Главный герой фильма – наш сотрудник Дон Марчезе, Высокий, темноволосый, очень серьезный человек. Начинается фильм с того, как группа менеджеров обсуждает на совещании диаграмму, показывающую, что степень удовлетворенности клиентов «Ксерокса» неуклонно падает. После чего Дон выезжает на свой первый за день вызов. На месте происшествия владелец копировального аппарата говорит Дону: «За последние пять минут уже три человека успели позвонить насчет того, что аппарат не работает». Владелец сообщает, что аппарат должны были починить еще вчера. Он не работает уже три дня.
Повернувшись к объективу, Дон говорит: «Я прекрасно понимаю, в какое положение ставит их бездействующая машина. Когда я был подростком, у моего отца было небольшое производство, и если у него отказывала техника, это значило, что восемнадцать человек болтаются без дела».
Починив аппарат, Дон садится в служебный автофургон и едет на следующий вызов. «Я работаю в „Ксероксе” уже десять лет,– говорит Дон,– и понял, что мои представления идут вразрез с требованиями начальства. Оно всегда старалось улучшить такие показатели, как скорость реагирования, и для этого велело как можно быстрее чинить то, что ломается. Приходилось носиться как угорелым. А я очень сомневаюсь в правильности всего этого и не верю, что такие гонки полезны. Кажется, руководство „Ксерокса” готово наконец взглянуть в лицо фактам. А факт заключается в том, что клиенты требуют качества. Им нужно, чтобы их аппараты находились в рабочем состоянии и давали качественные копии».
На экране появляется непосредственный начальник Дона. Он говорит: «До сих пор я думал, что лучше всех знаю, как вести дела в своем подразделении, а теперь начинаю понимать, что непосредственные исполнители кое в чем разбираются не хуже меня». Он добавляет, что ему сорок два года и, по его мнению, он еще способен перестроиться, хотя знает, что это будет непросто.
Новый звонок. Владелец копировального аппарата говорит Дону: «Он в нерабочем состоянии черт знает сколько времени, и мы готовы выбросить его и купить что-то, что будет нормально работать. Я говорю совершенно серьезно. Он дольше простаивает, чем работает».
Дон: «И что, после отладки лучше не стало?»
Владелец: «Он работает все хуже и хуже».
Владелец говорит, что аппарат «жует» бумагу от пяти до десяти раз в день. В результате Дон выясняет, что закорочен ксеростатический провод и этим объясняются частые неприятности с бумагой.
Дальше показано собрание группы наладчиков, в которой работает Дон. На собрании изучают отчет по степени удовлетворенности потребителей, и сотрудники видят, что цифры меняются в нежелательном для них направлении.
Дон: «У нас все время уходит на то, чтобы принимать вызовы на починку некондиционных аппаратов, мы чиним их снова и снова. Было бы гораздо проще, если бы мы с самого начала сделали все как следует. Почему у нас есть время на то, чтобы переделывать работу, и нет на то, чтобы сразу сделать все как надо? И клиент это понимает. Клиент понимает, что он обращался к нам сначала во вторник, а потом в пятницу и что происходит полная ерунда».
Другой наладчик: «Неловко об этом говорить, но кто-то просто не желает работать по-настоящему. Я долго ждал, когда об этом зайдет речь, но все молчали. И теперь об этом говорю я».
Еще один участник: «Меня учили, мне проповеди читали, чтобы я следил за этими цифрами. Надежность, понимаешь, все ради нее и все в таком духе, принимай вызовы, быстрее ремонтируй, носись как угорелый. Вот вам и пожалуйста».
Дон: «Что касается менеджеров, то я не могу понять одного. Чью сторону держит „Ксерокс” – менеджеров или клиентов? Временами мне кажется, что меня допекает „Ксерокс”, а не клиенты, или поломки, или еще что-то. Мне не дают остаться на месте и доделать работу до конца».
Менеджер: «Это похоже на игру в футбол».
Какой-то парень выкрикивает: «Все дело в тренере!» Потом Дон говорит, что на этом собрании люди высказывались более откровенно, чем обычно, но, к его разочарованию, никаких практических результатов не последовало. Через несколько месяцев настроение у Дона становится лучше: компания выпустила 10-ю серию, и клиенты ею довольны. «Теперь лучше нашего ящика нет», – говорит Дон.
