Битва с «Эс-Си-Эм» была долгой и нелегкой. Один только Питер, давая показания, провел в суде сорок два дня. Нас обязали предоставить в распоряжение «Эс-Си-Эм» и ее адвокатов около миллиона документов. Тем, кто их писал, естественно, и в голову не приходило, что в один прекрасный день их рабочие записи могут быть использованы в суде. Поэтому некоторые из бумаг выглядели, конечно, не слишком привлекательно. Так, в одной из рабочих записей кого-то из торговых агентов было начертано: «На этой неделе – гнать, гнать, гнать „Ай-Би-Эм”. Нанять киллеров».
«Эс-Си-Эм» требовала от нас возместить ущерб в 500 миллионов долларов. «Ксерокс» в свою очередь выдвинул встречный иск. Процесс начался в Хартфорде, штат Коннектикут, растянулся на четырнадцать месяцев, и закончился уже в 1978 году, превратившись в самую продолжительную судебную тяжбу между двумя компаниями. На «Ксерокс» работали двадцать юристов и около ста их помощников, на «Эс-Си-Эм» – пятнадцать юристов и тоже около ста помощников. И вся эта орава обосновалась в двух местных гостиницах: в «Шератоне» – «Ксерокс», в «Хилтоне» – «Эс-Си-Эм». Питер, как один из главных свидетелей, провел на свидетельском месте около двух недель. Нашим адвокатам понадобилось еще тридцать дней, чтобы подготовить его к даче дальнейших показаний. После тридцативосьмидневного совещания присяжные вынесли решение, присуждавшее «Эс-Си-Эм» всего 111,3 миллиона долларов и сразу же отклоненное окружным судьей, который счел, что патентный закон позволяет компании охранять свои изобретения, не налагая при этом на нее финансовых обязательств. Иск «Эс-Си-Эм» не был удовлетворен. Аналогичным образом мы выиграли процесс, начатый по иску исследовательского центра «Ван Дайк рисерч».
Поначалу мы полагали уладить конфликт с «Эс-Си-Эм» миром, заплатив около 100 миллионов долларов. Судебный процесс обошелся нам в 25 миллионов. Но самое главное, выиграв тяжбу, мы показали всем, что ни в чем не виновны и готовы отразить любые нападки. Больше никто никаких исков нам не предъявлял.
Нашим юристам пришлось повоевать и с «Ай-Би-Эм». Весной 1970 года «Ай-Би-Эм» заявила представителям «Ксерокса», что, поскольку компании было неоднократно отказано в предоставлении лицензий, она провела самостоятельные исследования и создала собственный копировальный аппарат, работающий на обычной бумаге,– «Копир-1». «Ксероксу» предоставили необходимые схемы, после чего наши юристы пришли к выводу, что в них использовано не менее двадцати наших патентов. Чтобы решить, стоит ли предъявлять иск, созвали внутреннее совещание. Питер считал, что предъявить иск необходимо, так как «Ай-Би-Эм» не только нарушила патентное право, но и использовала полученную информацию не по назначению. Дело в том, что «Ксерокс» предоставил ей некоторую информацию для компьютерного применения, а они откровенно использовали ее при разработке копировального аппарата.
«Копир-1» был далек от совершенства. Работал он медленно – всего 10 копий в минуту – и не мог, например, переснять книжный разворот. Тем не менее, «Ай-Би-Эм» была сильная компания, и в результате мы потеряли немало арендаторов 914-й модели. В тот день, когда «Копир-1» был представлен официально, «Ксерокс» обратился в суд, обвиняя «Ай-Би-Эм» в нарушении патентного права и использовании полученной информации, затрагивающей производственные секреты, не по назначению. «Ай-Би-Эм» ответила встречным иском.
Главой «Ай-Би-Эм» был Фрэнк Кери. Через какое-то время Питер решил встретиться с ним, полагая, что двум крупным, уважаемым компаниям лучше всего уладить дело миром. Но Кери считал, что мир этот стоит около миллиона долларов, тогда как Питер меньше чем о пятидесяти и слышать не хотел. Договориться они так и не сумели.
