Но, так или иначе, я охотно согласился. Я считал, что чем скорее приступлю к работе по-настоящему, тем лучше, и потому перевез семью и принял обязанности главы отдела, отвечавшего за операции на внутреннем рынке. Мне понравилось работать с Джимом О’Нилом. Человек он очень сложный, что может подтвердить любой из его менеджеров, но у него было чему поучиться.
Тогда же у меня было довольно забавное посвящение в сотрудники «Ксерокса». Я проработал в компании сравнительно недолго, и меня пригласили в Париж на большое совещание менеджеров. Йотаро Кобаяси, нынешний глава «Фудзи-Ксерокса», подарил мне там часы «Сейко», которые я ношу и по сей день. На этом совещании мне предстояло выступить – впервые перед столь высоким собранием. Заседание, проходившее в гостинице «Интернационал», вели Питер Макколоу и Арчи Маккарделл. Я очень нервничал. Я и до сих пор немного волнуюсь перед выступлением. Члены дирекции сидели на сцене на вращающихся креслах, так что можно было смотреть в зал, а если показывали слайды – повернуться к экрану. Когда подошла моя очередь, я встал и вдруг увидел в третьем ряду представителей «Фудзи-Ксерокс», которые все сидели с закрытыми глазами. Я понятия тогда не имел, что японцы просто любят так слушать, и это не обязательно означает, что кто-то уснул, хотя, конечно, и это не исключено. Я вдохнул побольше воздуха, начал речь и произнес ее, как мне показалось, неплохо. Но когда, сделав паузу, бросил взгляд на Арчи и Питера, то обнаружил, что оба крепко спят.
Я проработал в компании около четырех месяцев, когда внезапно скончался Джо Уилсон. Это был тяжелый удар для всех, даже для людей, подобно мне, не знавших его лично. Уилсон был человеком, символизировавшим все те замечательные ценности, которые всегда нес в жизнь «Ксерокс». День его смерти стал черным днем для корпорации в целом и для каждого, кто встречался с ним хотя бы однажды.
Смерть Уилсона повлекла за собой значительные организационные изменения, хотя, насколько я могу судить, назревали они давно. Председателем правления и главой исполнительной дирекции стал Питер Макколоу, а президентом компании – Арчи Маккарделл, что никого особенно не удивило. На новом посту Питеру пришлось больше заниматься перспективным планированием, чем текущими делами. Но в том, что касалось политики цен, его голос оставался решающим, потому что никто не знал эту область так досконально, как он.
Повышение Маккарделла естественным образом привело к тому, что многие ключевые посты перешли к людям, которых ветераны «Ксерокса» уже успели прозвать «командой Форда». Принципы и методы ведения дел, применявшиеся этой «командой», настолько отличались от принятых в «Ксероксе», что это не могло не вызвать целый ряд проблем.
Необходимость назревших перемен была очевидна для всех. «Ксерокс» был уже не тот, что в начале 60-х годов, да это и понятно. Компания росла настолько быстро – и по оборотам, и по числу служащих,– что просто вынуждена была что-то менять. Поначалу, например, Джо Уилсон знал всех своих служащих лично. Накануне Рождества он выбирал день, когда сам поздравлял каждого. Но через несколько лет для этого стало мало и трех дней, а потом Джо решил, что главе фирмы совсем не обязательно знать всех своих работников в лицо. К 1971 году компания отчаянно нуждалась в хорошо обученном персонале – менеджерах, сотрудниках торгового отдела и отдела обслуживания, и потому Питер Макколоу открыл в Лисбурге, штат Вирджиния, первоклассный, международного уровня учебный центр.
Но старые коллеги Уилсона восприняли новые веяния без особого восторга. Многим из них казалось, что «люди Форда» пренебрегают теми ценностями и тем стилем руководства, которые заложил Джо Уилсон. Пришли они, разумеется, с самыми благими намерениями, но так и остались чужаками со своими корнями и своими эмоциями – никто из них, например, не относился к 914-й модели с таким же обожанием, что и ветераны «Ксерокса». Но, вероятно, важнее было другое: «люди Форда» не были торговцами по духу, они не находили удовольствия в самой атмосфере торга. Они обладали глубокими знаниями об общих процессах и системах управления предприятием, относившихся к любой крупной компании – неважно, производила ли она автомобили, бутылочные пробки или копировальные аппараты. Они говорили на языке чародеев мира финансов. Кроме того, «команда Форда» привнесла с собой жесткий контроль над всем и всеми и явный дух авторитаризма, которого прежде не было. Она ввела иерархическую структуру, ранее неизвестную и в определенной степени на «Ксероксе» ненужную. За годы своей службы в «Ай-Би-Эм» я привык к постоянному контролю со стороны руководителей фирмы, но «система Форда» привела в недоумение даже меня. В результате возник непрерывный, все более углублявшийся конфликт между «командой Форда» и ветеранами.