В конце фильма менеджер обращается к Дону со словами: «Мы были неправы. Мы руководствовались только внутренними критериями, на их основе считали, что у нас все в порядке, и говорили клиентам: „Вы должны быть довольны, потому что довольны мы"».
После «ориентации» служащие были готовы к обучению. Его первый этап назывался пусковым этапом «семейной группы». Мы сочли, что прежде, чем начать обучение, люди должны четко понять, что они делают на работе. Мысль о том, что служащие не понимают, в чем смысл их работы, кажется наивной, но она соответствовала действительности. Мы спрашивали у, группы: «Что вы здесь делаете? Кто является вашим поставщиком? Кто ваш потребитель? Какие у вас есть возможности улучшить качество?»
Иногда все в группе отвечали: «У нас нет потребителей». В таком случае мы показывали, что потребители у них все-таки есть. Под словом «потребители» служащие обычно понимают что-то внешнее по отношению корпорации. Мы познакомили их с японской концепцией, согласно которой потребители делятся на внешних и внутренних. Внутренний потребитель – это подразделение, которому ты передаешь свою продукцию. Иными словами, если я производитель, то я передаю свою работу в отдел доставки. Этот отдел является моим внутренним потребителем. Отдел доставки передает продукцию для установки в отдел обслуживания потребителей. Последний является внутренним потребителем для отдела доставки. Представление о «следующем звене в цепочке» хорошо воспринималось слушателями.
Однако некоторые группы, ответив, что у них нет потребителей, оказывались правы и тем самым лишались повода к существованию. Разумеется, это были не производственные группы. Члены некоторых из них пытались выкрутиться, заявляя, что являются своими собственными потребителями. В ответ мы указывали на правило №1, согласно которому подразделение не может быть своим собственным потребителем. И если кто-то так и не находил потребителя для своей работы, он прекращал, по нашему указанию, ее выполнять. В любой корпорации делается огромное количество ненужной работы, но без специального анализа заметить это непросто. Воспользовавшись упомянутым способом, мы обнаружили, как много пространных, изобилующих цифровым материалом отчетов циркулирует по корпорации, хотя они никому не нужны. Мы позаботились о том, чтобы их больше не составляли.
Этот же метод мы применили к совещаниям. Прежде чем проводить какое-либо совещание, мы задавались двумя вопросами. На какого потребителя оно ориентировано? Каковы требования этого потребителя? Внезапно мы поняли, что деятельность «Ксерокса» в значительной степени направлена на проведение совещаний. Совещаниями и заседаниями пестрят ежедневники многих бизнесменов, но в «Ксероксе» это переходило все мыслимые границы. Жизнь проходит мимо, а ты сидишь за круглым столом на совещании. Задавшись упомянутыми двумя вопросами, мы обнаружили, что у многих совещаний потребитель просто отсутствует. Но в таком случае отсутствует и повод для их проведения. То есть совещания, у которых не выявлен потребитель, подлежат отмене. И вдруг оказалось, что у людей появляется время на осмысленную работу. Эти вопросы служат пробным камнем для совещаний и заседаний и по сей день.
Тогда же мы начали анализировать списки участников совещаний и спрашивать себя, всем ли нужно на них присутствовать. В «Ксероксе» было принято проводить многолюдные, то есть по 20–25 человек, совещания. Привычная картина: людей слишком много, они едва ли не дерутся за стулья в конференц-зале, а потом никак не могут рассесться вокруг стола. Если на собрании присутствуют высокопоставленные лица, участие в нем становится символом социального статуса, и, как выяснилось, многие служащих ходят на собрания именно по этой причине. Но беда не только в том, что эти люди теряли время: они мешали работе. Обширные исследования совещаний показали, что процесс принятия решений замедляется, если присутствующих слишком много. К тому же в этом случае отмечается так называемый «эффект воздействия аудитории». Люди начинают актерствовать, произносить речи и думать о том, кто выглядит победителем, а кто неудачником. Если на совещании нужно принять решение, оптимальное число присутствующих – 7–9 человек, поэтому мы стали стараться, чтобы собравшихся было столько, а не 20–25 человек. Как показал опыт, мы поступали правильно.