Первый процесс по делу о нарушении патентного закона прошел в Канаде, где «Ксерокс» выиграл, усмотрев в этом добрый знак, предвещавший победу и на американской земле. Тогда Питер вновь отправился к Кери, но Кери сказал, что не понимает, как тот собирается договориться, – у них слишком разные представления о размерах компенсации. Он никогда не заплатит больше, чем считает нужным, а Питер – не возьмет меньше. Питер сказал: «Возможно, наши представления не такие уж и разные». И предложил проверить. Каждый должен был написать на листке бумаги сумму, которую он считал справедливой. Питер написал 30 миллионов, Кери – 20. Они обменялись листками, и Питер сказал: «Не так уж мы и разошлись. Может быть, сойдемся посередине?» Они сошлись на 25 миллионах долларов, и неприятное судебное разбирательство не состоялось.
Лично меня вся эта антимонопольная кампания не затронула, так как вменявшиеся «Ксероксу» в вину действия имели место до моего появления. Питеру казалось, что корпорации нанесен очень тяжелый удар, хотя, по-моему, определить все последствия правовых действий очень сложно. Питер считал, что, не будь всех этих исков, мы бы уже разделались с конкурентами. Жаловался, что руки у него связаны. Из-за ФТК нам не раз пришлось снижать цены и терять заказы, в том числе крупный заказ Управления социального обеспечения.
И, конечно же, ФТК заставила нас предоставить право на лицензии японцам. По всей стране уже появились телевизоры «Сони», но ни правительство, ни юристы, ни экономисты не замечали, какой шторм надвигается на американское побережье. Автомобильные компании больше боялись «фольксвагенов», чем японцев. Все, что проделала тогда с нами ФТК, было абсолютной глупостью. Она пыталась оседлать коня, когда тот уже выбежал из стойла, и совершенно не думала о призраке международной конкуренции. Для меня несомненно, что именно в тот период «Ксерокс» утратил всю свою агрессивность.
В Японии же назревало, пока еще скрытно, нечто такое, что впоследствии повлияло на все наше будущее. «Ксерокс» выбрали «мишенью». Это означало, что развитие копировальной техники стало вопросом особой важности для японцев, готовых объединить свои усилия и обрушить всю свою мощь на нашу корпорацию. Для всех так навсегда и осталось загадкой, каким образом японцы определяют себе «мишени», но многие считают, что делается это не без участия правительства, а именно Министерства торговли и промышленности. Нечто подобное происходило в 50-е годы с предприятиями, производившими стальной прокат, химикаты, мотоциклы, телевизоры, кинокамеры, компьютеры, полупроводники и автомобили. Всякий раз руководители американских компаний обнаруживали, что вынуждены сражаться против обилия японских товаров, цены на которые были неизменно ниже американских. В начале 70-х годов это повторилось с нами. Нельзя сказать, что мы были очень счастливы, ибо, если японцы нацеливаются на чей-то бизнес, это означает войну, где проигравший будет уничтожен.
Мне не хотелось бы слишком задерживаться на подробностях разбирательств с ФТК и другими, потому что подлинным нашим бедствием – хотя мы только начали это понимать – стали утрата непосредственного контакта с потребителями, высокая себестоимость и несовершенство продукции. Преодоление юридических препон отняло, конечно, какое-то время и средства, но истинные трудности, с которыми нам пришлось столкнуться, скрывались отнюдь не в судебных палатах. Они таились в кабинетах корпораций по ту сторону Тихого океана и в наших собственных административных решениях, направлявших нас прямиком к схватке не на жизнь, а на смерть.
ГЛАВА ПЯТАЯ
Трудные времена
Если на совещании дирекции вы собирались сказать что-то важное и полезное, вам достаточно было набрать побольше воздуха и начать с того, какого вы могли бы добиться прироста. Тем самым вы немедленно обеспечивали себе всеобщее внимание. В «Ксероксе» «прирост» был волшебным словом, корпорация билась за прирост изо всех сил. Иногда казалось, что ничто другое никого и не интересует. Почти на каждом совещании мы обсуждали прирост и то, каким образом выходить на все более и более крупные обороты. Всем казалось, что надо изо всех сил рваться вперед. Когда я впервые появился в «Ксероксе», все главные силы были брошены на увеличение прироста. Делалось все возможное – пути его увеличения рассматривались разве что не под микроскопом.
Это нетрудно объяснить. Стремительный рост с самого начала был единственным способом выживания компании, так что все упиралось в одно: «Получите прирост – получите прибыль». Для предпринимателя подобные формулировки звучат вполне обычно и даже вдохновляют; беда в том, что эта установка чревата осложнениями. Вы перестаете замечать что-либо, кроме растущих прибылей, они заслоняют все и, подобно демонам, овладевают человеком.
