Мы приняли несколько решений, оказавшихся впоследствии ошибочными. Во-первых, инвестиции, вложенные в «Ви-Эм-Эс (считалось, что рынок недвижимости ожидает большое будущее), не принесли желаемых результатов. Но мы не сумел! предвидеть потрясения, ожидавшие этот рынок. В 1990 год; пришлось списать в связи с этим 375 миллионов долларов. Это был чувствительный удар.
Если бы в 1991 году меня спросили, хотел бы я никогда не связываться с финансовыми предприятиями, то, учитывая современное состояние основного бизнеса, я, разумеется, ответил бы утвердительно. Гораздо труднее ответить на вопрос, можно ли было обойтись без приобретения этих предприятий в 1982 году.
Мы приобрели «Крам энд Форстер», расширив сферу финансовых услуг, предоставлявшихся «Ксероксом», по нескольким причинам, и прежде всего потому, что хотели сбалансировать потери рынка копировальной техники за счет приобретения предприятий, не связанных жесткой конкурентно борьбой с японцами. Этот шаг мы сделали в те времена, когда не знали, сумеем ли сохранить основной бизнес по производству офисного оборудования.
Не следует забывать и того, что, не приобрети мы в начале 80-х годов «Крам энд Форстер», мы вступили бы в новое десятилетие гораздо более слабыми. Так что на вопрос, можно ли было обойтись без приобретения этой компании, пусть ответят другие.
Если не считать нескольких неудачных решений, я горжусь своей деятельностью, главным в которой было принятие программы «Лидерство через качество». Многое было сделано правильно, и это позволило нам добиться желанных перемен, – совершенных же нами ошибок, надеюсь, никто не повторит.
Какие же это были ошибки? Мы не сразу должным образом сумели сосредоточиться на производственном процессе и учете. Не сразу объединили понятия качества и производства, не работали как следует над вопросами обслуживания потребителей. Только в 1983 году мы объявили задачу удовлетворения всех потребительских запросов первоочередной. На протяжении довольно длительного периода работа над улучшением качества велась нами в некотором смысле вхолостую. Разделяя понятия качества и производства, мы слишком долго позволяли корпорации работать по-старому. В частности, все привыкли к контролю со стороны высшего руководства и полагали, что представленный на рассмотрение отчет, написанный на двух страницах, лучше отчета в одну страницу, а трехстраничный – лучше двухстраничного. Кроме того, круговая порука считалась у нас в порядке вещей. Если кто-то из менеджеров выдвигал какой-то план, остальные одобряли его независимо от того, согласны они с ним или нет. Пол Аллер, вспоминая времена, когда он возглавлял «Рэнк-Ксерокс», не раз шутил, что ему приходилось «кормить» своих коллег присланной из штаб-квартиры «воздушной кукурузой» – места она занимала много, а весила мало. Если бы мы занялись решением этого вопроса раньше и всерьез, то наверняка быстрее бы добились результатов.
Вне всякого сомнения, мы до странности долго не прилагали усилий к тому, чтобы программу улучшения качества возглавил поистине талантливый человек. Мне следовало гораздо раньше назначить Пола Аллера своим помощником. Мы должны были настойчивее следить за переобучением служащих, вплоть до организации постоянно действующих курсов, где сотрудники могли бы повысить свою квалификацию.
И, наконец, мы слишком быстро забыли уроки Лисбурга. Нам следовало чаще напоминать себе о тех двух встречах, благодаря которым наши менеджеры объединили свои усилия, и устраивать для новичков «мини-Лисбурги», чтобы они могли побыстрее включиться в программу. Нам не раз приходилось сталкиваться с сопротивлением менеджеров, не участвовавших в первых встречах и плохо представлявших себе суть наших задач.
И все-таки верных решений было принято больше, чем неверных. Диагноз мы определили точно, и это способствовало скорейшему избавлению от всех наших болезней. Мы теряли конкурентоспособность из-за низкого качества продукции и потому, сосредоточив все усилия на программе качества, сделали единственно правильный ход. Мы совершили верный выбор. Высшее руководство корпорации оправдало возложенные на него надежды. Существенна была и поддержка нашего профсоюза. Едва ли нам удалось бы добиться значительных успехов, если бы не одобрение лидеров объединенного профсоюза текстильщиков, прекрасно понимавших важность той роли, которую они играли в жизни рабочих «Ксерокса».