Сам Маккарделл чувствовал себя не совсем уютно. Человек он был безусловно умный. В колледже он был лучшим на курсе, а по окончании Мичиганского университета получил степень магистра экономики управления. Несмотря на успешную карьеру, он остался замкнутым человеком и открывался очень редко. Совещаний с Арчи боялись все – ко всему прочему он был заядлый курильщик. За одно совещание он успевал выкурить пять, а то и шесть сигар, и сквозь густой дым порой не было видно даже дверей. Арчи не любил работать коллегиально, и за время его правления «Ксерокс» почти утратил эту свою особенность. Все только тем и занимались, что каждый отстаивал свое. Маккарделл был человеком старой закалки. Например, для того чтобы собрать воедино свои мысли, он записывал их на листках бумаги. За семнадцать лет службы у Форда он поверил в необходимость применения статистических данных в менеджменте – одним из первых их ввел в практику Роберт Макнамара, впоследствии президент корпорации Форда, а затем министр обороны в правительстве Кеннеди. Невероятно яркая личность, Макнамара признавал цифры и только цифры, и, вероятно, именно он оказал решающее влияние на Маккарделла, для которого цифры отраслевого анализа и финансового отчета были главным обоснованием при принятии любого решения. Цифры были для него лучом света, освещавшим недра огромной корпорации. Он считал, что в жизни нет ничего, что нельзя было бы представить в виде набора статистических данных. Джим О'Нил, получивший сходное воспитание, придерживался тех же принципов.
Помимо всего прочего, любовь к цифрам и процентам выражалась у Маккарделла в его пристрастии к карточным играм. Он был заядлый игрок и в деловых поездках нередко коротал время за покером. В компании ходили анекдоты о том, как, услышав, что самолет заходит на посадку, Арчи просит пилота сделать еще один круг, чтобы успеть отыграться.
Арчи умел быть приветливым и дружелюбным – я почти всегда таким его и видел,– но порой становился невероятно упрямым. Сам я относился к нему очень хорошо, однако мои чувства разделяли далеко не все. Больше всего сотрудники жаловались на то, что он пытается сосчитать все на свете и никого, кроме себя, не желает слушать. Даже мне стало казаться, что в своем стремлении перевести все на язык цифр Арчи зашел слишком далеко. И, конечно же, я, как и все, видел, что заседания под председательством Арчи были мало полезны. Всякий раз в кабинете у него собирались люди, ответственные за какие-то конкретные действия и способные принять решение, но никому из них Арчи не давал и рта открыть. Арчи ходил по кабинету, Арчи думал, Арчи сообщал всем о своем решении. Макколоу как-то признался, что в присутствии остальных членов правления Арчи не любил обсуждать что-либо даже с ним. Проблема отчасти усложнялась тем, что в «Ксероксе» уже сложился определенный тип взаимоотношений. В «Ай-Би-Эм», если что-то кому-то не нравилось, он мог встать и сказать об этом на совещании. В «Ксероксе» – нет. Если не считать нескольких исключений, все говорили друг другу только приятное и хорошее, из-за чего совещания проходили очень мило, но практически бесполезно, а когда вас ставили перед фактом, сообщая, что именно вам надо делать, – вы никогда не знали для чего и почему. Я уже подумывал, не лучше ли нам всем как следует переругаться, зато узнать, что у кого на уме.
Вежливость вежливостью, но работать с ребятами из «команды Форда» было очень непросто. У одного из них, человека очень эмоционального, была, например, привычка швырять в людей ручками, карандашами, блокнотами – всем, что подвернется под руку. Правда, швырялся он только в подчиненных, в начальников – ни разу. Со мной он был всегда обходителен, увертываться от летящих предметов мне не довелось. Но хотя его поведение казалось мне чудовищным, я далеко не уверен, что сам являюсь идеальным руководителем. Иногда мне кажется, что я слишком легко мирюсь с чужими недостатками. Определить «золотую середину» бывает не всегда просто.
