У этой задачи есть ответ. Вот что происходило в реальности. К декабрю была создана система обучения в компании. Характеристики системы обучения: обучение проводилось как в рабочий, так и в выходной день продавцов;
если продавец приходил на обучение в выходной день, ему предоставлялся отгул в другой день. Продолжительность отгула — время обучения + дорога;
пропуски обучения без уважительной причины (кроме болезни и работы) наказывались штрафом в $10; на тренинги по продажам группы формировались по списочному составу, а списки на обучение согласовывались с отделом персонала; также тренер организовывал обучение по товару.
У тренера давно созрела мысль привлекать директоров магазинов к решению различных вопросов. Первая ласточка — мозговой штурм на тему «Почему не соблюдаются стандарты обслуживания клиентов». Причины нашли, действия разработали, появились результаты в виде улучшения показателей проверки «Тайным покупателем» в некоторых магазинах.
Кроме того, тренер предложил директорам магазинов внести коррективы в критерии «Тайного покупателя», на что руководители ответили, что ничего не нужно менять.
Комментарий к кейсу
А вот мое мнение об этом кейсе.
Ключевой момент находится в этой фразе: «Тренером были сформулированы и согласованы с собственниками компании стандарты обслуживания клиентов. После чего было начато обучение торгового персонала».
Вот и причина сопротивления людей обучению: все, что спускается «сверху» без предварительного обсуждения с «низами», вызывает у последних неприятие и провоцирует критику. Ведь продавцы не видят проблемы в том, что у них происходит с покупателями.
Часто перед тренером встает вопрос, с кого начать: с «верхов» или «низов», когда он разворачивает свои действия по организации работы отдела обучения.
Конечно, начинать всегда надо с «верхов». Но после согласования задач с руководителями необходимо обсудить эти задачи также и с нижним звеном, иначе не получить поддержки от масс (на которые вообще-то нужно опираться, если хочешь достичь успеха), не будет инициативы, а вот сопротивление расцветет пышным цветом.
Недаром, когда государство задумывает какую-нибудь серьезную акцию, телевидение непременно организует массовые слушания, дебаты, сбор мнений, референдумы и т. п. Это мнение народа, как мы знаем, потом мало учитывается, но люди получают возможность не только «выпустить пары», но и ощутить свою «значимость», «весомость» своего мнения.
Это действительно важно. Это один из принципов мотивации персонала к чему бы то ни было. Когда «сверху» спускается не приказ, а задача для решения, когда никто не настаивает «делать отныне будем так», а задается вопрос: «Как лучше это сделать, по вашему мнению?» — тогда результат получается прямо противоположным тому, что описан в кейсе. Сотрудники сами попросят тренера научить их, «как надо», дать в качестве точки опоры какой-нибудь стандарт, поскольку им известно, что именно тренер является экспертом и специалистом в этой области и именно он знает, как решаются задачи, с которыми трудно справиться самостоятельно.
Это кейс об авторитарном стиле тренерства. Фасилитаторскими методами можно избежать «крови» и сделать процесс не только более изящным, но и легким для всех: и «верхов», невидимой рукой тренера-фасилитатора спускающих решение, и «низов», заинтересованных в его выполнении.
Кейс «Страхование жизни» [43]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки группового принятия решений.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.
Время проведения: 0,5-1 час.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.
Описание ситуации
Новый для компании бизнес — «страхование жизни» — организован крупной страховой компанией, на счету которой более 100 видов страхования, 85 лет работы на российском рынке, финансовая стабильность.
В новое подразделение набираются страховые агенты. Как правило, это люди, не имеющие опыта работы в страховании. Привлечение агентов производится путем подачи объявлений такие издания, как газеты «Метро», «Заработай», «Работа для вас», и другие. Люди проходят собеседование с «рекрутером», и те, кто соответствует профилю и готов работать на условиях нефиксированного заработка (процент от продаж), принимаются на должность «страховой агент».
Все вновь набранные агенты приглашаются на групповую информационную встречу. В течение полутора часов им еще раз дается информация о возможностях работы в известной, надежной компании о возможностях нового бизнеса, о перспективах карьерного роста и заработной платы.
Следующий этап работы с агентами — пятидневное обучение: два дня выделяется на изучение программ страхования жизни, три дня - на тренинг продаж.
За прошедшие 4 месяца 80 % обученных покинули компанию.
Вопрос: Что можно предпринять на этапе «Информационная встреча — Обучение», чтобы процент уходящих сотрудников сократился?
Вариант решения кейса
Привожу вариант решения кейса, выработанный в группе бизнес-тренеров моей тренерской мастерской (Санкт-Петербург):
1. Провести совещание по корректировке системы и программ обучения:
¨ руководители совместно с разработчиками проясняют цели и мотивы программы обучения;
¨ разработчики выдвигают собственное предложение;
¨ возможно, необходимо выйти к собственникам бизнеса с предложением о разработке новой программы обучения;
¨ разработчики разделяют ответственность с руководителями за текучесть персонала.
2. В момент отбора персонала проводить «День открытых дверей» для живого общения старых и новых сотрудников.
