и потому, что он занимал прочное место в сознании многих людей: на нас честно работали более ста тысяч человек, их благополучие и благополучие их семей целиком зависело от нас. «Ксерокс» занимал 38-е место в списке крупнейших американских промышленных корпораций. «Ксерокс» – было одним из самых известных в мире имен. «Ксерокс» первым начал выпускать копировальный аппарат, который стал самым выгодным в мире товаром, если говорить о коммерческой стороне дела, и который оказался крупнейшим вкладом в развитие средств коммуникации со времен появления первого печатного станка. Неудивительно, что вплоть до последнего времени в странах восточного блока люди, имевшие доступ к копировальной технике, находились под строжайшим контролем со стороны государства. И в самом деле, используя ее, можно было сделать копии материалов, способных подорвать его всеохватную власть.
Во всей этой истории имелось одно утешение – не мы одни угодили в этот котел. Вся страна оказалась втянута в мировую конкурентную борьбу, где не было неуязвимых. Благополучию американских компаний угрожали не только Япония и Корея. Европа превратилась в мощную силу, с ней тоже надо было считаться. И, тем не менее – по крайней мере, в компаниях, которые я знал,– все сидели сложа руки. Все точно так же, как мы, спокойно смотрели, как угасает их дело, своими руками расчищая дорогу к гибели.
Чтобы вдохнуть в «Ксерокс» новую жизнь, нам не один раз пришлось менять стратегию. Мы покупали компании, обеспечивавшие нам выход на новые рынки, совершенствовали технологии, предпринимали жесткие, как нам казалось, меры в отношении цен. Идеи менялись с поразительной быстротой, и это даже несколько уронило в глазах служащих авторитет дирекции. Временами мы напоминали «Баскин-Роббинс»: каждый месяц – новый аромат. Но простых ответов не находилось, и я заспешил.
Решение возникло после нескольких поездок на Восток и глубокого анализа сильных и слабых сторон компании. Выжить в создавшемся положении можно было лишь, бросив все силы на улучшение качества продукции и услуг. Эта простая мысль приходила в голову не одним нам, однако воплотить ее в жизнь было невероятно трудно. Для нас это означало подлинную революцию. Каждый, начиная с уборщицы и кончая председателем правления, должен был учиться думать по-новому. В положении умирающих нам не оставалось иного выбора.
Окончательную ясность все это приобрело для меня во время утренних прогулок, когда я бежал по коннектикутским дорогам, вдыхая свежий утренний воздух. Наступила пора революции.
ГЛАВА ПЕРВАЯ
Новая жизнь
Важно было выбрать для встречи подходящее место. Мне казалось, что лучше где-нибудь подальше от глаз, чтобы не оказаться в неловкой ситуации. В конце концов мы выбрали не указанный в справочниках ресторанчик в Стэмфорде, куда – и это было главным соображением – вряд ли могло занести кого-нибудь из «Ай-Би-Эм» или «Ксерокса». Мне совсем не хотелось, чтобы коллеги по «Ай-Би-Эм» увидели меня в компании сотрудника «Ксерокса»,– тотчас пошли бы слухи.
К тому времени я проработал в «Ай-Би-Эм» семнадцать лет и был вполне доволен. За всю жизнь я ни разу не поменял места работы, и мне и в голову не приходило увидеть себя в роли бродяги-мечтателя, который меняет одну компанию за другой. Работу мне хотелось сменить ничуть не больше, чем удалить миндалины. Но обстоятельства сложились так, что пришлось задуматься именно над этим и холодным весенним вечером 1971 года отправиться в Стэмфорд на тайное рандеву.
Обычно крупные администраторы переходят работать в другую фирму из-за денег или желая подняться по служебной лестнице, но эти мотивы не единственные. Меня подтолкнул к переменам случайный разговор жены с моим бывшим сослуживцем, проездом оказавшимся в нашем городке.