Второй ученик Макнамары, Джим О'Нил, был властным человеком, наводившим ужас на подчиненных. Тощий, как стручок, умный, невероятно язвительный, он без труда давал подчиненному понять, как чувствует себя отбивная котлета. Он любил повторять, что Макнамара – гений цифр, но не умеет отличить удачные вложения от неудачных. То же самое говорили и о нем. У него, как и у Макнамары, были блестящие математические способности, и все вычисления он производил в уме с точностью до седьмого знака.
Хотя в «Ксероксе» не любят этого признавать, но именно Маккарделл со своей «командой» создал систему финансового контроля, необходимость в котором к тому времени стала вопиющей, и тем самым вывел корпорацию из прошлого века в нынешний и спас от грозившего ей полного развала. Люди Форда навели порядок в самой беспорядочной из всех существовавших компаний, отчего она только выиграла. До Маккарделла никто в корпорации не мог с уверенностью сказать, сколько тратится денег, где и на что.
Но «команда Форда» так и не прижилась. Она старалась не столько усовершенствовать сложившуюся систему, сколько изменить ее. Жесткие, основанные на одних цифрах правила, например в менеджменте, были для «Ксерокса» слишком непривычны, и потому никто их не принял. В конечном счете, их эффективность оказывалась порой не так уж и велика.
Возьмем для примера предполагаемое строительство второй фабрики для производства одной из новых моделей. Цифры, анализ финансовых отчетов ясно показывали, что такая фабрика необходима. Но сотрудники маркетингового отдела утверждали обратное, и я заявил О'Нилу, что, построив фабрику мы не сможем использовать на полную мощность даже старую. Он лишь отмахнулся, проворчав: «Вот еще, цифры – за. Какие у тебя обоснования?» – «Нам не обоснования нужны, Джим, – ответил я, – а здравый смысл. Поговорите с покупателями, с представителями торговли и сразу поймете – нам никогда не продать столько этих моделей».
К счастью, от строительства мы отказались, а потом несколько лет даже прежняя фабрика стояла полупустая. Чтобы хоть как-то использовать помещения, мы стали проводить там годовые собрания.
Я далеко не уверен, что цифры давали исчерпывающую информацию обо всем, что происходило в компании. И не потому, что «команда» мало работала. Тогда даже создали классическую компьютерную модель, которую нарекли «Шазам». Разработали ее специально для финансового отдела, для учета, например, колебания цен или результатов появления на рынке новой продукции. Способ был, честно говоря, довольно неуклюжий, ибо для получения прогноза необходимо было ввести в компьютер около трех с половиной тысяч данных об интересующем объекте. Если в маркетинговом отделе хотели изменить цену, приходилось сначала составлять длиннейший список – каков средний объем аренды, каков средний рост цен, сколько клиентов откажутся от аренды в том случае, если цена останется прежней, и т.д.,– и только после этого получить довольно приблизительный прогноз. «Шазам» мог, например, сообщить, что в таком-то и таком-то случае компания потеряет на продажах 1,782%, зато общий доход увеличится на 7,451%, или что-нибудь в этом роде.
Хотите верьте, хотите нет, «Шазамом» дело не кончилось. Наши финансисты требовали все более и более сложные программы, которые вполне можно было бы использовать, например, для предсказания ураганов. Только сперва надо было угадать, какой будет температура воды и направление ветра. К тому времени из-за постоянных споров финансисты перестали доверять данным, предоставленным маркетинговым отделом. Мы подавали отчет – и начиналось. Сначала в компьютер запускали данные маркетинга, потом – прогноз финансового отдела, а потом спорили, какие из них точнее. С таким же успехом можно было обсуждать, сколько чертей поместится на кончике булавки. Многие сотрудники фирмы воспринимали это как дорогостоящие игрушки и до известной степени были правы. Никто не может знать неизвестное, и о том, что происходит на самом деле, можно только догадываться.
