Конкурентное преимущество возникает в том случае, если стоимость предложенного потребителю продукта привлекательна для последнего и превышает затраты по его созданию, т.е. обеспечивает прибыльность производства. Конкурентное преимущество фирмы создается либо на стадии производства, либо на стадии продажи товара и послепродажного обслуживания, т.е. охватывает весь жизненный цикл продукта. Это может быть более высокое качество продукта при «разумной» цене, низкая цена по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт (за счет сокращения издержек), правильное дифференцирование (позиционирование) своей продукции, выгодные для покупателя условия оплаты (например, через лизинг) и т.д. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, конкуренцию подталкивают пять движущих конкурентных сил:
- вход на рынок новых конкурентов,
- угроза со стороны товаров-заменителей,
- рыночная власть поставщиков,
- соперничество между действующими на рынке конкурентами,
- рыночная власть потребителей.
Рассмотрим основные факторы, препятствующие входу на рынок новых конкурентов. Это, во-первых, потребность в капитале, доступ к каналам сбыта, различия между продуктами, фирменный дизайн и упаковка продукта, узнаваемость бренда, реакция конкурентов. Согласно М. Портеру, конкурентного преимущества можно добиться счет более низких издержек и специализации. При этом под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и продавать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достигнуть этого типа конкурентного преимущества, необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром - от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку «сведет на нет» успех в любом из ее звеньев.
|
|
Под "специализацией" понимается способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это "премиальную" цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научиться искусству «выделяться» среди конкурентов либо более высоким качеством товара при стандартном наборе остальных показателей, либо добавлением нового параметра, делающего ваш товар более привлекательным для покупателя, чем у ваших конкурентов. Опыт показывает, что совмещать оба вида конкурентных преимуществ нецелесообразно, так как каждый из них рассчитан на свою группу покупателей.
Существуют четыре типа стратегии обеспечения конкурентного преимущества:
- выпуск широкой номенклатуры товаров самого высокого качества,
- выпуск узкой номенклатуры товаров самого высокого качества,
- выпуск широкой номенклатуры товаров более низкого качества по более низкой цене,
- выпуск широкой номенклатуры товаров среднего и низкого качества по низкой цене.
Стратегии первого типа придерживается большинство японских и американских компаний, пользующихся мировой известностью (автомобили, суда, электроника). Стратегии второго типа вынуждены придерживаться большинство европейских компаний, имеющих ограниченные ресурсы и специализирующиеся на высококачественных товарах определенной специализации. Например, итальянские корабелы специализируются на изготовлении комфортабельных лайнеров, скандинавские - судов ледокольного типа. Швейцария давно славится своими уникальными часами, Германия - замечательным инструментом, Швеция - автомобилями "Вольво" и т.д.
|
|
Конкурирующие с Японией фирмы Южной Кореи придерживаются стратегии третьего типа, выпуская те же товары, что и Япония, но по более низкой цене. Разница в качестве подчас незаметна, однако, за Японией сохраняется очень высокая репутация производителя только качественных товаров, которую она старательно поддерживает.
Наконец, четвертой стратегии придерживается Китай, который заполонил весь мир своими дешевыми товарами подчас сомнительного качества. Китайские производители часто нарушают нормы международного права, принятого в бизнесе, используя без разрешения известные торговые марки или прямое "пиратство", как это было недавно с незаконным изготовлением американских компакт-дисков.