Билл Глевин, направляясь на конференцию «Ксерокса» в Палм-Бич, как обычно, по пути остановился в Чаппакуа, штат Нью-Йорк, где я тогда жил. Мы с Биллом были давно знакомы – прежде чем получить место в «Ксероксе» и уехать на Западное побережье, он работал в «Ай-Би-Эм», – и много лет относились друг к другу с уважением. Во всем, что касалось службы, мы подходили под классическое определение друзей-соперников. В тот раз он приехал в субботу, и вечером все старые приятели собрались в честь его на праздничный ужин. На «Ай-Би-Эм» дела шли не очень гладко, и мне, вице-директору по вопросам рынка в огромном подразделении компании, занятом производством вычислительной техники, не раз приходилось оставаться работать по вечерам и в выходные. В ту субботу я так и не смог вырваться и на ужин не пришел, чем очень рассердил мою жену Ширли. Ей пришлось идти одной, и, когда они болтали наедине с Биллом, Ширли пожаловалась ему на мою немилосердную служебную нагрузку.
Этот разговор не прошел даром. На конференции «Ксерокса» Билл услышал, как кто-то из членов дирекции обсуждает мое имя, и заявил, что если компания во мне заинтересована, то сейчас самое время брать быка за рога. Он сказал: «Его жене очень не нравится, сколько ему приходится работать».
Через несколько дней Глевин позвонил мне и спросил, не хочу ли я встретиться с кем-нибудь из руководства «Ксерокса». Я отказался, но сказал, что, если он снова посетит Восточное побережье, мы могли бы пообедать вместе и заодно поболтать о «Ксероксе».
Три дня спустя он позвонил и сообщил: «Я уже здесь». Мы договорились встретиться в ресторанчике в Стэмфорде. Когда я приехал, у стойки бара толкалось несколько посетителей, и вообще там оказалось довольно многолюдно. Билл ждал с выражением учтивой покорности и встретил меня широкой улыбкой и дружеским рукопожатием. Билл – огромный человек, от которого так и пышет энергией и энтузиазмом. Он словно обволакивает вас со всех сторон. Вы не просто встречаетесь с Биллом Глевином, он окружает вас со всех сторон. Шести футов семи дюймов ростом, он, кажется, самый высокий из директоров в американском бизнесе. Он любит поговорить о том, как помог ему рост, когда он работал продавцом. И в самом деле, торговля идет бойко, если покупатели тебя помнят, а кто же забудет нависшего над ним настойчивого верзилу.
Наши «тайны мадридского двора» оказались совершенно напрасны. Не успели мы добраться до столика, как появился один из сотрудников «Ай-Би-Эм», работавший со мной в одном отделе. Он заскочил на минутку выпить что-нибудь по пути из конторы домой. Я представил ему Глевина, стараясь по возможности не нервничать.
Мы с Биллом быстро нашли другое место, более подходящее для нашего разговора. Билл все говорил о том, какая хорошая компания «Ксерокс» и какие возможности открываются перед ее сотрудниками. Многие пришли туда не ради денег, которых «Ксерокс» платит не больше, чем другие фирмы, а ради быстрого профессионального роста. Это был точный удар. Да и весь рассказ Билла Глевина о компании и ее администрации попал в яблочко. Я согласился встретиться с Арчи Маккарделлом, в то время вице-президентом и первым кандидатом на пост президента корпорации. Правда, я подпустил шпильку, заявив, что если перейду в «Ксерокс», то стану конкурентом своему же приятелю, и вполне возможно, в скором времени один из нас будет работать под началом другого. Билл ответил, что не имеет ничего против. На самом деле меня это тоже не волновало.
Вскоре я отправился в Фэрфилд домой к Маккарделлу. Это был крупный человек с репутацией отличного финансиста и упрямого администратора. Со мной он был само обаяние. Он сказал, что руководство «Ксерокса» в высшей степени заинтересовано во мне и что мне предстоит заниматься самыми общими вопросами, не углубляясь в узкоспециальные области. Мне пришлось лететь в Бока-Ратон по делам «Ай-Би-Эм», и в самолете я набросал на листке все плюсы и минусы перехода в «Ксерокс». Я занялся их изучением, и плюсов оказалось несколько больше.
4 июля, в выходной, нас пригласили к друзьям на коктейль. Мы были там с женой, как вдруг раздался телефонный звонок, и наша старшая дочь, оставшаяся сидеть с малышами, сообщила, что только что звонил Маккарделл и просил меня перезвонить. Вот так, прямо на кухне приятеля, я получил приглашение перейти на работу в «Ксерокс» в качестве заместителя Маккарделла. Я вернулся в гостиную, подошел к Ширли и сказал: «Уходим». Мы пообедали в другом месте, не замечая того, что едим. Вечером я решил принять предложение.