В результате началась нескончаемая внутренняя борьба, стремительно разраставшаяся, подобно эпидемии. Маркетинговый и финансовый отделы непрерывно воевали из-за цен и моделей. Чтобы одержать верх, мы нанимали для составления отчета сотрудника финансового отдела, и он помогал нам подготовить данные таким образом, чтобы получить то, что нужно. Иными словами, находили «своего человека во вражеском стане». К сожалению, это приводило к тому, что работой маркетингового отдела занимались люди, практически не знавшие рынка.
Приняв новые принципы, корпорация стала гораздо централизованней, а директора филиалов утратили изрядную долю своих полномочий. И если дела в каком-нибудь филиале шли не слишком хорошо, директора вызывали в Стэмфорд, где в Красном зале, предназначенном для проведения конференций и названном так потому, что там были красные стены (остряки утверждали, что они покраснели от пролитой крови), собирали совещание и тоном, заметно отличавшимся от тона обычных заседаний, самым тщательным образом песочили «виновника торжества». Мне не раз приходилось слышать от такого директора, что пока «команда Форда» будет заниматься обсуждением графиков, ему придется провести в Красном зале не один еще час.
Сотрудники маркетингового отдела, работавшие с клиентами напрямую и чувствовавшие малейшие колебания рынка, видели, что их информацию попросту игнорируют. Маккарделл доверял только колонкам цифр, которые находил в так называемых «Белых страницах Беннетта». «Белые страницы» – отчет, содержавший в себе очень важный детальный анализ, – подготавливал глава финансового отдела Джерри Беннетт. Когда созывали общее совещание, информация маркетингового отдела, полученная его сотрудниками из первых рук, зачастую расходилась с данными финансистов. Но Маккарделл, которого интересовала прибыль и только прибыль, верил в количественный анализ, а не в какое-то там «чутье». С его точки зрения, чутье могло подвести, а «Белые страницы» – нет, ибо они неоспоримый факт.
То, что происходило в «Ксероксе», далеко не исключение. Многие компании становятся жертвами собственного успеха. Когда стремительно идешь вверх, не обращаешь внимания на огромное множество ошибок и недочетов и в результате усваиваешь неверный урок.
Несколько лет тому назад в лаборатории одного из крупных университетов, изучавшей поведение голубей, было проведено следующее исследование. С помощью механического приспособления корм бросали в клетку нерегулярно и куда попало. Через некоторое время, когда к голубям кто-то подходил, одни начинали хлопать крыльями, другие – царапать пол, третьи – кружиться, иными словами, совершать те же самые действия, что и в момент получения корма, воспринятого ими как награда за то, что они делали. Такого рода тип поведения, названный предвзятостью обучения, типичен для замкнутых сообществ, руководствующихся ложными идеями.
Вскоре после второй мировой войны американская промышленность оказалась в удивительном, уникально выигрышном положении, вследствие чего на сцене появилось немало руководителей, которым вообще не следовало выходить из дому. К несчастью, они принялись за дело и как только не экспериментировали в менеджменте: вводили строгие иерархии, системы экстенсивного финансового контроля, совершенно теряя при этом связь с клиентами. И, тем не менее, они по-прежнему преуспевали. 'Точь-в-точь как упомянутые выше голуби, они считали, что добились успеха в результате своей деятельности, хотя на самом деле – наоборот – вопреки. Предвзятость обучения стала очень распространенной болезнью среди американских бизнесменов. Когда золотые дни миновали, она сразу же дала о себе знать, но избавиться от собственной предвзятости совсем не просто. В 70-е годы «Ксерокс» тоже переживал период подобной болезни.
Появление у руля корпорации «команды Форда» означало начало конца, ибо изменился, так сказать, генетический код корпорации. На ее небосклоне померкли самые яркие звезды маркетинга 60-х годов – Шелби Картер и Рэй Хэй. На совещаниях их больше никто не слушал. Когда Картер говорил: «А вот тут я бы рискнул», – в ответ он слышал одно: «Ни в коем случае. Никакого риска». Из живой, ориентированной на рынок компании «Ксерокс» превратился в сложно структурированную финансовую организацию. А в царстве анализа, где поклонялись бумажным богам, Картеру не хватало выдержки – он никак не мог с этим смириться. Новое окружение оставляло все меньше возможности действовать по наитию. Анализ был все. Если что-то нельзя проанализировать – значит, это что-то неверно. Таково было новое кредо. Оно невероятно огорчало Картера, Который то и дело сердито ворчал, что теперь без анализа нельзя и шагу ступить. Он стал похож на человека, перенесшего лоботомию: все кружил вокруг да около, и без всякого толку. Это был уже не прежний Шелби Картер.