Выбор той или иной стратегии обычно базируется на наличии тех или иных конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делятся на две группы:
- преимущества низкого порядка,
- преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевой энергии, материалов (сырья), рабочей силы. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны из-за роста стоимости энергии, увеличения цен на сырье, которое стремятся перекупить конкуренты, роста заработной платы. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить превосходство над конкурентами надолго. Россия на начальной стадии реформ обладала именно таким видом преимуществ, но они полностью утеряны к настоящему времени. В основе конкурентных преимуществ Китая также лежит в основном дешевизна рабочей силы и неспособность (или нежелание) правительства контролировать выполнение международных норм китайскими производителями.
|
|
К преимуществам высокого порядка относятся уникальность продукции (или услуги), уникальность технологии (наличие "ноу-хау"), высокая квалификация рабочей силы, хорошая репутация фирмы. И действительно, если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска уникальной продукции, основанной на собственных разработках и пользующейся устойчивым спросом, то конкурентам остается только либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-нибудь получше, либо, на худой конец, выкрасть секреты с помощью промышленного шпионажа. Все три варианта недешевы, требуют затрат времени для своей реализации и поэтому не могут обеспечить конкурентное преимущество на долгое время. Длительное конкурентное преимущество обеспечивает наличие патента или ноу-хау (примеры: фирмы «Ксерокс», "Кока-кола" и др.). Проблема квалификации рабочей силы относится к проблемам менеджмента и требует отдельного рассмотрения. Уже упоминалось, как относятся к своей репутации ведущие американские, японские и европейские фирмы. Длительный срок гарантии, безупречное обслуживание, бесплатное устранение малейших обнаруженных дефектов - вот далеко не полный перечень действий, на которые идут компании для поддержания репутации среди потребителей. В таких компаниях обязательно имеется менеджер, ответственный за связи с общественностью, который следит за отношением прессы и общественности к продукции фирмы.
Однако даже в конкурентных отраслях можно наблюдать примеры нечестной конкуренции (картельный сговор об установлении единой цены, выпуск поддельных товаров по марками известных фирм, уход от налогов и т.д.).Во многом она является следствием коррупции местных властей, контролирующих организаций, правоохранительных органов.
Рынок подвержен колебаниям, обусловленным различными причинами:
- изменением покупательского спроса,
- появлением новых технологий,
- конкуренцией со стороны иностранных производителей,
- финансовыми и социальными потрясениями.
В этих условиях приходится постоянно проводить реструктуризацию предприятия, изменение номенклатуры продукции, перестройку управления, поиск стратегических альянсов с другими фирмами. Фирмы, имеющие несколько видов производств, переключают деловую активность на те направления, где удается добиться наибольших успехов в конкурентной борьбе. Перенесение центра тяжести на наиболее выгодные производства - часто применяемый прием в конкурентной борьбе.
Сохранению конкурентоспособности помогают следующие факторы:
- знания и опыт (superior skills) менеджмента и персонала фирмы;
- превосходные ресурсы (superior resources) (имидж предприятия, уровень технологии, наличие хорошей дистрибьюторной сети, надежные поставщики материалов и комплектующих, другие факторы, способствующие производству качественной продукции по более низкой, чем у конкурентов, цене);
- отлаженная технологическая цепочка (chain), включающую НИОКР, производство, маркетинг, поставку, продажу и послепродажное обслуживание. Наличие, по крайней мере, одного слабого звена может свести «на нет» усилия остальных звеньев.
Конкуренцию на Западе иногда сравнивают с медведем, преследующим неудачливых охотников. Зверь нападает на отстающего охотника. Следуя этой притче, между вашей фирмой и конкурентом всегда должен быть зазор (gap), который следует постоянно поддерживать.
Различают четыре типа зазоров:
1) Системный зазор (Business system gap) достигается лучшим, чем конкурент, выполнением отдельных системных функций (например, более быстрой доставкой товара потребителю);
2) Позиционный зазор (Position gap) достигается лучшей, чем конкурент, позицией на рынке за счет адекватности реакции на колебания рынка (быстрое перепозиционирование, созданием и поддержанием имеджа фирмы);
3) Организационно-юридический зазор (Regulatory/Legal gap) достигается за счет создания атмосферы доверия со стороны правительственных учреждений. Это может выражаться в наличие патентов, необходимых лицензий, выполнении квот, отсутствии претензий со стороны налоговых органов.
4) Управленческий зазор (Managerial quality gap) достигается за счет способности руководства быстрее реагировать на возникающие в результате колебаний рынка проблемы.