«Ксерокс» был настолько быстро растущей компанией с устойчивыми прибылями и прекрасно защищенными технологиями, что многие менеджеры всерьез поверили, будто ее доходы непосредственным образом связаны с их деятельностью. Очень немногие из них сохранили ясные головы. На самом деле половина успеха корпорации заключалась, конечно, в отсутствии сколько-нибудь серьезной конкуренции. Продать ксерокс было не самым безнадежным занятием на свете. Окажись корпорация единственным в городе продавцом молока или нефти, результат был бы ничуть не хуже. В подобной ситуации стать «удачным» менеджером совсем нетрудно.
Таким образом, менеджеры быстро набирались нахальства, переставали обращать внимание на конкурентов и утрачивали по-настоящему тесный контакт с потребителем. А беды начинаются как раз тогда, когда мы перестаем слушать клиента, – рано или поздно такая глухота может привести к роковому исходу.
Но дело было не только в этом. В компании отсутствовал мало-мальски серьезный контроль над качеством, а кроме того, никто и не считал, что добиваться максимально высокого качества действительно важно. Качество означало для всех лишь дополнительные расходы – а кому охота тратить лишние деньги?
Даже наша политика цен отпугивала тогда клиентов, и их можно понять. Ценовая стратегия «Ксерокса» была самой обескураживающей из всех, какие мне доводилось встречать. Все делалось как будто впервые. Кое-что мы продавали, но большинство машин сдавали в аренду. Стоимость новых моделей была очень высока, и клиенты предпочитали брать машину напрокат, оставляя за собой возможность вернуть ее обратно. И хотя у нас никогда не было твердой арендной платы, постоянным было одно – чем больше клиент использовал копировальный аппарат, тем выше была стоимость проката. В «Ксероксе» старались сделать так, чтобы взять напрокат копировальный аппарат мог практически каждый, и потому первоначальный взнос был чрезвычайно низким. Клиент вносил плату за один, месяц, после чего отчитывался за каждую сделанную свыше установленного минимума копию. Изобретательность менеджеров «Ксерокса» проявилась в том, что они поставили цену аренды в зависимость от пользователя, при этом прибыль, получаемая от одной машины, могла превысить прибыль, получаемую от другой. Недостатком такого подхода было то, что мы сами начинали путаться в расценках. Ценовые расчеты становились все более и более сложными. За первые пять копий была одна цена, от шестой до двадцатой – другая; от двадцатой до пятидесятой – третья. После чего от всех этих вычислений голова шла кругом.
Когда я пришел в «Ксерокс», там существовали буквально тысячи прайс-листов. С таким безумным количеством цифр любая стратегия превращалась в ничто. Система расчетов с клиентами не выдерживала никакой критики. Но хуже всего было то, что клиенты просто не могли придерживаться ее более или менее аккуратно, а, следовательно, и я не мог вести точные расчеты. Можно было с ума сойти, растолковывая все это нашему торговому отделу, чье слово при определении политики цен в конечном счете было решающим. Помню, как я попросил одного из старших менеджеров объяснить мне что-то, касавшееся конкретной цены, и он буквально завалил меня цифрами. Когда он кончил, я почесал в затылке и сказал: «Все очень мило. Но что если об этой цене спросит клиент?» На это он отозвался так: «Спроси его, как здоровье его тещи». Иными словами, все сотрудники торгового отдела понимали, что наши цены не поддаются никакому осмысленному описанию.
«Ай-Би-Эм» быстро пробудила нас от спячки. «Ай-Би-Эм» вышла на рынок множительной техники в 1970 году со своим «Копиром-1», который был тогда очень далек от совершенства и не мог даже переснять полный разворот. Но через несколько лет она выпустила значительно усовершенствованный «Копир-2» и при этом ввела новую ценовую политику, которая получила название «потолок цен». Смысл ее заключался в том, что после достижения клиентом определенного количества копий в месяц цена переставала расти.
Иными словами, «Ай-Би-Эм» установила предельную цену, и потребитель немедленно на это клюнул. Тут-то мы и поняли, какую сумятицу внесли в наши дела сложные ценовые расчеты.
