1. Заниматься делами как обычно. Ни во что не вмешиваться, но определить улучшение качества как задачу организации в целом.
2. Передавать полномочия. Уполномочить руководителей, желающих поддержать нововведения и внедрить программу качества на конкретных предприятиях.
3. Ввести качество в повестку дня. Включать его в повестку дня всех совещаний и год за годом обращать на него особое внимание.
4. Сделать качество отправным моментом в любых начинаниях и в любой деятельности.
Чтобы добиться полной поддержки программы качества, лучше использовать модели 3 и 4. Модели 1 и 2, безусловно, тоже принесут свои плоды, но добиться поддержки с ними намного сложнее.
Выбрав для себя модель, выберите и базу для эксперимента. Нельзя начинать с высадки в Нормандии, начните с «партизанских» действий. В «Ксероксе» мы развернули их в основном в «Фудзи-Кеероксе» и частично, благодаря усилиям Фрэнка Пиппа,– в производственном отделе.
Предварительно следует уточнить диагноз, определить «болевые точки». Затем созвать совещание старших менеджеров (как в Лисбурге) и предложить конкретный план. У нас это была «Зеленая книга». В плане должны присутствовать заключение руководителя компании, анализ текущего состояния и опыт экспериментального предприятия.
В жизни редко все идет по плану. Поэтому через некоторое время следует подвести итоги. Вероятно, следует это сделать через два года, а не через четыре, как мы. Откорректируйте план с учетом выявленных приоритетов. У нас приоритетом оказалось удовлетворение запросов потребителей. Никогда не переставайте смотреть в зеркало. Вы должны постоянно •упиться. И конца этому нет.
«ЧУДЕСНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»
Реорганизация крупной компании – драма в полном смысле слова, центральную роль в которой играет руководитель компании. Еe последний акт зависит от него больше, чем от кого бы то ни было.
Кого же назначить исполнителем этой важной роли? Если лидерство как таковое изучается уже давно, то субъект лидерства в период коренных изменений удостоился внимания сравнительно недавно. Нам кажется, что для совершения крупных преобразований необходим особый тип руководителя. Назовем «го «чудесным руководителем».
Упрощенно этот тип можно определить как «харизматический», хотя на самом деле все гораздо сложнее. Наш лидер не просто умеет произносить зажигательные речи и отлично смотрится по телевидению. В сущности, это и не главное.
На наш взгляд, «чудесный руководитель» обладает тремя важными особенностями.
Во-первых, умением предвидеть. Он имеет четкое представление о будущем и способен увлечь им других. Мы знаем таких личностей – достаточно вспомнить Джона Кеннеди и его замысел послать человека на Луну, речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», речь Паттона о боевом духе.
Благодаря предвидению руководитель компании определяет для нее направление движения. Важно, чтобы при этом образ будущего был привлекателен, достоин усилий и не казался недосягаемым. В него должны поверить.
Безусловно, каждый человек индивидуален, но всех «чудесных лидеров» объединяет умение создать ясный, привлекательный образ будущего, установить новые стандарты, стать личным примером для подчиненных.
Во-вторых, «чудесный руководитель» должен быть вдохновителем, уметь найти способы подтолкнуть подчиненных к действию. Какие именно? Это зависит от конкретной личности. Но чаще всего главным побудительным средством оказывается личная заинтересованность и энергичная целеустремленность, которой заражаются все окружающие. Кроме того, он должен быть совершенно уверен в успехе и постоянно обращать внимание подчиненных на промежуточные достижения как на подтверждение реальности намеченных целей.
Наконец, «чудесный руководитель» должен делать все возможное для осуществления перемен и оказывать всестороннюю поддержку всем сотрудникам, готовым ему помочь. Мало определить цель и заразить энергией – людям нередко требуется моральная поддержка. Руководитель может оказать ее, отметив достижения сотрудников или подчеркнув свою уверенность в их силах и возможностях.
Мы твердо уверены в том, что руководителями не родятся и что перечисленным выше особенностям поведения можно научиться.
На первый взгляд, быть «чудесным руководителем» очень заманчиво. Это, конечно, выигрышная роль, но и трудная. Ошибочно предполагать, что от него зависит все. К тому же, судя по нашему опыту, именно ему достается самая тяжелая ноша.
«Чудесный руководитель» может стать объектом неоправданных, завышенных ожиданий, и тогда на каждом шагу от него будут требовать чудо или подвиг.