Для тех, кто не вполне отдавал себе отчет, какой ущерб конкурентоспособности компании наносит некачественная работа, мы включили в учебный материал статью «Границы качества», написанную для «Гарвардского делового обозрения» Дэвидом Э. Гарвином, который был в то время ассистентом по деловому администрированию в Гарвардской школе бизнеса. Гарвин исследовал работу практически всех американских и японских компаний, производивших комнатные кондиционеры, и приводит в статье выводы из этих исследований. Самым потрясающим из его результатов был тот, что частота аварий кондиционеров, изготовленных компаниями, производящими высококачественные изделия, в 500-1000 раз меньше, чем кондиционеров компаний, не заботящихся о качестве. Более того, он обнаружил, что японские компании далеко превзошли своих американских конкурентов: дефекты сборки на конвейере встречаются у японцев в 70 раз реже, а вызовов на обслуживание и гарантийный ремонт в течение первого года – почти в 17 раз меньше. Единственный ободряющий вывод из статьи сводился к тому, что японцы опережают нас не по причине культурных различий, но только благодаря умелому менеджменту. То есть американские компании могли бы добиться сравнимых результатов, если бы пересмотрели свое отношение к качеству продукции.
Второй этап обучения был для нас центральным и посвящен тому, чему, собственно, мы хотели научить, – принятию решений. Полтора дня было выделено на то, чтобы учащиеся научились решать проблемы, используя в качестве схематической подсказки колесо с шестью спицами: каждая спица соответствовала одному из этапов решения проблемы.
Многим из обучающихся упражнения со схемой казались странными. Для меня же именно они оказались действительно полезными. У меня не самый дисциплинированный ум в мире, и я сам удивился тому, насколько помогла мне эта формализация процесса принятия решений.
Когда американские менеджеры сталкиваются с проблемой, они, как правило, хотят, чтобы ее решили срочно («с ней нужно было разобраться еще вчера»). Это очень опасная болезнь. Не так давно я сам был воплощением такого способа мышления. Насколько я теперь понимаю, я был человеком решительным и нетерпеливым и потому всякий раз хотел как можно быстрее избавиться от проблемы. Но я слишком мало думал о ее глубинных причинах, очень редко задавал себе вопрос: «Почему эта проблема у нас возникла?» Теперь я много размышляю о причинах возникновения проблем.
Далее мы показали обучающимся, как применять при выработке решений статистические методы. Дали, например, представление о том, что такое анализ силового поля, то есть познакомили с концепциями социального психолога Курта Левина. Он разделял воздействия (силы) на те, которые помогают, и те, которые мешают перейти из нынешнего состояния в желаемое. Показали, как используется полигон частот – столбчатая диаграмма специального типа, характеризующая распределение признаков. Бегло ознакомили слушателей с анализом Парето – методом, названным в честь Вилфреда Парето, экономиста XIX века. Этот метод позволяет отделить «насущное немногое» от «незначительного многого» и тем самым подчеркивает неравнозначность влияния разных факторов.
Далее мы ввели в рассмотрение набор из одиннадцати навыков, необходимых для межличностного делового общения. Казалось бы, их подсказывает здравый смысл, но на самом деле человек редко отдает себе отчет в том, что именно он делает на совещаниях. На маленьких карточках мы напечатали названия этих навыков: «развивать мысль», «вносить предложение», «выражать несогласие», «обращаться за информацией», «выступать с нападками», «подвергать проверке» и т.д. Потом мы играли в эти карты. Выбирали тему для обсуждения, чаще всего какой-нибудь деловой вопрос, требовавший принятия определенных мер, и каждый участник получал несколько карт. Кто-нибудь из участников клал на стол карту со словами «вносить предложение» и пытался это сделать. Если другие участники соглашались с тем, что он действительно внес Предложение, карта сбрасывалась и в игру вступал его сосед слева. Каждый из играющих клал карту лицом вниз и произносил что-то, по его мнению соответствующее указанному на карте действию. Если, по мнению группы, он действительно делал то, что было написано на карте, карта сбрасывалась. Если же нет, он должен был повторить попытку. Игра продолжалась до тех пор, пока кто-то из участников не сбрасывал все» карты.