Судя по тому, что я знал, «Ксерокс» был компанией с огромными и все возраставшими возможностями, хотя для того, чтобы сохранить такой рост, ей уже требовалось определенное улучшение менеджмента. Даже для человека из «Ай-Би-Эм» некоторые аспекты деятельности «Ксерокса» казались поразительными. История «Ксерокса» была историей побед, и побед внушительных. Недавно об этом писал журнал «Форчун»: «В 60-е годы корпорация «Ксерокс» напоминала лифт, способный двигаться только в одном направлении – вверх». И действительно, если бы темпы роста компании, которых она достигла в 60-е годы, продержались еще два-три десятилетия, то сумма ее торгового оборота превысила бы национальный валовой продукт Соединенных Штатов. В компании с гордостью говорили о том, что ее ежегодные прибыли превосходили прибыль любой из пятисот крупнейших промышленных компаний, работавших в 60–70-е годы. Компания, равно как и ее продукция, служили только во имя благополучия тех, кто с ней соприкасался. До 1963 года «Ксерокс» не входил в публикуемый «Форчун» список пятисот крупнейших компаний, в 1963-м занимал 423-е место. Теперь он добрался до 60-го.
Меня восхищали успехи «Ксерокса» и нравился царивший в компании дух. У председателя правления Джо Уилсона была репутация человека доброжелательного, открытого, заботившегося о том, чтобы его окружали лучшие из лучших. Когда я встретился с ним поговорить о главном исполнительном директоре Питере Макколоу, он произвел на меня самое прекрасное впечатление. Ко всему прочему я увидел в «Ксероксе» компанию, в которой люди и характер производства мало отличались от «Ай-Би-Эм». Следовательно, считал я, прижиться будет нетрудно.
Вскоре я сообщил начальству в «Ай-Би-Эм» о своем намерении уйти и услышал в ответ, что меня хочет видеть вице-президент Фрэнк Кери. Я уже принял решение, не собирался уступать никаким уговорам и потому отправился к нему в некотором смущении. Я всегда высоко ценил личную преданность, и мне очень нелегко было решиться сменить компанию. Мы выпили кофе, и Кери попросил меня еще раз как следует подумать. Я вышел, сел в машину и почти час бесцельно кружил по Уэстчестеру. День был изумительный, ярко сияло солнце. Признаться, я немного заколебался. Но, поразмыслив еще раз, пришел к выводу, что принял верное решение. Я вернулся к Кери и сказал: «Что ж, я подумал, я ухожу». Передо мной открывалась новая жизнь, я был полон радужных надежд.
Продажа офисного оборудования давно стала частью моей жизни. А так как я вырос в Рочестере, штат Нью-Йорк, на родине «Ксерокса», он всегда так или иначе присутствовал в моей жизни. Скрывавшийся в глубине богатого сельскохозяйственного региона на северо-западе страны, Рочестер был сонным городишком, где большинство людей жили в небольших домиках, отделенных друг от друга квадратами тщательно подстриженных газонов. В этом городке выросли известная феминистка Сьюзен Б. Энтони и руководитель оркестра Митч Миллер. Город пересекала извилистая, некогда бурная Дженеси-ривер; благодаря ее водопадам в XIX веке в Рочестере стала стремительно развиваться мукомольная промышленность. Возможно, это был первый национальный бум.
Тот, кто живет в Рочестере, живет под сенью Истмена и его «Кодака», словно сам дух города до сих пор проникнут отеческой заботой Джорджа Истмена. Собственно говоря, Рочестер приобрел в начале 1900-х годов известность именно потому, что был его городом. «Кодак» стал там крупнейшим работодателем. Как-то, описывая наш город, «Сэтерди ивнинг пост» назвал его самым крупным из маленьких городов Соединенных Штатов, и, по-моему, это очень верное определение. Истмен покончил жизнь самоубийством в 1932 году, оставив записку: «Работа окончена, чего еще ждать», но его неизгладимый след заметен в Рочестере повсюду. Его фирма производила на всех, включая и меня, огромное впечатление. Подростком я мог только мечтать о том, чтобы когда-нибудь там работать.
