Оценка конкуретноспособности

Исследования американского ученого М. Портера к следующему выводу: крупные предприятия с большой долей рынка с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращиватьтам преимущества по отношению к конкурентам. Портер выделил пять движущих сил конкуренции:

— Конкуренты внутри отрасли;

— Потенциальные новые конкуренты;

— Продукты – заменители;

— Сильная позиция поставщиков;

— Сильная позиция покупателей.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (Матрица Портера)

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Стратегические рекомендации.

Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными, хотя и не должны оставаться без внимания.

Предпосылки:

— большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

— строительство производственных сооружений эффективной величины;

— строжайший контроль расходов;

— использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества стратегии Портера:

— предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

— преимущества в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цену ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

— низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

— низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

— при появлении продуктов – заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль: (Примеры: Мерседес – марка, качество, престиж), Браун – электроприборы особого дизайна.).

Предпосылки:

— особая известность предприятия;

— широкие исследования;

— соответствующий дизайн;

— применение материалов высокого качества;

— интенсивная работа с потребителями;

— учет отношения цена – качество.

Преимущества:

— потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

— лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

— высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

— своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

— высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов – заменителей.

Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определённые части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Предпосылки:

— предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

— преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Критика концепции Портера.

— Концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным.

— Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:

Риск лидерства в области затрат: принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения; конкуренты могут перенять методы снижения затрат; концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка; непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

Риск дифференциации: отрыв в цене лидера по затратам может быть настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение; подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

Риск концентрации: различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителей, не оправдают разницы в цене; всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка; конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

Рассмотрим три возможных стратегии на примере ТСЦ «Движение». Предприятие является одним из лидеров среди магазинов автозапчастей в г.Заводоуковске. Тем не менее применить стратегию дифференцирования почти не возможно. Основная идея стратегии дифференцирования: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Для магазинов автозапчастей это, в принципе невозможно, так как предприятия не производят товар самостоятельно, а закупают готовый товар у поставщиков и продают конечному покупателю с торговой наценкой.

ТСЦ «Движение» достаточно известен среди жителей г. Заводоуковска, благодаря оригинальному дизайну, логотипу и удачному местоположению.

Потребители доверяют магазину, поэтому за товарами, имеющими одинаковую стоимость, большая вероятность, что клиенты пойдут именно в «Движение». Но за тем же товаром по более низкой цене, покупатель уйдет к конкуренту.

Намного более реально для предприятия, принять стратегию лидерства в области затрат.

ТСЦ «Движение» занимает большую долю рынка (20% на рынке Заводоуковска), а так же является единственным в городе официальным представителем нескольких крупных производителей (Castrol, Shell, Mobil, Denso, Маяк), что позволяет закупать товар по более низкой цене и обеспечивает дополнительные гарантии покупателю.

В конце 2014 года руководством ТСЦ «Движение» была выкуплена земля под строительство нового торгового центра для автомобилистов, с большей площадью и форматом самообслуживания (первый в Заводоуковске), а так же при магазине будет СТО и мойка автомобилей.

Наиболее перспективной для предприятия является стратегия концентрации на сегменте. У ТСЦ «Движение» имеется статус официального дилера моторного масла Castrol, Shell, Mobil, а так же свеч зажигания Denso и светового оборудования Маяк, что говорит о надежности и качестве товара для покупателей. Так же, из-за больших объемов, поставщики снижают цену на данные товары и ТСЦ «Движение» получает возможность устанавливать цену ниже, чем у конкурентов в городе. В настоящий момент руководство делает акцент на запчасти для корейских автомобилей, в магазине всегда имеются в наличии многие расходные запчасти для Hyundai, Kia и Daewoo.