Какое-то время он еще проработал в компании, но в возрасте пятидесяти пяти лет покинул ее и отправился к себе на родину в Техас, где стал работать в Техасском банке и преподавать в Техасском университете в Остине. Так что в конце концов дела у него поправились.
Казалось, никому уже не под силу остановить «войну миров», и потому в марте 1972 года была разыграна новая карта. Маккарделл предпринял полную реорганизацию, в результате которой я стал вице-президентом и отвечал за маркетинг и все сервисные службы, О'Нил – за инженерный и производственные отделы, а мой старый приятель Билл Глевин – за программы планирования. Все трое мы подчинялись Рэю Хэю. Таким образом, была сформирована «тройка». Когда-то в Советском Союзе во главе политической системы тоже стояла «тройка», так что, по мнению многих наших коллег, «Ксерокс» стал напоминать советскую пирамиду. Главное сходство заключалось в том, что лично никто ни за что не отвечал. Корпорация повторяла опыт Советского Союза и все больше напоминала неповоротливого динозавра. А мы чувствовали себя предателями, вкупе с чужаками разваливавшими то, что создавалось с таким трудом.
Критика новой структуры была совершенно справедлива, ибо тройка еще нигде и никогда не зарекомендовала себя как эффективный инструмент управления. Мне она тоже не понравилась. Я вовсе не был уверен в том, что если разбить производство на три отдельных участка, из этого выйдет какой-то толк. Методы работы О'Нила и Глевина были слишком разные, и ладить им было нелегко. О'Нил был человек прямолинейный и всегда открыто говорил все, что у него на уме, так что Глевину пришлось с ним помучиться. Однажды О'Нил, собрав совещание в «Рэнк-Ксероксе», где дела в то время шли не очень гладко, публично буквально смешал с землей одного из ведущих директоров филиала. После совещания оскорбленный директор уехал кататься на машине по окрестностям, чтобы в одиночестве прийти в себя и немного успокоиться. По его словам, это был худший день за всю его карьеру. Вскоре после этого он уволился. Тем временем я старался вести свою линию. Мне нравился торговый отдел. Люди здесь работали с душой и не боялись идти на риск. Придумывали что могли, только бы увеличить количество продаж. Самая забавная идея родилась в Миннеаполисе. Менеджер филиала Туин-сити Дуглас Ла Вин купил хэмпширского поросенка, которого назвал по имени неудачливого тринадцатого президента Соединенных Штатов Миллардом
Филмором. Он объявил, что будет передавать его в конце каждого месяца худшей группе, которая не сумеет набрать квоту в 50%. Зато, если справятся все, тогда весь следующий месяц поросенка будет кормить сам Ла Вин.
До появления Милларда шесть подчиненных Ла Вину групп занимали четырнадцатое из пятнадцати по Среднему Западу мест. Но страх получить поросенка сделал свое дело – всего за восемь месяцев филиал переместился на пятое место. Миллард, обитавший неподалеку на ферме, до того за это время разжирел, что его пришлось заколоть. Впрочем, его немедленно сменил новый Миллард, и первый, кому пришлось его кормить, был Ла Вин – филиал Туин-сити достиг тогда месячной квоты в 150%.
Но если не считать подобных случаев, главным недостатком торговой сети «Ксерокса» было отсутствие соревновательности во всем, что касалось внешней стороны бизнеса. Сотрудникам торгового отдела приходилось в основном бороться с внутренними разногласиями. Более того, вся аналитически созданная система «команды Форда» не учитывала соревновательный фактор как таковой.
Помимо всего прочего, меня беспокоило и то, что, несмотря на миссионерское рвение торговой службы, мы слишком много работали вхолостую, гораздо больше, чем в «Ай-Би-Эм». Новички дни напролет проводили в поисках клиентов, а отказов накапливались горы. Новые сотрудники были, как правило, прикреплены к участкам, где им приходилось сталкиваться с представителями самых разных профессий – бухгалтерами, адвокатами, врачами. Чтобы придать сотруднику торговой сети «Ксерокса» в глазах этих людей какой-то статус, поднять его до определенного интеллектуального уровня, мы несколько изменили вертикальную структуру маркетинга. Согласно новым правилам каждый сотрудник специализировался на обслуживании клиентов, имевших сходные профессии. Так, например, была создана группа ИСА (инженерное дело, строительство, архитектура). Выяснилось, что при вертикальном подходе отказов становится на треть меньше, чем при территориальном.
