Приложение 6. Использование мотиваторов

Деньги

Оплата продавца зависит от средней наценки, спроса, конку­рентоспособности товара и т. д. Основным ориентиром при вы­боре ее размера является средний уровень дохода продавца в данной местности, работающего в данном секторе рынка.

Независимо от структуры оплата является производной от величины средней зарплаты, выплачиваемой среднему продав­цу, и может исчисляться по формуле

Среднерыночная зарплата = X (оклад) + Y (процент) + Р (премия) + Z (бонус).

Пример

Фирма, торгующая канцтоварами, в качестве материального мотиватора решает использовать привлекательную для продав­цов зарплату, состоящую из стабильного оклада ($150) и про­цента от торгового оборота. Величина личного торгового обо­рота сотрудника составляет $5000 в месяц.

Средний уровень оплаты продавца в Москве и Петербурге в 2002 году составляет $300-500. Таким образом, получаем соот­ношение

$450 = $ 150 (оклад) + Y (процент).

Решая уравнение, получаем: Y= $300, то есть комиссионный процент продавца от оборота должен составлять 6 %.

Оклад

Основная зарплата может состоять из стабильного оклада и/или процента (привязанного к объему, торговому обороту, числу контактов, количеству визитов и т. д.).

Для хорошего самочувствия сотрудника часто является важ­ным наличие окладной части, обеспечивающей минимальные его потребности. Размер минимального оклада для продавцов (Санкт-Петербург, 2002 г.) находится в пределах $50-200, в сред­нем составляя $100. Это та сумма, которая позволяет продавцам чувствовать себя более спокойно и уверенно и стремиться при этом к получению более высокой зарплаты, начисляемой в виде дополнительного процента.

Наличие оклада подразумевает четкий план, который должен быть выполнен сотрудником. Это дает возможность руководителю избежать незаслуженных выплат в случае невыполне­ния сотрудником его обязанностей, а продавцу - точно знать ближайшие ориентиры.

Во многих организациях используется своя тарифная сетка, в которой фиксируются соотношения план-оклад.

Пример

Фирма планирует выплачивать сотрудникам оклад, соответствующий 7 % от оборота. Тарифная сетка для расчета окладов выглядит так

* Декларируемый при приеме на работу и обозначенный в трудовом догово­ре оклад в соответствии с минимальным планом продаж.

Все суммы, находящиеся в таблице слева от установленного договором оклада, — сетка символического штрафования. Это означает, что при невыполнении продавцом установленного договорными обязательствами минимального плана продаж он получает оклад, величина которого ниже указанного в договоре. Сотрудник воспринимает такое понижение зарплаты как штраф.

Все суммы, находящиеся в таблице справа от установленно­го договором оклада, — сетка символического поощрения. Про­давец информирован о том, насколько увеличится его оклад в случае более эффективной работы.

Использование терминов «символический» штраф и «симво­лическое» поощрение связано с тем, что предприятие выплачи­вает сотруднику 7 % от торгового оборота, заложенные в ФОТ (фонд оплаты труда).

Развитые фирмы, имеющие большое количество постоян­ных клиентов либо эксклюзивный продукт, предпочитают пла­тить своим продавцам высокий стабильный оклад, который сам по себе стимулирует их к плодотворной работе.

Организации, имеющие возможность выплачивать продаю­щему персоналу зарплату выше среднерыночного уровня ($500— 700 по Санкт-Петербургу, 2002 г.) в виде стабильного оклада, приобретают тем самым высокий рейтинг, привлекающий боль­шое количество соискателей, и возможность отбора лучших из них на свободные вакансии. Величина оклада оговаривается в годовом контракте наряду с обязательствами продавца. Здесь также существует жесткая привязка к плану, который сотрудни­ки стремятся выполнять.

Процент

Организация может выбрать удобную для себя схему расчета процентного вознаграждения услуг продавца. Способ расчета зависит от структуры фирмы, сферы ее деятельности, исполь­зуемой бухгалтерской программы. Некоторые организации вне­дряют специально разработанные под их нужды и идеологию электронные программы начисления заработной платы про­дающему персоналу. Можно начислять процент от торгового оборота, количества реализованного товара, наценки, чистой прибыли, от других параметров, которые будут эффективно мотивировать сотрудника.

В конечном итоге все схемы базируются на основном пара­метре, который необходимо увеличивать, — прибыли фирмы.

Пример

Директор спортивного магазина при наценке 40 % выделяет 20 % от торгового оборота в ФОТ продавцов. Однако он счита­ет более эмоционально правильным объявить сотрудникам другое соотношение: «30 % — фирме, 70 % — вам!»

(Понятно, что в нашем случае 20 % от торгового оборота и 70 % от наценки — суть одно и то же, однако эмоциональное восприятие этих цифр и его последствия сильно различаются.) В ходе работы директор заметил, что 70 % от наценки мотивиру­ют его персонал больше, чем 20 % от торгового оборота. Способ подачи информации также является рычагом управления актив­ностью продавцов.