Но для того, чтобы произвести перемены подобного масштаба, нужны были люди, которые держали бы руку на пульсе корпорации. И такими людьми оказались Норм Рикард и Хэл Трэгэш. Они помогли нам создать в высшей степени эффективную модель развития, включая прекрасную модель переобучения персонала. Согласно этой программе каждый служащий корпорации получил возможность пройти переобучение в течение шести рабочих дней. Умножьте эту цифру на 100 тысяч, и вы получите 640 человеко-лет. Мы затратили на эту программу огромные деньги, но вряд ли можно было найти для них лучшее применение. Не менее важно и то, что у нас достало терпения ожидать результатов, которые не могли явиться немедленно. Несомненно, внедрение в практику программы качества требовало от нас постоянного самоконтроля, а вложения, сделанные в 1987 году, способствовали ее развитию. И, наконец, важным стимулом для поддержания нового курса стало присвоение корпорации Национальной премии Болдриджа.
Сейчас все задают мне один и тот же вопрос – что будет с «Ксероксом» дальше? Находясь во главе исполнительной дирекции, я не раз напоминал своим подчиненным, что гонка за качеством – это гонка без финиша. Ничто не стоит на месте – ни конкуренты, ни новые технологии. Улучшение качества – это непрерывный, бесконечный процесс. Всякий раз, когда мы внедряем какое-либо усовершенствование, то же самое могут сделать и наши конкуренты. Запросы потребителей также растут, и по-другому быть не может. И потому мы являемся частью одной бесконечной спирали нарастающей конкуренции и возрастающих запросов. Значит, как бы мы ни были хороши, мы обязаны стать еще лучше.
Когда я думаю о 90-х годах, мне кажется, что эти годы будут жестче 80-х. На международном рынке четко обозначились три главные силы – Соединенные Штаты, Япония и Европа. Япония сильна сейчас как никогда. Европа, долго напоминавшая больного, выздоровела и стала более жизнестойкой, чем раньше. Таким образом, все американское общество и его образ жизни подвергаются серьезному испытанию. Если мы проиграем экономическую войну, в которую оказались втянуты, нас ожидает будущее второй Бразилии. Япония будет усиливаться, Европа будет усиливаться, а ведь кроме них есть еще и такие страны, как Корея, которая, готовясь к бою, Наращивает мускулы. Я абсолютно убежден, что, если американские компании сумеют перестроиться и стать конкурентоспособными на международном рынке, мы как нация сможем Установить довольно высокий уровень стандартов и ожиданий. Вся американская промышленность должна заняться реорганизацией производства, обучением менеджеров и служащих. У «Ксерокса» это заняло семь лет. Тем, кто пойдет за нами, понадобится меньше. Использовав наш опыт, научившись многому на нашем примере, можно будет гораздо быстрее добиться Необходимых результатов.
Передавая дела Полу Аллеру, я написал ему короткую записку, в которой просил его не забывать о двух вещах:
доверять чутью, потому что оно не подводит, и постараться как можно быстрее изменить корпорацию. Я не имел в виду менять программу качества на какую-то другую. Программа должна остаться, но методы ее внедрения в жизнь должны меняться. Меняться для того, чтобы корпорация стала сильнее.
Пол намерен сделать корпорацию еще более ориентированной на рынок. Одна из главных его забот – удовлетворение запросов потребителей. В молодости он работал на отцовской каменоломне, и отец учил его разравнивать каждую лопату щебенки. Пол заметил, что это нравилось покупателям, и они всегда обращались потом к отцу. Этот мелкий штрих засел в памяти Пола навсегда.
«Ксерокс» продолжает сражаться с мощными конкурентами: японскими компаниями – «Канон», «Рико» и «Шарп», и американскими – «Кодак» и «Хьюлет-Пакард». Я знаю, чтобы преуспеть в нашем стремительно меняющемся мире, одного только улучшения качества недостаточно. Как известно, качество японской продукции ничуть не уступает нашей, и самое большее, на что мы можем здесь рассчитывать, это добиться паритета. Качество – это лишь способ продолжать игру. Чтобы выиграть, его недостаточно.
Дело в том, что многие черты, свойственные японской жизни, – дисциплинированность, согласованность, единство, – являются основополагающими при организации производственных процессов, в то время как преимущество американцев – в их предприимчивости и самостоятельности. Попытка Америки догнать Японию – это не просто подражание. Мечта каждого американца – выразить себя в собственном деле. Таким образом, наша цель – улучшив качество, использовать преимущества американского характера. Необходимо ставить себе высокие цели, потому что и у японцев далеко не все еще резервы исчерпаны.