Кроме того, существует такая вещь, как зависимость и взаимозависимость. Зачастую яркий, сильный лидер невольно психологически подчиняет себе окружающих, и тогда деятельность отдельных людей, а то и всей организации оказывается в полной зависимости от своего руководителя. Если его нет, дела стоят на месте. В отсутствие лидера никому и в голову не придет инициировать работу вместо него. С другой стороны, у определенной части сотрудников может накопиться недовольство, и тогда они не пожалеют ни времени, ни сил, доказывая, что любое решение, исходящее от их руководителя, неверно.
Чрезмерное влияние порождает еще одну проблему – мнение руководителя становится настолько важным, что люди перестают высказывать собственные точки зрения. В результате пропадает возможность полезного обмена.
Более того, если в ходе перестройки что-то идет не так, люди чувствуют себя обманутыми. Виноватым оказывается, конечно же, «чудесный руководитель». Если все идет как положено, это также отрицательно сказывается на работе среднего менеджерского звена, поскольку ни одно распоряжение, ни одна инициатива без подписи «чудесного руководителя» веса не имеют. У людей складывается убеждение, что только он и никто другой в состоянии принимать верные решения. Как следствие, «чудесный руководитель» остается один на один со всеми проблемами без поддержки менеджеров.
И наконец, человеческие возможности – каким бы «чудесным» руководитель ни был – небезграничны. Но он может оказаться в таком положении, когда ему без конца придется доказывать свою исключительность и, подобно фокуснику, вытаскивать из рукава то голубя, то кролика, в противном случае доверие к нему будет подорвано. Вопрос: «А что он сделал сегодня?» – будет звучать постоянно.
Какой из всего этого следует вывод? Группа «Дельта-консалтинг» и исследовательский центр Колумбийского университета на протяжении пятнадцати лет изучили 285 компаний и пришли к выводу, что сильный, яркий руководитель в период перестройки существенно необходим. Но обнаружили, что на самом деле все намного сложнее, чем утверждают новые мифотворцы. В директорских кабинетах американских компаний полным-полно призраков любимых героев прошлого. Тем не менее, многие из них, бывшие харизматические лидеры, так и не сумели провести свою компанию через все рифы и мели перестройки.
Почему же одному удается то, на чем спотыкаются другие? Ответ простой – дело не только в «чудесном руководителе». Если он не сумел обеспечить себе необходимую поддержку снизу, его усилия обречены на провал и даже могут привести организацию к краху.
Для эффективной перестройки требуется еще один тип руководителя, способного предоставить своим подчиненным возможность самостоятельно исполнять всю необходимую работу. Мы назвали такой тип – «инструментальный лидер». Его сильная сторона – умение структурировать, контролировать и поощрять. Он занят не столько зажигательными выступлениями, сколько незаметной рутинной работой. «Чудесные руководители» обычно не любят этим заниматься. Мы считаем, что для успешного завершения преобразований необходимы оба типа лидеров, поскольку невозможно отыскать одного человека, сочетающего в себе свойства обоих типов.
Практика показывает, что, когда преобразования прочно входят в повседневную жизнь компании, активное присутствие лидера становится ненужным. Главное – настроить компанию на изменения, а дальше они начинают возникать самостоятельно. Руководитель должен задать главные вопросы: «Кто мы? Чем занимаемся? Как мы соревнуемся? Какие ценности для нас самые главные?» Ответы на них как раз и могут оказаться причиной технических и социальных преобразований.
Если стратегический план предусматривает полный разрыв организации со своим прошлым, мы называем это «сломом», поскольку в результате возникает принципиально новая организация. Обычно руководитель идет на такой шаг в условиях жесткой конкуренции, грозящей компании крахом. Примером таких преобразований могут послужить «Эппл компьютер», «Навистар» (бывший «Интернейшнл харвестер») и «Крайслер».
Однако чаще преобразования носят более мягкий и спокойный характер, хотя и не становятся от этого менее глубокими, поскольку изменяют стратегию и структуру компании, отношение и поведение служащих. Изменения в этом случае происходят медленнее, а организация сохраняет свою связь с прошлым. Мы называем такой тип преобразований «напряжением». Среди компаний, осуществивших подобную реорганизацию, – «Ксерокс», «Диджитал эквипмент», «Кодак» и многие другие.
Вероятность появления «чудесного руководителя» в первом случае намного ниже, чем во втором, поскольку при «сломе» руководители старшего звена чаще всего уходят из компании. Зато «напряжение» без сильного лидера попросту невозможно. Как правило, харизматический лидер нужен здесь меньше, чем «инструментальный», который и проводит в жизнь все запланированные преобразования.