Разумеется, по поводу этих навыков общения ходило немало щуток, особенно насчет развития чужих концепций. Так, во время занятий кто-нибудь мог сказать: «Позвольте мне развить ВАШУ идею», или: «Это прекрасная идея, дайте-ка я ее окончательно разовью». И то и другое означало, что идея никуда не годится.
Мы продемонстрировали служащим, каким образом сделанные на совещании замечания могут превратиться в нападки. И, во время занятий часто слышалось: «Прекратите ваши нападки». Мне тоже кто-то сказал: «Кернс, прекратите ваши нападки».
Кроме того, мы обучали сотрудников поведенческим кодам. Служащим предлагалось просмотреть видеозаписи и охарактеризовать действия показанных там людей. Известно, что даже специалисты по межличностным отношениям не всегда могут правильно истолковать то, что говорят и делают люди. Нашей задачей было переориентировать сотрудников так, чтобы они как можно меньше прибегали к нападкам и защите и как можно больше использовали такие навыки, как умение слушать, задавать вопросы, подвергать услышанное проверке, развивать чужую мысль, добиваться взаимопонимания. Обучаемые произносили друг перед другом речи. Мы хотели, чтобы люди научились проявлять в процессе общения большую дисциплинированность.
Далее, мы выписали перед обучаемыми девятишаговый алгоритм улучшения качества: мы хотели, чтобы на этот алгоритм ориентировалась вся корпорация. Вот эти девять шагов:
1. Решите, что желаете получить на выходе.
2. Определите потребителя на выпускаемую продукцию.
3. Определите требования потребителя.
4. Выразите требования потребителя на языке технических спецификаций.
5. Определите этапы изготовления продукции, ориентируясь на требования потребителя.
6. Выберите параметры для наиболее важных этапов процесса.
7. Оцените эффективность избранного способа производства.
8. Оцените результаты процесса и выясните, как его можно улучшить.
9. Вернитесь в начало процесса и улучшите его.
Мы снова и снова добивались того, чтобы все учащиеся освоили этот алгоритм, запомнили его и им пользовались. Брали какие-нибудь гипотетические проблемы и применяли алгоритм к их решению. Так, мы изобрели международную телефонную компанию «Новая Эра», которая специализировалась на производстве служебных и квартирных телефонов. Обучающиеся играли роль консультантов, нанятых президентом «Новой Эры» Сэмом Уотербери для того, чтобы ознакомиться с работой компании и дать рекомендации по ее улучшению. У нас имелся видеофильм, где актеры, игравшие служащих этой компании, излагали свои взгляды на бизнес и рассказывали, с какими проблемами они сталкиваются.
Самым популярным учебным примером у нас был ресторан «Качество». Мы остановились на нем потому, что он понятен каждому и на нем легко уяснить себе, что такое результаты на выходе, требования потребителей и спецификации, то есть основы процесса улучшения качества. Мы наняли съемочную группу и актеров и сняли на несколько ночей маленький ресторанчик в Риджфилде, штат Коннектикут. Работая от полуночи до шести утра (в это время ресторан был закрыт), мы сняли небольшой скетч. Заведение назвали рестораном «Каче-Лйгво». Его держали супруги Грин, Верни и Ирен, которая работала официанткой. Повара звали Уинслоу, профессию он получил в армии, но его тушеная говядина заслуживала всяческих похвал.
На этом учебном фильме мы проработали несколько тем. Например, показывали, как некий клиент по имени Ральф пришел в ресторан позавтракать, и делали подробный анализ этого несложного действия. Мы составили специальную таблицу, чтобы продемонстрировать, какие результаты на выходе должен получить персонал ресторана, чтобы Ральф удовлетворил свой голод. Когда Ральф делает заказ, поясняли мы, он является потребителем, а Ирен – поставщиком. Это аналог продажи оборудования. Но если рассматривать заказ как результат на выходе, в этой системе отсчета Уинслоу является потребителем, а Ирен – поставщиком. Когда еда готова, Ирен становится потребителем, а Уинслоу – поставщиком. Это аналог процесса производства. Наконец происходит доставка, то есть Ирен-поставщик приносит готовое блюдо Ральфу. На этом анализ не кончался: мы разбирали выписку счета, оплату счета и уборку стола. Внешний потребитель (Ральф) во всех этих случаях выступал только в роли потребителя и никогда – в роли поставщика.