Сейчас Пол занят размышлениями о новых изменениях, которые необходимо внести в организацию жизни и деятельности корпорации. Он уже видит тот день, когда структура крупных компаний вроде «Ксерокса» изменится до неузнаваемости. Его мечта – изгнать прежнюю иерархию и ввести новую схему управления. Чтобы сделать труд рабочих творческим, необходимо забыть старые управленческие привычки и ввести определенную долю азарта. Пол рассматривает возможность внедрения в практику элементов самоуправления, чтобы каждый работник был не просто исполнителем, но и знал, что кое-что зависит от него. Он предполагает организовать на основе естественно сформированных в ходе производства групп полномочные рабочие общины. У нас не будет больше всемогущих начальников, рявкающих на своих подчиненных. Вместо них появятся лидеры, предводители, которые будут трудиться во имя общего блага. Возникнет новая система оценки, определяющая ценность сотрудника не по тому, сколько человек Находится в его подчинении, а по его делам. Конечно, все это произойдет не завтра и, может быть, не всем придется по вкусу, но Пол твердо уверен, что когда-нибудь он своего добьется.
Сейчас «Ксерокс» приготовился к новому захватывающему Забегу, а я собираюсь заняться новой интересной работой, от которой многого жду. Буду наблюдать со стороны за тем, как «Ксерокс» вновь помчится наперегонки. Надеюсь, к финишу он не придет никогда.
ВЫВОДЫ
УРОКИ ОПЫТА
Мне нередко приходилось слышать, как Уолтер Ристон, председатель совета директоров «Ситибанк», занимавший этот пост на протяжении многих лет, говорил: «Верные суждения возникают из опыта, а опыт – из неверных суждений». Суть его высказывания заключается в том, насколько важно учиться и на достижениях, и на ошибках. Мы убеждены, что опыт «Ксерокса» имеет в себе немало полезного для многих.
До сих пор мы говорили об основных этапах становления корпорации: о Честере Карлсоне и Джо Уилсоне, об успехах 60-х годов, трудностях 70-х, жесткой борьбе 80-х, когда компания оказалась в настоящей осаде, о программе «Лидерство через качество», позволившей ей отстоять и даже вернуть утраченные было позиции на международном рынке.
Мы рассказали и о себе – Дэвиде Кернсе и Дэвиде Недлере, – о том, как мы боролись с трудностями и как учились у них.
В сущности, вся эта книга – рассказ о том, как и чему мы учились. История «Ксерокса» была бы, конечно, любопытна и сама по себе, но не более того, – если бы в ней не имелось выводов, полезных для руководителей любых предприятий. По ходу повествования мы уже упоминали о некоторых из них, но, кажется, этого недостаточно.
В течение последних десяти лет все наши силы и помыслы были отданы «Ксероксу». Тем не менее, мы постоянно интересовались и другими компаниями, столкнувшимися с аналогичными трудностями. Кернс соприкасался с ними непосредственно, являясь членом правления нескольких фирм. Недлер был прямо или косвенно связан с более чем пятьюдесятью потребительскими организациями благодаря собственной консультативной деятельности и участию в работе «Дельта-консалтинг». К тому же мы оба совершили в целях обмена опытом бесчисленное множество поездок по Соединенным Штатам и \за рубежом.
Этот опыт помог нам извлечь определенные уроки, которые, как нам кажется, можно было бы применить для решения проблем, стоящих в наше время и перед другими фирмами. В последующих главах мы попытаемся сформулировать основные выводы из нашей деятельности.
Рассказ начнем с обсуждения причин кризиса, который «Ксерокс» переживал в 70-е годы, и об ошибках его руководства. Во второй главе обсудим, что такое качество и как его понимаем мы. Третья глава будет посвящена организационным изменениям, в частности – организации всестороннего контроля за качеством. Потом поговорим о роли лидера и о разделении функций. Поделимся также своими соображениями о том, зачем главному исполнительному директору корпорации мог потребоваться консультант, сотрудничество с которым растянулось впоследствии на многие годы.
После чего поговорим о будущем, затронув и такие изменения, которые не связаны с улучшением качества. Мы считаем, что у Соединенных Штатов есть определенные особенности, которые позволят нам справиться с жестокой международной конкуренцией. И наконец, дадим некоторые советы, которые могут оказаться полезными в деле преодоления назревшего внутреннего кризиса.
РУКОВОДСТВО
ПО ВХОЖДЕНИЮ
В КРИЗИС
Если вам довелось своими глазами видеть, как огромная корпорация, потеряв управление, скользит по наклонной плоскости, трудно не задаться вопросами: что происходит? Отчего? Может быть, они зазнались? Может, прошло их время? Или им просто не повезло?
Ответы на эти вопросы не могут быть однозначными, но, на наш взгляд, вина за неудачи в любом случае лежит на корпорации. Любая организация инстинктивно узаконивает все, что она делает, и потому становится инертной и неповоротливой. Впрочем, в более или менее стабильные времена для таких ее действий есть основания: то, что оказалось полезным однажды, будет полезным всегда.