Конечно, лучше всего, если в организации имеются оба типа лидеров. В сущности, они необходимы на всех уровнях. Если их нет, то, пока под влиянием харизматического лидера они не появятся, организация будет переживать болезненные трудности перехода. Неплохо начать с хорошей команды старших менеджеров – например, директоров отделов. Им следует постоянно объяснять суть преобразований, пока они сами не загорятся новой идеей. Тогда из простых исполнителей они превратятся в активных помощников, что не замедлит сказаться на результатах.
Следующая ступень – охват новыми идеями всего старшего руководства. В конце концов, успех или провал перестройки зависит от ежедневной деятельности менеджеров и служащих, Дело с которыми имеют руководители старшего звена.
По нашему мнению, вовсе не обязательно объявлять руководителя «спасителем» организации. Харизматическое лидерство важно в период провозглашения новых идей, но без поддержки «инструментального лидера» они никогда не воплотятся в жизнь. Приступая к преобразованиям, следует продумать подготовку лидеров во всех звеньях управления. В лучшем случае именно на них ляжет тяжесть каждодневного воплощения планов. В худшем – они поддержат «чудесного руководителя», который подтолкнет их к следующему этапу.
ДИРЕКТОР И
КОНСУЛЬТАНТ
Приступая к серьезным преобразованиям, главный исполнительный директор должен использовать всевозможные виды поддержки. Ему необходима поддержка менеджеров. Необходима поддержка семьи. И по нашему глубокому убеждению, необходима помощь эксперта со стороны.
Для чего ему может понадобиться помощь консультанта? Что в этом случае происходит?
Во-первых, консультация – это очень широкое понятие. Многие плохо себе представляют, что это такое.
В основном практикуется три вида консультаций. Для их определения удобнее всего воспользоваться определениями из книги Питера Блока «Идеальный консультант. Руководство по передаче опыта».
Первая модель – «диагностическая», или экспертная. Консультант появляется в компании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляется свобода действий, чаще всего он становится частью управленческой структуры. Суть этой модели в том, что главный исполнительный директор признает себя недостаточно компетентным в одном из вопросов, вверяет себя в руки консультанта и ждет, когда дело будет сделано. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство».
Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «дополнительной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда руководители компании сами поставили диагноз, знают способ лечения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы, а именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функции остаются за менеджером. Консультант полностью зависит от точности поставленного диагноза и выбора средств, поскольку в случае неудачи вина, как правило, ложится на исполнителя.
Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудничество обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиентом в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая проблема. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Это метод работы группы «Дельта-консалтинг», наименее выгодный с точки зрения оплаты и потому наименее распространенный. Он требует много сил и времени. Это обучающая модель, вы делитесь своими знаниями и превращаете ученика в учителя.
Для чего нужно подобное консультирование?
Этот вопрос задавался неоднократно, ибо многие руководители видят в обращении к консультанту определенную слабость. Если руководитель настолько хорош, что сумел подняться на самый верх служебной лестницы, с какой стати ему понадобится совет человека со стороны, незнакомого с деятельностью компании?
Ответ прост: руководить трудно, а иногда очень трудно, и потому руководители время от времени нуждаются в помощи. Но просить о такой помощи у собственных подчиненных практически невозможно. Если вы решили приступить к перестройке, помощь следует поискать на стороне. Боб Аллен, глава «Эй-Ти-энд-Ти», сказал как-то, что просить служащих телефонной компании охарактеризовать свою организацию – это все равно что просить рыб охарактеризовать море. Для того чтобы видеть, что из себя представляет любая система, нужно смотреть на нее со стороны.
Еще одна сложность заключается в том, что любой сотрудник, к которому обратится за советом главный исполнительный директор, судит о ситуации со своей точки зрения – точки зрения подчиненного. Поэтому лучше всего использовать помощь консультанта, чей опыт не вызывает сомнений. Директор судит о складывающемся положении дел исходя из собственного ограниченного опыта, тогда как консультант знаком с опытом. десятков других компаний. Кроме того, директору полезно узнать, что у других тоже бывают трудности и неприятности.
Консультанту известно, кого из директоров следует свести друг с другом, чтобы они могли обменяться мнениями и прийти к какому-то решению.
Более того, присутствие консультанта облегчает принятие взвешенных решений. Если главный исполнительный директор поделится идеей о реорганизации с кем-нибудь из высших менеджеров, и тот увидит в ней возможность подняться по служебной лестнице, он непременно скажет: «Отлично, когда начинаем?». И если глава компании по какой-то причине решит переменить решение, он окажется в очень щекотливом положении. Менеджеры ничего не забывают. Руководителю компании гораздо спокойнее обсудить свои планы и намерения с незаинтересованным человеком, который сохранит все услышанное в тайне.
