То, что «Ксерокс» решил добиться всестороннего контроля за качеством, было решением верным и своевременным, И оно окупилось сторицей. Теперь той же дорогой идут десятки компаний. На недавнем собрании представителей почти 50 компаний оказалось, что свыше 80% из них приступили к внедрению программы качества.
Все это очень хорошо, но есть здесь и своя слабая сторона. Лучшее свойство американцев – не подражать кому-то, а использовать собственные преимущества.
Почему ВКК, разработанный в лабораториях Белла, так хорошо прижился на японской почве? Ответ отчасти кроется в особенностях японского национального характера – дисциплинированности, согласованности, отождествлении личности с производством. ВКК требует не столько индивидуальных усилий, сколько коллективных. Это японская модель поведения.
Американскому рабочему свойственны иные качества – новаторство, предприимчивость, самостоятельность, бригадность и разносторонность. Мечта многих американских рабочих и служащих – не успешное продвижение по служебной лестнице, а самостоятельное дело, где можно с полной отдачей применить свои силы и знания.
Что это нам дает? Это позволяет предположить, что преимущества в конкурентной борьбе мы могли бы добиться, используя принципиально иные, чем те, что сейчас в моде, средства. Безусловно, ВКК – мощное орудие, но мы занимались бы самообманом, если бы считали, что наше качество лучше японского.
Никто не пытается отрицать, что в современном мире качество играет огромную роль. Но как в футболе невозможно выиграть, лишь защищаясь, так и «Ксерокс» никогда не одолеет «Канон», обращаясь лишь к качеству. Качество необыкновенно важно. Оно обеспечило выживание не одному десятку компаний, но, если говорить об окончательной победе, его недостаточно.
Не следует забывать, что программа качества не только не покушается на основу основ корпорации – на ее структуры, но приноравливается к ним как к образцу надежности. А действительно ли они таковы? Скорее всего, нет. Более того, мы уверены, что в будущем крупные корпорации переосмыслят привычные способы организации труда, передачи информации, подбора людей, – иными словами, полностью изменят свою архитектонику.
Мы считаем, что необходимо придерживаться более широкого взгляда на организацию, поскольку, по нашему мнению, архитектоника может стать заметным преимуществом в конкурентной борьбе.
Здесь уместно привести сравнение с кирпичом и железобетоном. Кирпичные стены хороши, но новые железобетонные конструкции позволили строить здания небывалой высоты. Нам кажется, что в недрах корпораций идет сейчас исследовательская работа по созданию некоего чудесного материала, благодаря которому они смогут достичь таких высот, о которых никто и не мечтал.
Что такое организационная инженерия, можно показать на примере процесса распределения информации – устной, письменной, электронной. Классическая организационная теория предлагает распределять информацию по рабочим группам через иерархию. Для этого нужно разбить рабочий процесс на ячейки, после чего создать систему распределения и контроля. Этот метод известен под названием «механистическая бюрократия». В настоящее время имеется множество примеров строгих иерархий, обладающих, однако, серьезными недостатками, – они дорогостоящи, медленно реагируют на перемены, степень участия в их деятельности низших слоев ничтожна.
Информационные технологии создали замечательную альтернативу бюрократии. Электронные новшества, начиная с электронной почты, упразднили необходимость в иерархическом распределении. Благодаря им стало возможным возникновение самостоятельных рабочих единиц, связанных только центром информации,– то есть свободный тип организации, не угрожающий, однако, утратой контроля и координации.
Иерархии – это кирпичная кладка. Информационные технологии – железобетон, строительный материал новой архитектуры.
В настоящее время большинство ведущих компаний, таких как «Проктер энд Гэмбл», «Корнинг», «Хьюлет Пакард», «Диджитал эквипмент», «Эй-Ти-энд-Ти», «Ксерокс» экспериментируют с новыми методами организационного переустройства корпораций. Краеугольным камнем эксперимента стали автономные мини-предприятия – рабочие группы или бригады, – самостоятельные ячейки, включенные в единый процесс производства или обслуживания. Они работают без контроля свыше, самостоятельно организуя свою деятельность, процесс обучения и участие в прибылях.
Существует несколько типов таких ячеек.
* Автономная рабочая бригада. Самостоятельная группа, полностью выполняющая тот или иной этап работы. Ранее существовала на производстве, в настоящее время – только в офисах.
* Высокопроизводительная рабочая система. Сеть самостоятельных бригад, технологически связанных в единую производственную систему. Они могут объединяться хоть до размеров завода.
* Союзы и совместные предприятия. Вершина организации, позволяющая использовать не только свои преимущества, но и преимущества союзника. Прекрасный пример – «Корнинг». Как правило, мы не часто прибегаем к этому методу. У европейцев он распространен намного шире, японцы же к нему только присматриваются. Число американских совместных предприятий постепенно растет.