По окончании анализа мы просили обучаемых разбиться на группы. Каждой группе предлагалось мысленно принять и выполнить один заказ в ресторане, представить себя в роли потребителя и решить, каковы будут требования потребителя к заказу, то есть к поставляемому рестораном результату на выходе. Говоря другими словами, каждому предлагалось почувствовать себя потребителем. Как и ожидалось, среди требований обучающихся были чистые тарелки и скатерть, полная сервировка, горячий суп, хорошо прожаренная свинина. Вывод из этого упражнения был такой: как поставщик вы можете правильно планировать свои действия только в том случае, если знаете, какой у вас результат на выходе, кто ваши потребители и каковы их требования.
Еще одно упражнение служило иллюстрацией того, что Поставщик должен уметь представлять себе возможные требования потребителя и как, переведя их в числовые параметры, он может выполнить эти требования. Делалось это на примере варки кофе. В роли поставщиков выступали Ирен и мальчик-помощник. Требования потребителя были такими: кофе подать быстро, он должен быть горячим, свежим, ароматным, с хорошим вкусовым букетом и стоить не дороже 40 центов (дело происходит не в Нью-Йорке). Поскольку Ирен и мальчик не считают себя специалистами по кофе, они обращаются за советом к эксперту – повару Уинслоу. Его рекомендации звучат так: горячий – это значит при температуре 75–85°; подать быстро – не дольше, чем через две минуты после того, как сделан заказ; свежий – сваренный не более часа назад; ароматный, с хорошим вкусовым букетом – подходит смесь типа «Колумбия», помол АА коммерческий; 40 центов за порцию соответствуют оптовой цене, не превышающей два с половиной доллара за фунт.
После чего ставилась задача расписать по шагам процесс, ведущий к достижению высокого качества. Необходимо ежедневно мыть с мылом все емкости, в которых варят кофе, чтобы не было затхлого привкуса. Все тщательно полоскать, чтобы кофе не отдавал мылом. Раз в час выбрасывать отработанный кофе, менять фильтр, ставить пустую емкость для новой порции кофе на горячий поднос и нажимать пусковую кнопку.
После того как вы мысленно воспроизвели все эти подробности, вам потребуется уже не кофе, а что-нибудь покрепче. Однако эксперимент помогал понять, что для качественного выполнения даже самых простых заданий необходимо придерживаться алгоритма, состоящего из последовательности четко описанных шагов.
Затем мы сообщали обучаемым, что дела в ресторане «Качество» идут хорошо, но Берни захотел расширить бизнес. После долгих обсуждений возможных решений он задался вопросом, смогут ли они привлечь новых потребителей, широко разрекламировав тот факт, что комплексный завтрак подается у них в течение 10 минут. Но прежде чем гарантировать выполнение этой услуги, Берни и его команда решили ежедневно на протяжении недели с семи тридцати до восьми тридцати хронометрировать процесс обслуживания, с тем чтобы проверить, являются ли 10 минут достижимым показателем.
На этом этапе в игру вступали обучаемые. Им предлагалось проанализировать около трехсот счетов из ресторана, чтобы узнать, удастся ли гарантировать десятиминутный интервал между заказом и подачей. Выяснилось, что этого сделать нельзя. Выполнение многих заказов в десятиминутный интервал не укладывалось.
Следующим шагом было выяснение причин медленного обслуживания, что оказалось непростой задачей. Беглый просмотр счетов ничего не дал, требовался определенный анализ. В конце концов, выяснялось, что все дело в плохо работающей вафельнице, Заказы, в которые входили вафли, всегда выполнялись слишком долго. Мы просили обучаемых предложить свои варианты решения проблемы. Их было несколько. Например, купить новую вафельницу или несколько вафельниц, или просто исключить вафли из меню.
Разобрав этот учебный пример, мы предлагали «семейной группе» заняться решением какой-нибудь реальной рабочей проблемы, причем такой, с которой удастся покончить за два месяца, чтобы увидеть результаты в ближайшем будущем; проблему предлагалось решать с использованием вновь изученных методов.