Я родом из довольно благополучной семьи. Мать выросла в более преуспевающем доме – ее отец был талантливый изобретатель. Он придумал жевательную резинку, полюбившуюся не одному малышу, много возился с воздушными змеями. Главным его изобретением был штамп для чеков, так называемый протектограф Тодда. Эта машинка выбивала на чеке проставленную сумму, и подменить его было невозможно. Потом он придумал бумагу, которая меняла цвет, если стирали чернила или удаляли их химическим составом. На деньги, полученные за свои изобретения, он открыл вместе с братом небольшое дело и назвал его «Тодд компани». Впоследствии они продали эту компанию Бэрроузам за неплохую цену.
Мой дед со стороны отца служил станционным мастером на Центральной нью-йоркской железной дороге. Отец, Уилфрид Керне, окончил Корнеллский университет и работал инженером в местной газовой компании «Рочестер гэс энд электрик». Когда началась вторая мировая война, он стал первым служащим новой компании по производству винтовок и бомбовых взрывателей. В день, когда война окончилась, остановился и завод. Но вскоре его переоборудовали и превратили в фирму, выпускавшую одну из первых автоматических пишущих машинок, а впоследствии – некоторые детали для компьютеров. Отец стал казначеем фирмы.
Мне повезло родиться в крепкой, устойчивой семье и такой же устойчивой среде, они обеспечили мне все предпосылки к успеху. Много лет спустя мы ехали как-то в машине с Диком Монро, главой «Тайм инкорпорейтед», и он сказал: «Молния попадает в семью только однажды, и вряд ли нашим детям удастся сделать то, что удалось нам. У нас все получается само собой. Если ты понимаешь это, тем лучше для тебя».
Но когда я учился, я был далеко не лучшим учеником. Усердием я не отличался, и посредственные отметки меня вполне устраивали. Много занимался спортом, впрочем, тоже без особых успехов. Мне нравилось воспринимать жизнь как некое театральное действо и извлекать из нее как можно больше удовольствий.
Я закончил среднюю муниципальную школу, расположенную в замечательном пригороде, Брайтоне, и поступил в Рочестерский университет. Для этого у меня была веская причина: в школе мне понравилась одна девушка, и я не хотел с ней расставаться.
Учебники я не любил, зато был весьма предприимчив и любознателен. Какое-то время продавал газеты, потом стал выращивать кроликов. Когда кролики выросли, я выгодно продал одних на мясо, других – в университет, в исследовательскую лабораторию. Мои интересы постоянно менялись, что очень раздражало отца, который хотел, чтобы я сосредоточился на чем-то одном. Я увлекся было моделями поездов, но вскоре забросил и это. У отца, человека в высшей степени дисциплинированного, мое поведение вызывало лишь возмущение. Насколько я себя помню, прилежания мне всегда недоставало.
Не стал я прилежным студентом и в университете. Наверное, потому, что не видел серьезной причины менять свои устоявшиеся и вполне устраивавшие меня привычки. Я прочно сидел в «середняках», лишь изредка выбиваясь в «хорошисты». Но в последний год превзошел самого себя и оказался в деканском списке. Подростком я хотел пойти в авиацию, мне помешала серьезная травма ноги. Впоследствии я хвастался, что получил ее, играя в бейсбол. На самом деле ко мне в гости пришел приятель – я мирно спал в своей комнате – и обдал меня струей из водяного ружья. Я проснулся в ярости и кинулся драться. В этой, в сущности, безобидной драке приятель умудрился так стукнуть меня по ноге, что я долгое время хромал.
Примерно тогда же я познакомился с Ширли, моей будущей женой. Она училась в Уэллс-колледже в Корнелле. В отличие от меня она была невероятно прилежной студенткой. Когда бы я к ней ни заходил, всякий раз заставал ее за книжкой, и волей-неволей мне пришлось познакомиться с учебниками поближе. Ширли просто не понимала, зачем ходить в университет и не заниматься. Меня же удивляло как раз обратное: если можно чего-то не делать, зачем делать? До университета Ширли училась в той же школе, что и я, но мы не были знакомы. В то лето, а потом и весь год – мой последний год в университете,– я часто приглашал ее прогуляться, и мы неплохо познакомились.
