Информационное обеспечение аудита персонала

Современном понимание управленческой парадигмы — управляя финансами, производством или организацией в целом, менед­жеры всех уровней в конечном счете управляют действиями своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколько их и чем они заняты.

Ниже раскрыты основные понятия, используемые в работе с пер­соналом[4], которые приходится анализировать, проводя аудит персо­нала.

Персонал — совокупность физических лиц, состоящих с организаци­ей как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристи­ками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

В настоящее время сложились три основных подхода к понима­нию роли персонала в организации:

• Персонал — издержки предприятия. Работники рассматрива­ются как неизбежный ресурс, затраты на содержание которого необ­ходимо минимизировать. Главный вопрос для предприятия — его вы- живание. Руководство пе способствует развитию персонала, а кадровая служба выполняет исключительно учетно-регистрацион­ные функции.

Персонал — основной ресурс предприятия. Руководство пред­принимает всяческие меры для его развития, обеспечивая тем самым соответствующий рост самого предприятия. При данном подходе су­щественно изменяется роль кадровой службы, которая наделяется новыми функциями, как то: подбор кадров, разработка систем моти­вации, организация обучения.

• Персонал капитан. Развитие предприятия возможно через развитие персонала. Персонал полагается единственным безусловно ценным ресурсом, и делается все возможное для его максимального развития — как профессионального и карьерного, так и социального. Работники предприятия не просто представляют «один из видов ре­сурсов», а становятся непосредственными участниками бизнеса. По­является чувство ответственности, гордости, способствующее увели­чению трудовой отдачи и ведущее к еще большему процветанию предприятия. В кадровой службе возникают и принципиально новые задачи: планирование карьеры, формирование кадрового резерва, поддержка имиджа предприятия и т. д., а сама кадровая служба пре­вращается в службу управления человеческими ресурсами.

Отмеченные выше подходы непосредственно влияют и на про­грамму проведения аудита.

Кадры — постоянный (штатный) сос тав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошед­ших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности.

Трудовой потенциал работника — совокупная способность физи­ческих и духовных свойств отдельного работника достигать в задан­ных условиях определенных результатов его производственной дея­тельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, с другой. Трудовой потенциал работни­ка включает в себя:

• психофизиологический потенциал способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т. п.;

• квалификационный потенциал — объем, глубина и разносторон­ность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного со­держания и сложности;

• личностный потенциал — уровень гражданского сознания и со­циальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда исходя из иерархии потребностей человека.

Трудовой потенциал работника — исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работ­ ников зависит от степени взаимного согласования в развитии квали­фикационного, психологического и личностного потенциала, меха­низм управления каждым из которых существенно различается.

Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводит­ся к решению трех взаимосвязанных задач:

• формированию таких производительных способностей челове­ка, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъ­являемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;

• созданию таких социально-экономических и производственно- технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду;

• не причинять ущерб организму и интересам личности работника.

Для управления персоналом важно, уяснив механизм действия

каждого из компонентов трудового потенциала работника, разрабо­тать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. I Тедоиспользован ие трудового по­тенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кад­ров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалифи­кации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве о т­ветственности работника и др.

Трудовой (кадровый) потенциал организации — совокупность тру­доспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий — сложная, динамичная, открытая, иерархическая и преимущественно стохастическая система.

Структура трудового потенциала организации — соотношение различных демографических, социальных, функциональных, про­фессиональных и других характеристик групп работников и отноше­ний между ними.

Как сложное и м ногоструктурное социально-экономическое обра­зование трудовой потенциал организации включает в себя следую­щие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

• профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);

• познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная структура коллектива — это система требова­ний, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через на­бор рабочих мест.

Квалификационная структура, определяемая качественными из­менениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Коллектив явля­ется той социальной средой, в которой непосредственно происходит формирование трудового потенциала работника, становление личнос­ти. Здесь важно все: и наличие перспектив профессионального и ква­лификационного роста работника, и повышение престижности отдель­ных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная система материального и морального стимулирования.

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллекти­ва как системы в целом и каждого работника в отдельности. С этих позиций она непосредственно связана с эффективным использова­нием трудового потенциала, гак как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал организации — трудовой потенциал работника — рабочее место» заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.

Организационный подход, основанный на приспособлении рабо­чей силы к организационно-техническим условиям производства (жесткая связь работника с технологическим процессом), постепен­но изживает себя.

Важнейшая практическая задача сегодня создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретение им новых качеств и способностей.

Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высо­кой степени удовлетворенности работников своим трудом, способст­вует эффективному использованию трудового потенциала работника и трудового потенциала коллектива.

Принципиально важно, чтобы кадровая политика организации соответствовала ее корпоративной культуре[5]. В противном случае реальные действия в отношении персонала (способов его привлече­ния, отбора, планирования карьеры, стимулирования труда и т. д.) будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене. Термин «кадровая политика»' имеет широкое и узкое толкование:

• система принципов и норм, осознанных и определенным обра­зом сформулированных приводящих человеческий ресурс в соответст­вие со стратегией фирмы. Отсюда следует: все мероприятия по рабо­те с кадрами отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации;

• набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фик­сируются определенные алгоритмы работы с персоналом, как реали­зуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия исполь­зуются. Так, организация может говорить о кадровой политике при­влечения молодого персонала с малым опытом работы на невысокие оклады, чтобы иметь возможность после 1—2 лет работы менять пер­сонал, который, понабравшись опыта, переходит в другие фирмы.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответ­ствующей концепции развития организации. Основу кадровой поли­тики составляет корпоративная стратегия управления человечески­ми ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса про­цессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой органи­зации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях.

Этапы построения кадровой политики [6]:

• рефлексия — осознание присутствующих в организации сте­реотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и но отдельным на­правлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития, использу­емые технологии и т. д.);

• нормирование — формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и страте­гией развития организации;

• программирование — построение системы процедур и меро­приятий — кадровых технологий;

• мониторинг персонала — отработка конкретных мер по разви­тию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала.

В кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика: создание и поддержка системы дви­жения кадровой информации;

• финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала: обеспечение программы разви­тия, профориентация и адаптация сотрудников, планирование инди­видуального продвижения, формирование команд, профессиональ­ная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадро­вой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадро­вой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие ме­тоды оценки эффективности деятельности).

Имеющиеся у руководства соображения об управлении персона­лом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они:

• сформулированы в письменном виде, понятны каждому и охва­тывают все направления работы с кадрами;

• предусматриваю т пути доведения основных программ управле­ния персоналом до всех сотрудников;

• по сути своей соответствуют целям и задачам организации;

• обеспечивают согласованность между отдельными направлени­ями деятельности, например, принципы отбора кадров ие противоре­чат системе их дальнейшего обучения или характеру принятых отно­шений руководства и подчиненных.

.

.