Моя группа выбрала «обзоры деятельности» – так назывались в «Ксероксе» регулярные собрания, на которых дирекция давала оценку работы различных подразделений. Высшее руководство тратило массу времени на вынесение соответствующих вердиктов, которые ни к чему не приводили. Представители каждого подразделения являлись на эти «обзоры» Чуть ли не ежемесячно и уходили с них в таком же подавленном настроении, как и мы. Поработав над этим учебным заданием, мы совершенно изменили как способ проведения «обзоров», так и состав тех, кто приходил отчитываться и выслушивать отчеты. Эти собрания стали гораздо эффективнее. Во-первых, мы поняли, что показывали на них слишком много слайдов. От этого они были еще скучнее, чем видеофильм о том, как ваш родственник отдыхал на Гавайях. Мы взяли за правило рассылать участникам все подлежащие обсуждению материалы за десять дней до собрания. Предполагалось, что к началу собрания руководители их прочтут, поэтому на самом собрании показывали минимум слайдов и только те, которые помогали вспомнить суть дела. Если кто-то не дал себе труда прочесть присланные ему материалы, не велика беда. В этом случае на собрании он будет молчать и оно быстрее кончится.
При анализе «обзоров деятельности» нас осенила еще одна мысль: потребителем на них была не дирекция, которая выступала в качестве поставщика, а руководители производственных подразделений. Нам следовало поменяться ролями. Мы спрашивали у руководителей подразделений, как они оценивают нашу работу и что, по их мнению, следует изменить. В результате в конце каждого из таких собраний руководители подразделений стали делать обзоры нашей деятельности, направленной на их подразделения. Эта перемена была знаком того, насколько серьезно мы собирались применять новые методы улучшения качества.
В следующие месяцы каждый из моих соучеников выступил в роли помощника преподавателя той группы, которой он руководил или с которой работал: благодаря этому материал действительно лучше укладывался в голове. Пришла в действие система обучения «каскадом», то есть по нисходящей, с увеличением на каждом следующем шаге числа групп. Недлер был ведущим преподавателем в первых четырех группах, состоявших из руководителей высшего ранга. Реакция обучаемых внушала оптимизм. Людям нравились такие яркие и жизненные учебные модели, как ресторан «Качество», им было интересно, и это служило утешением для тех, кто не слишком-то хотел в возрасте сорока лет снова садиться за парту и делать уроки.
К лету 1984 года «каскадная» система заработала по-настоящему. Каждая команда, прошедшая обучение, порождала от шести до десяти новых групп, где член исходной команды становился помощником преподавателя. В 1985 году «каскад» превратился в настоящий Ниагарский водопад – ежемесячно обучались буквально сотни «семейных групп». И как только каждая заканчивала цикл обучения, ее внимание сосредоточивалось на осуществлении в рамках «движения за качество» проекта, который ее члены начали прорабатывать на занятиях.
Через несколько месяцев мы отметили некоторый прогресс, сперва не в самых значительных областях, вроде удачно проведенного совещания или эффективной работы специальных комиссий. Постепенно прогресс становился заметнее – группы брались за все более серьезные дела. Когда их усилия приносили плоды, мы активно оповещали об этом корпорацию, дабы ободрить и вдохновить отличившихся. Раз в год мы собирали наши команды улучшения качества, устраивая так называемый День взаимодействия команд, которого лучшие команды из разных мест могли обменяться передовым опытом. Для меня эти дни были подлинным источником бодрости. Я с удовольствием наблюдал, как люди делают нечто новое, с каким заразительным Энтузиазмом относятся они к работе. Сначала мы проводили Дни взаимодействия команд в Рочестере, отводя под них по мере роста масштабов мероприятия все большие помещения. В конце концов мы стали проводить их в один и тот же день в трех местах: в Англии, на Западном побережье и в Рочестере.
Чтобы установить признаки прогресса, мы начали проводить подробные опросы служащих: выясняли, замечают ли они какие-либо изменения в поведении своих менеджеров. Подчиненные каждого менеджера, прошедшего обучение, оценивали, насколько его действия как менеджера и лидера соответствуют программе «Лидерство через качество». Кроме того, мы стали более интенсивно выяснять степень удовлетворенности потребителя и отметили здесь положительные сдвиги.