* Спутники. Самостоятельные единицы, не входящие в систему материнского предприятия. Эту модель активно используют «3-М» и «Корнинг». Если постоянно ее поддерживать, можно в скором времени окружить себя целой сетью спутников.
* Сети. Комбинации разных моделей – совместных предприятий, дочерних компаний и спутников. Примером могут служить «Корнинг» и «Бенеттон». На наш взгляд, в будущем появится много корпоративных сетей хотя бы потому, что ни одна компания не в состоянии делать все хорошо.
* Самоопределяющиеся структуры. Объединения, в зависимости от обстоятельств мгновенно меняющие структуру.
* Стирание граней. Мы имеем в виду стирание граней между корпорацией и внешним миром, рассматривая потребителей и поставщиков как части одной организации. В этом случае потребители становятся сопроизводителями продукции. «Дельта-консалтинг», работая с клиентами, устанавливает с ними электронную связь. Находятся ли клиенты внутри или вне организации? «Ксерокс» участвует в создании многих проектов вместе с потребителями своей продукции, создавая новые, все более совершенные модели.
* Бригадное руководство. Объединение руководителей предприятий для осуществления эффективного руководства. Группа людей выполняет традиционные функции руководителя, дополняя опыт и знания друг друга.
Продвигаясь в новых направлениях, мы все дальше отходим от бюрократической, иерархической модели организации производства, просуществовавшей свыше ста лет. Примеры новых организационных систем, построенных на основе самостоятельных единиц, можно видеть в административном центре «Корнинга» или в бригадах обслуживания «Ксерокса».
Результаты здесь поразительные. Широкие исследования показали, что при улучшившимся качестве продукции ее себестоимость снижается на 25–50%. Любопытно, что в производственных ячейках отношение рабочих к улучшению качества становится более активным, поскольку теперь они необходимы не для отдельной, незначительной операции, а для осуществления производственного процесса в целом.
Рабочих подобные преобразования не могут не устраивать. Самостоятельность и самоуправление усиливают у них чувство собственной ценности. Многие считают, что самоуправление полнее раскрывает потенциал личности. Подобный подход позволяет наилучшим образом сочетать особенности личности и коллектива.
Как известно, Америка переживает сейчас трудный период. Если мы намерены выйти из него с честью, у нас нет иного выхода, кроме создания более эффективного производства. В программах улучшения качества, в новых высокопроизводительных трудовых системах, в плановых реорганизациях заложен огромный потенциал, но наибольшей эффективностью обладает творческое объединение перечисленных методов. Это и есть истинно американский подход.
На недавнем семинаре в Японии, где собралось 150 менеджеров и консультантов, один из участников выступил с очень примечательным сообщением. Рассказывая о посещении американских заводов, на которых используются новые методы организации, он сказал, что его поразили энтузиазм, трудолюбие и усердие американских рабочих. Фактически он признал, что эти заводы работают лучше японских. Для него, японского менеджера, занятого проблемами повышения конкурентоспособности, предприятия самоуправления оказались «самым страшным, что мне когда-либо доводилось видеть».
Звучит по меньшей мере обнадеживающе. Теперь нам незачем летать в Японию изучать опыт управления производством. У нас самих есть ответы на многие вопросы, касающиеся будущего.
ОТ КРИЗИСА –
К КОНКУРЕНТО-СПОСОБНОСТИ
Не так давно немецкий журналист Йозеф Иоффе писал в «Нью-Йорк Тайме»:
«Соперничество наций в индустриально-демократическую эпоху переместилось с полей сражений на арену экономической борьбы. Немцы не собираются оккупировать Эльзас – они приобретают там предприятия. Так же и японцы не бомбят Перл-Харбор, а покупают его».
В этом отрывке сформулировано очевидное, но, тем не менее, важное наблюдение. Начинается эпоха активной международной конкуренции. Пока она выражена не слишком явно и не выплескивается в настоящие битвы, однако, это реальный, имеющий глубокие корни конфликт. Здесь происходят свои сражения, в которых либо побеждают, либо погибают, – что выражается в сокращении рабочих мест, банкротстве компаний, отмене целых отраслей промышленности.
Недавно мы ехали поездом из Вашингтона в Нью-Йорк и обратили внимание на пейзаж за окном. Он нас поразил. Чем дальше от Филадельфии и ближе к Нью-Йорку, тем больше попадалось оставленных фабричных зданий. По сравнению с тем, что мы наблюдали, проезжая из Токио в Осаку, контраст разительный. В Японии за окном вагона мы видели кипение промышленной и экономической жизни. Для нас это стало предупреждением об опасности, которую несут с собой экономические войны.