Но стабильность – большая редкость, и потому причина былого успеха зачастую становится залогом будущих неудач. Подобное происходит сплошь и рядом. Именно это и произошло с «Ксероксом». Наша торговая сеть замечательно справлялась со своей задачей, продавая копировальные машины на стремительно расширяющемся рынке. Но времена изменились, и прежние установки стали работать не во благо, а против компании, поставив ее на краю гибели.
Понять, как это могло произойти, довольно просто. Крупные организации стремятся отгородиться от внешнего мира и вследствие этого перестают замечать свои промахи и просчеты. Загляните в любую компанию и обратите внимание на то, что, независимо от того, переживает она в данный момент взлет или кризис, вы ни за что не догадаетесь об этом по ее внешнему виду, который, несмотря ни на что, остается прежним, – даже фикус, как всегда, зелен и здоров. Представьте себе, что вы – один из директоров огромной корпорации и каждое утро подъезжаете в автомобиле к зданию штаб-квартиры, где трава подстрижена, а цветы цветут. Сторож встречает вас бодрым, приветливым «здравствуйте». Жизнь продолжается. Перед вашими глазами успехи компании, собственные успехи, и вы чувствуете себя большим человеком. И невольно стараетесь не придавать значения цифрам, которые ясно показывают, что дела пошли на спад. Ваш успех работает теперь против вас, но вы никак не хотите в это поверить. В конце концов, вы перестаете замечать даже недовольство потребителя. Ведь если бы дела компании были и впрямь плохи, все цветы давно бы уже увяли.
Для того чтобы определить, каким образом компания может начать более продуктивную деятельность, было бы, на наш взгляд, полезно и занимательно подойти к проблеме с другой стороны и задаться прямо противоположным вопросбм: каковы причины снижения конкурентоспособности?
Задаться этим вопросом имеет смысл, поскольку еще недавно американские предприятия в таких отраслях, как бытовая электроника, автомобилестроение, машиностроение, офисное оборудование, повсеместно доминировали, а теперь испытывают значительные трудности. Почему же они утратили свои позиции?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы написали инструкцию – пособие для желающих снизить свою конкурентоспособность. Здесь десять параграфов, последовательно предписывающих очередные шаги. Если вы пройдете их все один за другим, то долго не протянете. До встречи на кладбище!
§1. Придумайте
потребителя
Первый параграф предлагает вам придумать себе такого потребителя, о котором вы будете знать, что ему нужно, лучше его самого и который останется верным вашей Компании, сколько бы вы ни злоупотребляли его терпением. Не следует тратить время на изучение потребительских запросов и на жалобы потребителя. В самом деле, что это он о себе возомнил!
§2. Не вкладывайте
в качество
Этот параграф является логическим следствием первого. Суть его в том, что качество потребителя совершенно не интересует и он не способен заметить разницы между плохим и хорошим. Так что не вздумайте следовать за его запросами. Делайте, что сами считаете нужным. Не стоит тратить деньги на улучшение производства. Лучше вложите их в новый самолет или в фондовый опцион.
Плюньте на дизайн
Далее следует плюнуть на дизайн. Не обращайте внимания на внешний вид продукции. В конце концов, дизайн стоит денег. Какое потребителю дело до того, как что смотрится!
§4. Забудьте о
производстве
Не стоит обращать слишком много внимания на производственные процессы и на рационализацию. Велите тому, кто отвечает за производство, как можно реже показываться вам на глаза. Истинный успех заключается в том, чтобы все делалось само собой.
Оставьте «окраину»
Из «окраины» рынка хороших денег не выжать. Нелепо драться за место ради нескольких центов, от конкуренции и без того житья нет. Если какая-то иностранная компания стремится попасть на «окраину», значит, у нее нет ни сил, ни возможности выйти на настоящий рынок, так что беспокоиться не о чем.
Делайте все сами
Всем известно, что настоящие мужчины не любят сладкого и совместных предприятий. Так что если вы настоящий мужчина и хоть на что-то способны, будьте тверды и держитесь подальше от всяких союзов. Делайте все сами.
§7. Не думайте
о конкурентах
Не стоит терять покой и сон из-за конкурентов. Вполне возможно, что они ничего не умеют. Расслабьтесь, представьте, что никакой конкуренции нет, и завтра вы отлично справитесь с продукцией, которую они выпускают сегодня. Утешьте себя мыслью о том, что вашим конкурентам просто повезло, в противном случае у них ничего бы не получилось. Но ведь никому не везет вечно.
Придерживайтесь традиционных методов организации
Нет ничего лучше традиционной организационной структуры с ее жесткой иерархией и властными начальниками. Придерживайтесь старых методов руководства. Они заведут вас достаточно далеко.