Во время учебы в Рочестере меня более всего занимал бизнес, но, получив диплом, я и понятия не имел, чем хочу заняться. Шла корейская война, и все мы должны были пройти службу в армии. Я поступил на флот. За два года службы я не добился особых успехов – меня признали непригодным к службе в морской авиации, поскольку у меня обнаружилась вдруг воздушная болезнь. Позднее мне удалось все-таки справиться с этой слабостью, я даже получил лицензию на управление частным самолетом и много и с удовольствием летал.
Демобилизовавшись, я несколько недель раздумывал, чем бы заняться. Больше всего мне по душе была торговля – она казалась билетом в настоящую жизнь. «Тодд компани» все еще существовала, возглавляли ее мой дядя и двоюродный брат. Я решил поработать у них. Мое решение никого не привело в восторг, и я подумал, что просто им не нужен. Я метался туда-сюда, и отец отправил меня в Нью-Йорк, чтобы я прошел там тестирование и получил квалифицированные рекомендации, которые облегчили бы мне выбор. К тому времени я уже прошел собеседование в рочестерском отделении «Ай-Би-Эм». Случилось так, что в Нью-Йорке мне посоветовали ту же фирму – пройти расширенный курс подготовки и работать, – но я не увидел в этом судьбоносного совпадения. Просто консультанты знали о моем собеседовании, вот и отправили меня туда.
Я решил – как почти каждый, кто вырос в Рочестере, – пойти работать в «Кодак», но провалил первое же собеседование. Компания «Кодак» была тогда значительно крупнее «Ай-Би-Эм», и там требовались несколько другие люди. Заглянул я и в крошечный «Галоид», предшественник «Ксерокса», где мне предложили заняться продажей оборудования. К сожалению, их контора находилась в Филадельфии, куда мне пришлось бы переехать, что совершенно меня не устраивало.
Итак, «Ай-Би-Эм» оказалась самым подходящим для меня местом, и я решился. Меня приняли в рочестерское отделение в торговый отдел. Тогда никаких еще компьютеров не было. Я продавал электрические счетные машинки с перфокартами, предшественницы компьютеров.
В «Ай-Би-Эм» свое дело знали отлично. Вновь поступившие начинали с того, что проходили серьезную подготовительную программу, объем которой был не меньше, чем для выпускных экзаменов. В те времена «Ай-Би-Эм» была вовсе не той преуспевающей фирмой, что сегодня, и это бросалось в глаза. Первый учебный центр в Эндикотте, штат Нью-Йорк, – вечно сыром прибрежном городишке, расположенном на западной границе штата, – обосновался в старом заброшенном гараже. Наш курс назывался «Применение технических средств» и был рассчитан на семь недель. Зачислили тридцать девять человек. Обучение было первоклассное, а борьба между студентами – просто не на жизнь, а на смерть. Мне не раз довелось вспомнить флотские порядки – когда, например, на стене учебного класса вывешивались оценки, чтобы все знали, кто что получил. В те времена в «Ай-Би-Эм» не делали секрета из того, кто ей помощник, а кто обуза.
Я был уже женат, и среди прочих соображений меня подстегивал страх от мысли, что, если я провалюсь, мне не на что будет содержать жену. Скоро я понял, что «Ай-Би-Эм» любит попугать людей, – страх побуждал каждого выложиться и показать, на что он способен. Но учили всерьез, и если кто-то отставал, его просто выгоняли. Я видел это собственными глазами. В один прекрасный день в класс вошел один из старших преподавателей, подошел к студенту, который успевал хуже других, тронул его за плечо и велел идти следом. Больше мы этого студента не видели. Когда жившие с ним в одной комнате молодые люди вернулись после занятий, вещей его уже не было. Он растаял в воздухе, словно его забрало ЦРУ, или похитили инопланетяне, или что-то в этом роде.
К концу курса мы узнали об электрических счетных машинках все, так что могли идти и продавать их. Занятия показались мне довольно утомительными, зато полезными. Конечно, чтобы справиться с ними, гениальность была ни к чему, но кое-какая сообразительность все-таки требовалась. Я был тринадцатым по успеваемости – совсем неплохо – и завел себе несколько приятелей среди первых учеников. С некоторыми из них мы встречаемся и по сей день.