Другой проблемой оказался быстрый служебный рост компании. Новички знали, что в «Ксероксе» продвижение идет быстро, и рассчитывали, проработав пару лет, стать менеджерами. Если этого не происходило, они чувствовали себя чуть ли не обманутыми, хотя в 70-е годы продвижение явно замедлилось. Пришлось поработать и для того, чтобы умерить неоправданные ожидания, вскормленные пустыми обещаниями.
Тем не менее, никто, включая меня самого, особенно не волновался. На поверхности все продолжало выглядеть прекрасно. Прибыли благодаря аренде продолжали расти, а весь груз наступившей инфляции компания переадресовала клиентам, просто подняв цены.
В середине декабря 1972 года произошло одно знаменательное событие. Федеральная торговая комиссия (ФТК) изрядно подпортила нам Рождество, заявив протест и наложив запрет на торговые операции. Она обвиняла компанию в том, что та в обход закона монополизировала производство копировальной техники стоимостью в 1,7 миллиарда долларов. Среди прочего «Ксероксу» вменялось в вину препятствие развитию малых конкурентоспособных компаний, использование рынка исключительно для наживы и продление срока действия старых патентов путем перерегистрации слегка видоизмененных старых.
Случай был, мягко говоря, необычный. За многие годы ФТК ополчилась против монополии всего во второй раз; как правило, этим занималось Министерство юстиции. Более того, заявленный протест не опирался ни на один из действующих антимонопольных законов – Шермана или Клейтона. Единственным его юридическим обоснованием был достаточно общий и редко применяемый ФТК свод законов, касающихся «нечестных методов ведения конкурентной борьбы в торговле».
Согласно представленным на рассмотрение юристов документам «Ксерокс» контролировал 60% всего рынка множительной техники и 95% – техники, работавшей с обычной бумагой. Чтобы покончить с монополией, ФТК предлагала следующие сокрушительные меры: продать контрольный пакет «Рэнк-Ксерокса» и «Фудзи-Ксерокса», радикально изменить ценовую политику и предоставить возможность пользоваться патентами, не взимая авторских отчислений. Последнее означало, что тщательно охраняемые секреты производства станут доступны всем и каждому. Нигде в мире не берегли главные патенты так, как в «Ксероксе». К любым документам доступ так или иначе можно было найти, но пять главных патентов Честера Карлсона представляли собой такую ценность, что к ним не было доступа ни у кого.
ФТК метила в наш план сбыта продукции, который мы называли ПСП, затрагивая главным образом политику цен в отношении самых крупных и важных клиентов, что нам, разумеется, не понравилось. Больше всего руководство корпорации встревожилось за иностранные филиалы. В то время «Рэнк-Кс-рокс» вместе с «Фудзи-Ксероксом» приносили нам почти половину дохода, и если бы мы подчинились требованиям ФТК, то сократили бы свои владения вдвое.
Питер Макколоу оказался перед лицом самого серьезного в своей жизни испытания. Если бы ФТК добилась своего, компании был бы нанесен непоправимый урон. Даже само по себе выступление с иском уже несколько изменило ситуацию. Мы утратили свободу действий в отношении цен и не могли должным образом бороться с конкурентами, выбрасывающими на рынок дешевую продукцию и услуги. Трудно оценить весь нанесенный нам ущерб. Зато, на мой взгляд, это и последовавшие события заставили нас изменить методы, в результате чего «Ксерокс» стал менее агрессивен.