В 1976 году, несмотря на все еще поступавшие заказы на 914-ю модель, мы уже отдавали себе отчет в том, что для сохранения темпов роста мы должны предложить потребителям более широкий спектр продукции. Для того чтобы обеспечить компании будущее, была проделана огромная работа. Разработчики представили дирекции целый список предлагаемых изменений, где каждое предложение начиналось с соответствующей буквы алфавита: А, В, С, D и так далее. Принятыми оказались предложения под литерой Q, предполагавшие создание в течение нескольких лет новой разнообразной продукции. Самой примечательной в этом списке была «модель-9200» – множительное устройство, занявшее в истории «Ксерокса» важное место. Первоначально ее называли «Гамма», но вскоре переименовали в «Ардри».
Машина была чудом, способным производить 120 копий в минуту (то есть по 2 в секунду), и обладала рядом серьезных преимуществ. В качестве светопроводника вместо селенового барабана был использован цельный ремень, а для почти мгновенного напыления тонера разработан новый процесс.
При создании «модели-9200» возникали тысячи проблем, а это означало, что «Ксерокс» впервые серьезно занялся проблемой надежности. Причем, как выяснилось, никто не знал, что значит «надежный» копировальный аппарат. Пришлось построить контрольные камеры, как будто мы занимались подготовкой полета человека на Луну. Так как новый метод вводился впервые, пришлось построить завод по производству ремней. Для «носителей» тонера – маленьких шариков, переносивших порошок,– нужен был новый материал, потому что старый высокой скорости не выдерживал. Сначала мы собирались изготавливать их из никеля, но, тщательно изучив эту возможность, пришли к выводу, что тогда на мировом рынке нас немедленно загонят в угол. Задача оказалась не из легких, а ведь в замене нуждалось не только это.
Прошло восемь лет работы и поисков, и в конце 1974 года мы показали 9200-ю модель. К моменту выдачи своей первой копии она обошлась нам почти в 500 миллионов долларов – примерно в ту же сумму вылились затраты на «Боинг-747» и на разработку нейлона. Мы значительно превысили первоначальную смету, поскольку исследования затянулись на два года дольше, чем планировалось. Утешало то, что согласно нашим прогнозам новая модель должна была толкнуть компанию вперед, словно катапульта. Сотрудники поговаривали, что ради этого проекта корпорация заложила все, что у нее было, и если 9200-я не пойдет, «Ксерокс» разорится.
По первоначальному плану «модель-9200» выпускалась, чтобы заменить на рынке устаревшие модели, но еще до окончания работ от этого пришлось отказаться из-за слишком большой разницы цен. Для замены 9200-я не годилась – мы просто лишились бы заказов. Таким образом, 9200-я стала главным конкурентом офсетного станка, прямиком вторгшись во владения нашего старого врага «Чарли Грязные Штаны». Клиенты, хозяева собственных печатных мастерских, принялись вовсю использовать ксерокс, производя по 30 и более тысяч копий в месяц при том, что полнообъемные копировальные аппараты выдавали в среднем не менее 20 тысяч копий.
Подобная тактика таила в себе немало опасностей. Тому, кто уже десятилетия пытался обвести вокруг пальца этого парня, принесшего «Ксероксу» столько неприятностей, соблазнить «Чарли» было теперь совсем нелегко – сколько ни рассыпай перед ним конфет и букетов. Мы-то хотели, чтобы он нас любил, а он нас ненавидел.
Если кто-то до сих пор помнит 9200-ю модель, то скорее всего, благодаря проведенной нами рекламной кампании. В ней принял участие «брат Доминик», наверняка ставший самой известной обезьяной в мире.
В этом очень популярном ролике «брат Доминик» сидит и что-то «от руки» переписывает. Закончив, он передает работу священнику.
– Очень хорошо, брат Доминик, – говорит тот. – Очень хорошо. А теперь мне нужно еще пятьсот таких копий.
«Брат Доминик» отходит, опустив голову. Вдруг его осеняет. Он садится в автобус и направляется в город в магазин множительной техники. Там он говорит:
– Не могли бы вы выполнить для меня одну большую работу?
Продавец берет кипу бумаги и включает 9200-ю модель.
«Брат Доминик» возвращается к своему наставнику со словами:
– Вот ваши копии, святой отец.
– Что?
– Пятьсот штук, как вы и просили.
Тот закатывает глаза к небу и произносит:
– Это чудо.