Все это время Недлер и я встречались раз в две недели, чтобы проводить углубленный анализ нашего продвижения к качеству. В процессе совместной работы мы обсуждали шаги, предпринимаемые для улучшения качества, выявляли вопросы, требующие доработки, и говорили о том, что я должен делать как лидер революционных преобразований в корпорации. Кроме того, я делился с Недлером проблемами в области бизнеса и идеями на этот счет – он напоминал мне настроенный на нужную частоту резонатор. Наше партнерство и дружба становились все крепче.
Еще только наблюдая за обучением первых групп, я почувствовал, что оно будет эффективным. Но я знал, что все мы должны запастись терпением, – первые проблески успеха сами по себе мало что значили. У нас не было четко обозначенной высоты, которую нужно взять штурмом, у нас не было регулярной армии, мы вели партизанскую войну. Пройдет немало времени, прежде чем люди действительно научатся думать по-новому и сумеют превратить свои знания в навыки. Мне постоянно приходилось напоминать сотрудникам слова Недлера: «У нас впереди долгий путь. „Ксерокс", несомненно, переживает переходный период. Мы уже не та компания, которой были, но еще и не та, какой должны стать».
ГЛАВА ШЕСТАЯ
Шаг назад
На третьем этаже «Ксерокса» в коридорах и офисах было безлюдно и тихо. В почти пустом конференц-зале без окон сидели, с головой уйдя в разговор, Недлер и Хэл Трэгэш, и чем дольше они беседовали, тем больше накалялись. С их точки зрения, в борьбе за качество очень немногое шло так, как надо.
Большая часть наших проблем проявилась при создании лазерного принтера «модель-4045», который «Ксерокс» выпустил в начале 1985 года. Это был аппарат-гибрид, отчасти множительный аппарат, отчасти компьютерный принтер, и стоил он около 15 тысяч долларов. Отчеты о его выпуске напоминали победные реляции, однако на рынке он потерпел полное фиаско. Аппарат был надежным, но его программное обеспечение составили неправильно, и он не делал того, что ожидал от него потребитель. Запросы потребителя были смоделированы неудачно, и наша попытка соответствовать требованиям того круга покупателей, на который мы рассчитывали, потерпела позорный провал. Одной из главных ошибок было то, что мы не учли, насколько важна «совместимость» (то есть способность «модели-4045» работать с прочей оргтехникой). Кроме того, обоснование цены оказалось неверным и цена изделия была непомерно завышена.
Добиться высокого качества, как нам известно, не означает сделать ящик, который вообще не ломается. Добиться высокого качества значит удовлетворить ожидания потребителя. Потребитель приобретает весь комплекс: инструкцию для пользования, программное обеспечение, периферийные устройства, ожидаемое влияние на свой бизнес, а не просто прочный ящик с деталями внутри.
В какой-то мере наша беда состояла в том, что мы продавали «модель-4045» неподходящему кругу пользователей. Как бы то ни было, потребителей это изделие разочаровало. Не более 50% проданных аппаратов были, по нашей классификации, «удовлетворительно установлены», то есть работали должным образом и покупатели остались ими довольны. При нормальном ходе событий «удовлетворительно установленной» должна быть практически вся продукция. Короче говоря, это был полный провал.
Несколькими годами позже мы подробно проанализировали историю выпуска «модели-4045», чтобы извлечь из этой прискорбной истории какие-то уроки. Отчет о ней назывался «Бронзовый лось». Название служило намеком на то, что в каждой корпорации имеется стандартный набор проблем – такая же непременная ее принадлежность, как бронзовый лось на столе в конференц-зале. Вы не можете не отдавать себе отчета в их существовании и все же ничего не делаете, чтобы от них избавиться.
Недлер прекрасно знал все недостатки «модели-4045». Он купил этот аппарат для собственного офиса, но, несмотря на все усилия, не смог заставить его работать как следует. Предполагалось, что аппарат гарантирует высочайшее качество печати и оператор может выбирать всевозможные шрифты любых размеров, но у Недлера не получалось ничего, кроме стандартной машинописи. Отчаявшись в своих усилиях, он подарил аппарат Колумбийскому университету.