Немаловажно и то, что собственная карьера консультанта с делами компании напрямую не связана. Ему нужна только работа. Он свободен и потому – честен. Главный исполнительный директор не отчитывается в своих действиях ни перед кем, фактически даже перед советом директоров. Он может использовать для этого консультанта.
Вряд ли стоит упоминать о том, что для плодотворной совместной работы и консультант, и директор должны друг другу доверять. Один из главных вопросов, который тревожит главу компании, звучит так: «Насколько этот консультант заинтересован в том, чтобы мои дела шли хорошо?». Он ни на мгновение не должен сомневаться в его честности. Выбрать надежного консультанта не менее важно, чем автомеханика, который не предоставит вам счет за тридцать деталей, когда неисправны всего две. У главы компании нет иного выхода, кроме как найти опытного и заслуживающего доверия консультанта.
Но не следует превращать консультанта в передаточное звено между руководителем и подчиненными. Нельзя, чтобы менеджеры считали, что если они сказали о чем-то консультанту, то об этом автоматически узнает глава компании. Пусть приходят к нему и говорят все сами. Руководитель должен получать сведения из первых рук.
Кроме того, руководителя должно устраивать общество консультанта. Вряд ли кому-нибудь захочется проводить время в обществе человека, который ему не по душе. Консультант судит о качестве своей работы и по тому, насколько ему удалось испытать личную заинтересованность в успешной работе компании.
Однако здесь возникает новая опасность. Если отношения становятся чересчур дружескими, консультант, невольно стараясь быть приятным, может начать смотреть на ситуацию глазами руководителя. А в том случае, если он всегда искренен, есть опасность оказаться за дверью.
Можно привести недавний пример из опыта «Дельта-консалтинг». Один из экспертов консультировал главу компании, решившего реорганизовать ее и увязшего в преобразованиях, поскольку подчиненные не видели в нем лидера. Месяц за месяцем наш консультант советовал ему сменить руководство, но тот все не решался кого-то уволить. В конце концов, когда он, в очередной раз взглянув на представленные цифры, сказал: «Мне нужно над этим подумать, давайте встретимся через месяц»,– консультант «Дельты» ответил: «Нет. Мы просто теряем с вами время. Встречаемся, беседуем, и у вас, вероятно, складывается впечатление, что дело движется, а это совсем не так».
Иногда отказаться от работы почетнее, чем продолжать ее. Если вы не в состоянии повлиять на принятие решений, вам лучше уйти.
Другой руководитель пожелал назначить своими заместителями сразу трех человек, сделав их при этом равными по рангу. Консультант пришел к выводу, что в данном случае это безумная идея, поскольку все трое терпеть друг друга не могут, придерживаются разных взглядов и будут бороться друг с другом за возможность продвинуться по служебной лестнице. На этом работа консультанта окончилась. Глава фирмы назначил себе трех заместителей, которые только тем и занимались, что подсиживали друг друга. В конечном итоге двое ушли из компании, а самый худший остался. Консультантам порой достается именно за прямоту, но идти на риск необходимо.
Суть нашего рассказа в том, что руководитель компании должен быть готов выслушивать нелицеприятные вещи. Но некоторые реагируют так: «От этого консультанта ничего хорошего не дождешься». Возможно, иногда так действительно может показаться, но в искренности и нелицеприятности и заключается наша работа.
Из чего же складывается деятельность консультанта, сотрудничающего с главой компании?
Во-первых, он много времени уделяет непосредственному общению с руководителем. Нескольких телефонных звонков и обмена посланиями по факсу недостаточно. «Дельта» настаивает обычно на ежемесячных, заранее подготовленных встречах.
Помимо того, консультант часто и подолгу беседует с менеджерами старшего и среднего звена, выясняя реальное положение дел. Он делает все, чтобы быть полезным. Иногда его усилия практически незаметны. Все остается по-старому, но он продолжает упорно собирать информацию. Нередко его встречают с недоверием и страхом, почти враждебно. Может пройти два-три года, прежде чем менеджеры примут его в свою среду, ибо, как бы ни доверял консультанту глава компании, он не может заставить своих подчиненных испытывать к нему те же чувства.
Консультант должен помнить о том, что отношения всякий раз складываются по-разному. Нельзя пытаться переделать людей, потому что это не в твоей власти. Невозможно переменить человека, которому за пятьдесят, у которого много заслуг и который многого добился в жизни, надо помочь ему, оставаясь самим собой, стать сильнее.
Не менее важное свойство хорошего консультанта – умение правильно выбрать клиента. Хорош же консультант ровно настолько, насколько хороши дела клиента. Лучше он быть не может, хуже – сколько угодно.