Ко всему прочему, протест ФТК нанес удар по нашей репутации. В свое время «Ксерокс» немало потрудился, создавая ее. В глазах многих мы добились успеха не благодаря какому-то дьявольскому фокусу, а благодаря Джо Уилсону и Питеру Макколоу – людям, глубоко убежденным в том, что созданная ими корпорация является неотъемлемой частью общества и должна честно выполнять свой долг перед ним. Мы затратили немало средств на улучшение состояния окружающей среды. Мы регулярно финансировали лучшие телевизионные программы, включая такие сериалы, как «Смерть коммивояжера» и «Стеклянный зверинец». Всего год назад мы объявили программу стипендий, согласно которой ежегодно двадцать наших сотрудников могли уйти в оплачиваемый отпуск для разработки любой темы, направленной на улучшение общественного устройства, – гражданские права, проблемы заключенных, рост наркомании, обучение одаренных детей, – что многие и сделали.
Предъявленный компании иск нанес нам урон и в других сферах, где он был не столь очевиден и, однако же, ощутим. Наши сотрудники устали, стали нервными и раздражительными.
Все вокруг теряло свою устойчивость. На бирже старались держаться от нас подальше. Питер Макколоу и другие члены исполнительной дирекции были заняты в основном разбором очередных юридических тонкостей. Юристы совали свой нос везде и всюду. Мы то и дело отвечали на чьи-нибудь расспросы. Это был тяжелый удар, мы теряли веру в свои силы.
ФТК спровоцировала целый ряд судебных исков от частных фирм, и вскоре мы стали одной из самых преследуемых компаний в Америке. У нас был большой штат юристов, и тем не менее пришлось тратить миллионы долларов ежегодно, оплачивая все новых и новых адвокатов. Наконец Макколоу решил удовлетворить часть исков – ведь даже если бы наши юристы и руководство работали дни и ночи напролет, победить всех невозможно. Вместе с тем он поставил задачу непременно выиграть несколько дел и таким образом отстоять былую репутацию и положение «Ксерокса». Нужно было только не ошибиться в выборе – кому уступить, а с кем бороться до последнего.
Так прошло несколько долгих лет, и в результате в июле 1975 года «Ксерокс» и ФТК пришли к соглашению. Мы согласились предоставить лицензии на целый ряд патентов. Макколоу считал, что сам факт передачи не может поставить под угрозу наше влияние на рынке. В конце концов, у нас была прекрасная торговая сеть и двадцатилетний опыт. Кроме того, раскрытие патентов было теперь не так страшно для фирмы, как в те времена, когда она еще не встала на ноги. Мы обязались также согласовать цены и предоставить клиентам право покупать тонеры непосредственно у наших поставщиков. За это ФТК оставила в покое «Рэнк-Ксерокс» и «Фудзи-Ксерокс».
Несмотря на потраченное время и усилия, урегулирование отношений с ФТК имело и положительную сторону. Мы прекрасно отдавали себе отчет в том, что, если бы мы отказались предоставить лицензии, наши конкуренты все равно так или иначе сумели бы получить доступ к патентам. Мы, конечно, подали бы на них в суд, а они в свою очередь выдвинули бы встречный иск, апеллируя к антимонопольному закону. И тяжбе не было бы конца. Этого допустить было нельзя. К тому же, после нашего решения открыть лицензирование, ФТК уже не к чему было придраться.
После заключения соглашения осталось решить проблемы, связанные с исками частных компаний. Мы заплатили 10 миллионов долларов, чтобы удовлетворить иск «Адресограф-Мультиграфа», и еще 10 миллионов – «Литтон индастриз», но в обоих случаях отказались признать свою вину.
Бороться же мы решили с «Эс-Си-Эм», и на этот раз довели дело до суда. Дело не в том, что мы относились к этой компании хуже, чем к остальным. Просто Питер не считал нужным удовлетворять любой выдвинутый против корпорации иск, ибо, хотя вслух никто об этом не говорил, в воздухе витала мысль – если «Ксерокс» ни перед кем не виноват, с какой стати он оплачивает все претензии. Потому и было принято решение на этот раз дать отпор.
«Эс-Си-Эм» выбрали потому, что знали наверняка – они не сумеют доказать в суде, что отказ от предоставления ей лицензий повлиял на доходы компании. Отчеты о продажах были у них для этого слишком неказистые. Кроме того, несколькими годами раньше глава фирмы проходил у Питера собеседование в надежде получить место руководителя финансового отдела. В ходе собеседования он сказал, что считает маловероятным будущее процветание «Эс-Си-Эм», ибо компания вкладывает слишком мало средств в исследовательские работы. Все вместе и привело нас к решению драться именно с этой фирмой.