Исходные данные для реализации стратегии №5

6) Реализация стратегии №6. Использование в качестве фактора выбора задолженности.

В бизнесе умелое управление задолженностью способно принести компании большую выгоду. Один из способов оценить уровень задолженности состоит в расчете коэффициента задолженности к капитализации (отношение долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала). Собственный капитал и долгосрочная задолженность включают в себя обычные и привилегированные акции, выпущенные облигации и прочую долгосрочную задолженность. Коэффициент задолженности к капитализации используется многими инвесторами. Его основное значение состоит в том, что он отражает структуру постоянного капитала компании.

Коэффициент задолженности к капитализации =Долгосрочная задолженность / Долгосрочная задолженность + Собственный капитал

Данные для расчета этого коэффициента также берутся из финансового отчета. Уровень долгосрочной задолженности считается нормальным, если значение этого коэффициента не превышает 0,33. При этом надо учитывать, что его значения сильно отличаются в зависимости от отрасли и особенностей деятельности конкретной компании. Особенно сильно на него влияет политика компании в области финансирования деятельности.

Адекватную оценку эффективности управления задолженностью можно дать лишь на основе анализа причин ее возникновения, уплачиваемых процентов, динамики объема продаж и прибыли и целого ряда других обстоятельств. В периоды роста процентных ставок по кредитам компании с низким уровнем задолженности к капитализации будут иметь меньше проблем, чем те компании, которые сильно зависят от заемных средств.

Таблица

Исходные данные для реализации стратегии №6

7) Реализация стратегии №7. Инвестирование с учетом коэффициента "цена/прибыль"

Баффет не раз отмечал, что инвесторы, вложившие средства в компании с высоким значением коэффициента "цена/прибыль", могут потерпеть убытки в краткосрочной перспективе, но, безусловно, выиграют в долгосрочной. Однако это не значит, что можно не обращать внимания на цену таких акций. Коэффициент "цена/прибыль" рассчитывается как частное от деления текущей цены акций на прибыль на одну акцию (берется прибыль за последние 12 месяцев). Такой коэффициент еще называется замыкающим. Он показывает, какую цену инвесторы способны заплатить за каждый доллар прибыли на акцию, и каковы их ожидания относительно перспектив развития компании. Кроме того, приводятся относительные значения этого коэффициента, рассчитанные как отношение коэффициента "цена/прибыль" компании к его среднему значению по всем анализируемым компаниям.

Когда в 1988 году Баффет купил акции Coca-Cola, ее значение коэффициента "цена/прибыль" составляло около 13,0. Даже притом, что среднее значение этого коэффициента по 1700 компаниям равнялось 11,0, Баффет чувствовал, что с учетом будущего потенциала роста компании цена акций достаточно привлекательна. В 1998 году прибыль на акцию Coca-Cola составила 1,42 долл. Максимальная цена ее акций на бирже достигла 89 долл., а минимальная - около 54 долл.; таким образом, коэффициент "цена/прибыль" в среднем равнялся 39.

При благоприятной динамике фондового рынка инвесторы, как правило, согласны платить более высокую цену за акции. Коэффициент "цена/прибыль" относительно выше при низких темпах инфляции и низких процентных ставках, в условиях экономического роста и значительного денежного предложения на рынке. В 1999 году, когда инфляция была очень низкой, его среднее значение по 500 компаниям, входящим в рейтинг Standard & Poor 500, превысило 36. В конце 1940-х годов, а также в 1974-1981 годах, отмеченных высокими темпами инфляции, среднее значение по тем же 500 компаниям упало до 7.

Таблица

Исходные данные для реализации стратегии №6

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА №4

РАЗРАБОТКА ФИЛОСОФИИ ОРГАНИЗАЦИИ

(НА ПРИМЕРЕ МИ(Ф) ВлГУ)

ЦЕЛЬ РАБОТЫ:

Отработать методику разработки философии организации.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ВИДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления. Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно воспарить над организацией и увидеть всю ситуацию, в которой организация находится, а затем увидеть свою организацию в перспективе.

Видение представляет собой мысленное путешествие от действительного состояния к неизвестному, качественно новому, на высоте птичьего полета (взгляд сверху), это идеальная картина будущего и состояние бизнеса в этом будущем при самых благоприятных условиях, это объединение идеалов собственников компании и менеджеров, это не цель, а некоторый образ, которого невозможно достичь.

Среди самых важных ориентиров в деятельности организации можно выделить:

1) идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может),

2) цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее)

3) задачи (количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения действий).

Значение видения для организации:

¾ оно является мощнейшим средством мотивации работников,

¾ объединяет деятельность многих в одном направлении и объединяет индивидуальные идеалы.

¾ обеспечивает преемственность целей организации и помогает выработать критерии их достижения.

¾ создает импульс для постоянного прогресса в организации.

Видение можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов.

Видение создает эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации. Если же этого не происходит, то наступает недовольство низов и разочарование верхов из-за того, что уровень притязаний и видение у разных категорий работников разные.

Формирование видения начинается с изображения образа существующей организации и его описания. Затем эксперты изображают образ желаемого будущего состояния организации и, после составления описания указанного образа, определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации.

Например, видение одной из организаций: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, но и она же является источником поглощения результатов развития организации.

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (образа настоящего и будущего, желаемого состояния организации) и последующее их описание, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения таблицы, где будущее состояние организации представлено глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Таблица