Создание ролика с «братом Домиником» стало настоящим чудом и для Джека Игла. Его, пятидесятилетнего актера, пригласили на роль священника, несмотря на то, что он – еврей. С тех пор он продолжал играть в каких-то комедиях, но деньги шли к нему главным образом от показов ролика и от выступлений (их было более 50 в год) на торговых ярмарках, открытиях филиалов и презентациях для самых значительных клиентов. Тем не менее, сам он к копировальному аппарату не прикоснулся ни разу. А обезьяна стала настолько популярной, что мы принялись выпускать футболки, плакаты, чашки для кофе с ее изображением. Джека Игла подхватила волна славы. Однажды, в самом ее зените, он сказал своим скрипучим голосом:
– Уже и меня стали принимать за чудотворца. Когда меня пригласили в Лейк-Плейсид на Олимпиаду, снега там не было ни снежинки, а когда я уезжал, его нападало не меньше пяти дюймов.
Но и с помощью нашей драгоценной обезьяны «модель-9200» продавалась поначалу едва-едва. В стране насчитывалось около ста тысяч типографий, и мы надеялись на то, что каждая из них заинтересуется новой моделью. Это оказалось фантазией. Расстроить ряды печатников было не так-то просто. С большим трудом сотрудникам нашей торговой сети удавалось уговорить кого-нибудь из них, и то в основном апеллируя к новой автоматизированной технологии, которая позволяла хозяину типографии сократить число квалифицированных работников. В то время «Адресограф-Мультиграф» и «А.Б.Дик» как раз начали большую кампанию по внедрению нового автоматизированного офсетного пресса. Но все-таки мы своего чаще всего добивались – либо сломив «Чарли», либо найдя способ с ним договориться. Кроме того, стали появляться и другие клиенты, заинтересовавшиеся 9200-й.
В связи с 9200-й моделью возникла еще одна проблема, которая требовала решения,– эта проблема касалась создания новой сети обслуживания, связанной с высокой сложностью новой машины. В результате была создана небольшая группа высококвалифицированных специалистов, которую мы назвали «Тигр». Впоследствии на ее основе возникла Организация инженеров внешнего обслуживания.
Прибыль от 9200-й так никогда и не достигла уровня, которого мы ожидали, но тем не менее модель шла отлично и обеспечила хорошую денежную основу для дальнейших шагов. Спрос на нее превысил спрос на другие виды продукции, позволив нам устоять в конкурентной борьбе.
Вместе с тем появление этой модели лишь отсрочило решение некоторых наболевших проблем. Словно переливание крови, оно поддержало больной организм, но болезнь осталась.
Трения между Маккарделлом, Рэем Хэем, контролировавшим операции компании на внутреннем рынке, и Джо Флавином, контролировавшим операции на внешнем рынке, заметно усилились, что сказывалось на эффективности высшего руководства. Причина их крылась по большей части в том, что Хэй, как руководитель, сформировавшийся в прежнем «Ксероксе», понимал, что Маккарделл толком не разбирается в маркетинге. Сам Хэй безусловно был блестящим специалистом и в маркетинге, и в торговле. Он нередко бывал резким и язвительным, и подчиненные его боялись. Мне он как-то сказал, что я слишком быстро высказываю подчиненным свое мнение о том или ином начинании, и это плохо сказывается на их работе. Временами мне казалось, что Хэй переигрывает и намеренно выводит людей из себя. Он мог довести человека до белого каления из-за того, как тот одет; мог, просматривая представленный ему отчет, сказать: «А для чего вы мне все это принесли?» Однажды на званом обеде, сидя рядом с женой другого менеджера, он повернулся к ней и сказал: «Малышка, ты набираешь вес».
Холодок в отношениях внутри этой тройки усиливался, и закончилось все увольнением Хэя и Флавина. Осенью 1975 года Флавии ушел от нас, возглавив компанию «Зингер», и тогда Маккарделл вместе с Макколоу попросили меня приехать в Стэмфорд, чтобы взять на себя руководство оставленным им отделом международных операций. Таким образом, я начал курировать «Рэнк-Ксерокс» и «Фудзи-Ксерокс», стал довольно часто бывать в Японии и вскоре составил себе первое представление о наших соперниках.