Америка понесла в них огромные потери. Вся наша культура строилась на концепции роста. Основополагающие американские ценности – это свобода со всеми ее возможностями и личность. Суть их состоит в том, что любой человек, независимо от его происхождения, наделен равными с другими возможностями и свободен в своих действиях. Успех зависит только от личных качеств. Подобный взгляд на вещи берет свое начало в истории Соединенных Штатов, когда огромное, все увеличивающееся пространство предоставляло уникальную возможность для развития национальной промышленности. Но продолжительный кризис, вследствие которого это пространство стало сокращаться, представляет реальную угрозу нашему образу жизни, нашим ценностям и, в конечном итоге, американской идее.
Вот почему промышленная конкуренция в мировом масштабе имеет определяющее значение для страны в целом. Впервые осознав это в 80-х годах, мы и так уже несколько отстали. Грядущее десятилетие станет решающим.
Наш опыт работы, в частности с «Ксероксом», указал на некоторые факторы, определяющие конкурентоспособность. Одни из них являются внутренними и проистекают из специфических особенностей той или иной компании. Но помимо них существуют мощные внешние факторы, о которых нельзя не упомянуть. Четыре из них, на наш взгляд, особенно важны.
Во-первых, одним из факторов, снижающих конкурентоспособность Соединенных Штатов, является общественная структура: разные типы собственности, особенности национального рынка (его динамика, ожидания, временные рамки), цели институциональных инвесторов. Все это затрудняет повышение конкурентоспособности промышленных корпораций, необходимой для успешного ведения боевых действий. Нужно искать способы привлечения различных фондов и создания таких частных предприятий, которые объединялись бы в долгосрочные союзы, необходимые для победы в международном масштабе.
Во-вторых, усилия корпораций ослаблены политическим фактором. В частности, мы имеем в виду кризис образования, слабое стимулирование повышения конкурентоспособности со стороны правительства, а также изжившее себя отношение к антимонопольным законам. Нам нужна хорошо образованная, хорошо обученная рабочая сила, иначе мы никогда не выиграем эту войну. Кроме того, необходимо установить постоянный контакт между правительством и корпорациями, с тем чтобы действовать на мировой арене в интересах американских компаний и обеспечить им возможность предвидеть возникновение новых рынков сбыта, что в условиях мировой конкуренции имеет особую ценность. Американское правительство должно стать партнером и помощником нашей промышленности, как это случилось в Японии и Франции.
В-третьих, экономический фактор (включая дефицит федерального бюджета, оказывающий непосредственное влияние на цены) также препятствует повышению конкурентоспособности, поскольку в подобной ситуации компании вынуждены использовать средства не по назначению.
В-четвертых, существует внешний политико-экономический фактор (в частности, активность Японии на американском рынке), который делает «игру на нейтральном поле» совершенно невозможной.
Но мы не собираемся подробно обсуждать внешние факторы и упомянули о них лишь для того, чтобы показать, что решение вопроса конкурентоспособности отчасти находится вне сферы деятельности конкретной компании, в области общественной жизни.
Тем не менее, судя по тому, насколько различна эффективность деятельности разных компаний, можно сказать, что, несмотря на общую ситуацию, личность руководителя продолжает играть немаловажную роль. Это отчетливо показывает пример «Ксерокса».
Внешние факторы сложны, неоднозначны, трудно поддаются четкому определению – это, скорее, обобщенный термин. Перед руководителем корпорации, напротив, стоит ряд конкретных задач, связанных с деятельностью компании, от которых зависит ее маневренность и эффективность. Мы намерены остановиться именно на внутренних факторах. Больше всего нас интересует вопрос – что способствует радикальному усилению конкурентоспособности?
Самым простым ответом было бы предложение перелистать страницы этой книги и вновь перечитать наше «Руководство по вхождению в кризис». Можно заглянуть и поглубже. Каковы составляющие успеха – его достаточные и необходимые условия? На наш взгляд, их четыре.
Первое необходимое условие – стратегический план. Жизнестойкая стратегия является главным требованием успеха. Многие из компаний, добившихся крупных побед на международном рынке, в частности японские, начинали с разработки долгосрочных планов. Они выбирали «мишень» (в том числе нас) и определяли цели. Для достижения целей – например, для завоевания международных рынков сбыта – применялись соответствующие средства.