Конкуренты тем временем наступали на нас со всех сторон. Во-первых, «Ай-Би-Эм». Во-вторых, в конце 1975 года на рынок копировальной техники вышел «Кодак». Его машина предназначалась для крупного промышленного потребителя, ничем не уступала нашим, и с тех пор знаменитое «качество "Кодака"» обрело смысл и для копировальных аппаратов. Более того, предлагавшееся при этом обслуживание значительно превосходило наше, и потому с точки зрения потребителя лучше было иметь дело с «Кодаком». Выход его на средний уровень потребительского рынка был вопросом времени. Однако по причинам, так и оставшимся для меня загадкой, «Кодак» отказался от захвата нашего рынка в той степени, в какой мог бы это сделать и в какой, как мы думали, должен был это сделать.
Нечего и говорить о том, что, когда оба эти гиганта нацелились на наш пирог, мы изрядно переволновались, прозевав в тот момент активные и к тому же направленные непосредственно на нас усилия японцев. Но «Ай-Би-Эм», «Кодак» – любая компания была бы в состоянии забыть обо всем на свете.
Рэй Хэй постоянно твердил мне: «Ай-Би-Эм, Ай-Би-Эм, Ай-Би-Эм». У него это стало чем-то вроде мантры. Все мы понимали, что, усовершенствовав вторую модель копировального устройства, «Ай-Би-Эм» закрепит свои позиции на рынке, нанеся нам тем самым довольно чувствительный удар.
С другой стороны, неверно было бы думать, что мы не придавали японцам никакого значения. Помню, летом, в первый год моей службы в «Ксероксе», планировалось совещание, на котором должны были появиться японцы. Все только и говорили: «Японцы едут. Японцы едут». Так что в «Ксероксе» о них вовсе не забывали, мы предвидели скорое появление их продукции на рынке. Но никто тогда не думал о том, какого высокого качества и какой низкой себестоимости они смогут добиться. Так что разговоров о японцах было много, но никто их, разумеется, не боялся.
Впрочем, мы отвлеклись от внимательного наблюдения за японцами и сосредоточились главным образом на «Кодаке» и «Ай-Би-Эм» не только по забывчивости. Дело в том, что тогда у японцев не было техники, работавшей на обычной бумаге, и потому мы решили, что они наш рынок не затронут. Кому может угрожать фирма, машины которой работают на бумаге, нуждающейся в специальном покрытии? Кому нужна, говорили мы между собой, такая техника? Ответ, к сожалению, был таков: многим. Но в то время мы об этом и не догадывались.
Причиной этого отчасти было то, что высшее руководство относилось к японцам с некоторым пренебрежением. Маккарделл тоже был настроен очень оптимистично. Он всегда целился не ниже чем в луну, а иногда и повыше. Он думал, что корпорация растет и будет расти каждую следующую минуту, включая выходные дни. Как следствие, его совсем не интересовало то, что не обладало соответствующим масштабом. Если предполагаемый доход от представленного на рассмотрение проекта не превосходил миллиарда долларов, он попросту не обращал на него внимания. Он был выше подобных мелочей.
Но мне не хотелось бы представить его в неверном свете. Арчи был человеком умным и, всю жизнь занимаясь финансами, аналитиком до мозга костей. Мы даже дразнили его: сам принимает решение и сам доказывает себе, что его надо утвердить. Что в бизнесе довольно опасно – и впоследствии это многие поняли.
Одно из его решений всегда оставалось неизменным: что бы ни выпустила фирма, надо продавать. В результате мы торопились с сообщениями о новой модели, спешили с ее производством, потом пытались пристроить на рынке, а у потребителя копилось недовольство и нами, и нашей продукцией.
С самого начала «Ксерокс» не ставил во главу угла качество и надежность продукции. В первые годы существования целью была простота в обращении, потому что о прочей множительной технике того времени можно было сказать все что угодно, кроме того, что пользоваться ею просто. Если вы помните, первая рекламная кампания с участием маленькой девочки Дебби была сосредоточена именно на простоте. Качество и надежность мало кого заботили, и копировальная машина превратилась в самое ненадежное оборудование, которое когда-либо стояло в конторах.
Но, зная, как она устроена, легко можно понять, почему от нее так трудно добиться надежности. Среди офисного оборудования немного найдется такой сложной техники, как копировальная машина. Тут и химия, и оптика, и механика, и компьютер. Вам нужно, чтобы тонер (или сухие чернила) распределялся равномерно, но вы имеете дело с бумагой, которая впитывает влагу. Когда лист вкладывают в машину, влага испаряется, отчего бумага становится неровной, и тонер, вместо того чтобы остаться на листе, плавает по всей камере. Поначалу процесс ксерографирования был очень грязный. Итак, мы имели неотлаженный процесс ксерографирования и ненадежную машину, которую пытались заставить работать все быстрее и быстрее, умножая тем самым свои бесчисленные проблемы. Почти за каждой разрабатываемой моделью тянулся длинный перечень связанных с ней кошмаров. Самой известной в этом смысле стала «модель 3600-3», то и дело загоравшаяся и однажды едва не спалившая Белый Дом.
С тех пор как в разных учреждениях привыкли к ксероксам и стали часто ими пользоваться, ненадежность конструкции стала ощущаться гораздо острее. Если машина «съест» лист бумаги раз в неделю, это еще ничего. Но если она принимается «жевать» его, когда нужно работать ежечасно и выполнять важную работу, это уже большое неудобство. К тому же, с тех пор как все стали полагаться на ксероксы, о прежних способах копирования совершенно забыли. Копировальную бумагу буквально нигде не найти, и, если ксерокс выходит из строя, работа останавливается.
К середине 70-х годов у нас скопилось огромное количество жалоб на обслуживание. Помню, на конференции менеджеров в Акапулько вопрос обслуживания стал едва ли не первостепенным. Впервые на него обратили внимание менеджеры управления, и с тех пор он то и дело давал о себе знать. В Акапулько решено было открыть дополнительные семьсот мест для работников отдела внешнего обслуживания, но решение оказалось неверным, так как было направлено не на причину, а на следствие. Вместо того чтобы заняться улучшением качества выпускаемой продукции, мы собирались набрать побольше специалистов и приводить в рабочее состояние негодную технику.
Отдел обслуживания стал у нас огромным, а понятие возврата или амортизации – самым обыденным. В автомобильных компаниях после очередного осмотра машин владельцам довольно часто рекомендуют сесть в свой «форд» или «бьюик» и заехать к ближайшему агенту по продаже сменить тормоза или топливный насос. В «Ксероксе» происходило нечто подобное. Сотрудники отдела обслуживания без конца приходили за новыми деталями для замены вышедших из строя, а мы считали потраченные доллары. В первую очередь устранялись поломки, связанные с безопасностью, потом ремонтировались большие машины, и только тогда очередь доходила до менее прибыльных моделей. К тому же в отличие от автомобильных компаний «Ксерокс» всегда работал на чужой территории. Поломку устраняли прямо на месте. Представьте себе, что вы звоните в мастерскую «Дженерал моторе», и вам говорят, что пришлют сейчас механика и он поменяет вам двигатель прямо возле вашего дома. Наши ребята приходили и разбирали машины на месте, оставляя после себя старые детали и грязь. Нечего и говорить, что выглядело это ужасно.
После ремонта аппарат какое-то время работал, а потом все равно ломался. Иногда он ломался так часто или требовал такого крупного ремонта, что проще было обменять «так на так» – то есть забрать его и привезти новый аппарат той же модели.
В начале 70-х годов «Ксерокс» все еще оставался одной из самых процветающих компаний. Доходы продолжали расти, валовый рост достиг 70–80%, но неумение обходиться с потребителем делало его очень уязвимым.
Символом «Ксерокса» 70-х годов стала «модель-4000». Предназначенная для умеренного пользователя, с невысокой скоростью, 4000-я стала первой моделью, способной делать дуплеты, то есть копии на обеих сторонах листа. С одной стороны – первая страница, с другой – вторая и так далее. Мы выпустили ее в 1971 году – возможно, на год раньше, чем следовало. Многие у нас считали, что она появилась на свет слишком рано.
За рекламную кампанию в поддержку 4000-й модели мы дважды выиграли «Клио» – самую престижную премию за телерекламу. Но это была единственная хорошая новость, которую принесла нам эта модель.
Должен признаться, что 4000-я в чертежах производила отличное впечатление, да и выглядела прекрасно. Беда в том, что работала она плохо. В ней могло произойти до семисот поломок – больше, чем можно себе вообразить. Прошел целый год после ее появления на рынке, а модель продолжали «доводить», меняя то одно, то другое. Никогда еще «Ксерокс» не выпускал такой неудачной модели, столь явно олицетворявшей низкое качество нашей продукции.