Итак, для победы на международном рынке требуются стратегическое мышление и продуманный план действий. Пора подумать о глобальной конкуренции, глобальных рынках сбыта и сделать свой ход в том планетарном шахматном матче, который начали наши соперники. Каждый руководитель должен задуматься над тем, что он может выложить на стол, то есть что может послужить для его компании средством усиления конкурентоспособности. Если исходить из концепции качества, наша стратегия должна строиться на обратной связи, на работе с потребителем, на условии, что наше производство не хуже других, а услуги лучше. Кроме того, пора перестать разделять практиков и теоретиков. Недавно несколько компаний добились отличных результатов в разработке и внедрении новых стратегических планов благодаря объединенному усилию групп планирования и менеджмента. Другим примером может служить внедрение программы «Ксерокс-95».
Вторым необходимым условием является качество. Подтверждением этого может служить, любая компания, удостоенная премии Болдриджа, а также «Ксерокс», «Моторола», «Миликен», «Дженерал моторе», «Ай-Би-Эм», «Федерел экспресс», «Корнинг» и «Алькоа». Компании, где борьба за качество поставлена на уровень стратегического планирования, обладают несравненно большими возможностями не только удержаться на международных рынках, где идет жестокая конкуренция, но и отвоевать утраченные прежде позиции. Перечисленным выше компаниям это удалось благодаря внедрению «всеобщего контроля за качеством», предполагающему проведение полной, снизу доверху, стратегической и структурной перестройки.
За прошедшее десятилетие мы познакомились с самыми разнообразными стратегическими программами качества, однако опыт ведущих фирм показал, что качество – необходимое, но не достаточное условие успеха. Его гарантией является, скорее, рационализация, инженерия, темпы. Хотя, конечно же, определенный уровень качества – основа для следующих этапов.
Кроме того, мы узнали, что технологическая сторона внедрения новых программ – не самая сложная задача, куда сложнее добиться изменения стереотипов поведения. Не так трудно освоить новые сложные технологии, как изменить отношение десятков тысяч людей к потребителю, к продукции, к производству и друг к другу. Неудивительно, что для этого требуются силы, терпение (обычно подобный процесс длится годами) и настойчивость со стороны руководства.
Третьим необходимым условием является структурная реорганизация. В конкурентной борьбе многое зависит от быстроты, способности реагировать на новые требования и перестраиваться. Нередко способность быстро перестраиваться оказывается ключевым фактором успеха.
Необходимость в быстрой перестройке наводит на мысль о принципиально ином способе организации предприятия. Большинство наших ведущих компаний созданы на бюрократической основе и используют классическую теорию управления. И то и другое возникло в начале XX столетия, вошло в плоть и кровь общества. Но интенсивная конкуренция заставляет вновь и вновь перепроверять надежность привычных устоев, а современные информационные технологии позволяют использовать новые методы организации, управления и координации работы.
Мы считаем, что самым важным шагом в развитии новых методов организации в 90-х годах, самой важной ступенью в усилении конкурентоспособности станет создание, развитие и внедрение методов, которые мы условно назвали новой архитектоникой. В частности, мы надеемся, что новые формы организации помогут использовать преимущества американского духа, вместо того чтобы механически подражать другим нациям, в частности японцам. Для этого потребуется отказаться от прежнего мышления, определяющего характер современной организации.
Четвертое, и последнее, необходимое условие успеха – обучаемость. Даже тот, кто выдвинул блестящие стратегические планы, осуществил полный и всесторонний контроль за качеством, создал организационные структуры нового типа, сумел сделать это не сразу. Он тоже допускал промахи. Но самым удачливым конкурентом становится тот, кто в состоянии быстро находить ошибки, делать из них правильный вывод и немедленно применять его на практике. Такие организации продвигаются вперед быстрее других. Они учатся у потребителей, конкурентов, поставщиков, они учатся и на успехах, и на ошибках. Для них слова «полезный промах» исполнены глубокого смысла и являются руководством к действию. Они понимают: то, что однажды привело к победе, в другой раз может привести к поражению.
Необходимость в усилении конкурентоспособности неизбежно потребует от руководства компаний вкладывать деньги в совершенствование обучения – как отдельных людей, так и групп, и организации в целом.
Обсуждение четырех составляющих успеха – стратегии, качества, организационных структур и обучаемости – приводит нас к следующей мысли. Руководство компании слишком погружено в каждодневные заботы, чтобы с полной отдачей работать над этими составляющими. Для повышения конкурентоспособности необходимо существенное изменение структуры рабочего времени руководителей старшего звена, для чего потребуется перераспределить полномочия между менеджерами всех рангов.
Последнее десятилетие XX века – время глубочайших перемен. Соперничество наций сдвинулось в сферу экономики, повышение конкурентоспособности стало важным общенациональным делом. И внешние, и внутренние факторы, определяющие конкурентоспособность, требуют к себе пристального внимания и незамедлительных практических действий.