3. Ввести три недели практики для получения новыми агентами опыта самостоятельного вхождения в бизнес:
¨ самостоятельный обзвон клиентов;
¨ презентация себя;
¨ продажи знакомым с последующим анализом; Ф самостоятельное изучение страховки и проба продаж.
4. Откорректировать программу обучения:
¨ привлечь «рекрутера» к работе в системе обучения;
¨ изменить формат обучения (информационная встреча перестает дублировать информацию, даваемую «рекрутером»);
¨ ввести постоянное поддерживающее обучение.
5. Пересмотреть материальную мотивацию агентов.
Кейс «Право директора на самоопределение» [44]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки противостояния манипуляции.
3. Отработать навыки эффективной презентации управленческих решений.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого
участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.
Время проведения: 0,5-1 час.
Участники: группа топ-менеджеров, работающих в различных организациях. Возможен вариант встречи группы руководителей и собственников бизнеса, работающих в одной организации, для обсуждения кейса.
Описание ситуации
Холдинговая компания «Лютик» имеет несколько направлений деятельности. Собственников бизнеса — 6 человек. Из них двое активно работают, постоянно присутствуют и принимают непосредственное участие в управлении одним из предприятий холдинга.
Полгода назад на заводе произошла смена директора. Новый директор — молодой, профессиональный и грамотный управленец. Акционеры каждый день приходят на завод, общаются с директором, присутствуют на совещаниях, ходят по цеху, общаются запанибрата с рабочими, курят вместе с ними в курилке, наблюдают со стороны.
Директор каждое свое решение, даже незначительное, должен согласовывать с акционерами. На совещаниях, рассказывая
0 ситуации на заводе, выполненных планах, проблемах и перспективах, он часто слышит в ответ: «А вот токарь Иванов говорит, что проблема не в этом!» Иногда бывает, что акционеры приходят к директору со словами: «А что у нас за проблемы с трубами? Фрезеровщик Сидоров жалуется, что у него работы нет". В то же время акционеры просят директора постоянно предлагать новые способы и технологии развития завода.
Вопрос: Что вы посоветуете директору в этой ситуации? Как ему выстроить эффективное общение с акционерами? Имеет ли он возможности дать понять собственникам, что он может управлять заводом самостоятельно, и если да, то в чем они заключаются?
Кейс «Нематериальная мотивация агентов» [45]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки мотивирования персонала.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.
Время проведения: 0,5-1 час.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж работающих в различных организациях.
Описание ситуации
Риелторская компания прошла этап интенсивного развития.
На сегодня в компании работают более 500 человек.
60 % сотрудников — опытные агенты, имеющие максимальную оплату, выраженную в процентах от комиссионного вознаграждения за проведенную сделку.
30 % — стажеры, которым осталось провести 1 или 2 сделки для того, чтобы также зарабатывать максимальный процент.
10 % сотрудников не имеют ни одной закрытой сделки, но у них есть по 1-2 сделки в работе.
Оплата сотрудников производится в соответствии со следующей схемой по закрытию сделки:
♦ первая — 30 % от комиссионных;
♦ вторая — 35 % от комиссионных;
♦ третья — 40 % от комиссионных;
♦ четвертая — 45 % от комиссионных;
♦ пятая - 50 % от комиссионных.
Многие из опытных сотрудников, имеющих максимальный процент, либо теряют интерес к работе риелтора, либо стараются уйти из компании и найти агентство, где им предложат более выгодные условия.
Задача: необходимо разработать систему нематериальной мотивации сотрудников, имеющих максимальный процент оплаты.
Кейс «Только этого мало!» [46]
Возможные цели:
- Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
- Отработать навыки мотивирования персонала.
- Отработать навыки постановки задач.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.
Время проведения: 0,5-1 час.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.
Описание ситуации
В известной на российском рынке западной компании на протяжении полутора лет существует один из отделов. Коллектив в нем слаженный, действуют системы взаимопомощи и поддержки. Есть и здоровая конкуренция. При этом место каждого в отделе определено.
Спустя полгода после открытия этого отдела в компании он подтвердил свою рентабельность и эффективность, за что работающим в нем сотрудникам на 30 % повысили зарплату, а также предоставили возможность дополнительного заработка (оплата переработок). Однако через 9 месяцев после описанного поощрения сотрудники отдела начали поговаривать о необходимости нового повышения зарплаты.
Очевидных оснований для этого нет. План не выполняется, люди стараются снять с себя ответственность, работать поменьше и не перетруждаться. Кроме того, после постановки руководителем задач сотрудники стали чаще обращаться нему с вопросами «как я должен эту задачу выполнить?», «а что мне нужно делать?». В качестве мотивационных программ предлагалось:
¨ разделение коллектива на подразделы и назначение старших (как возможность расширения сферы деятельности некоторых сотрудников);
¨ корпоративный отдых отделом;
¨ выбор лучшего сотрудника (каждые два месяца) с вручением ценного подарка;
¨ грамотная постановка задач и контроль за их выполнением со стороны руководителя;
¨ проведение аттестации.
Все эти действия не возымели желаемого результата. Вопрос: как мотивировать сотрудников на достижение результата, лучшей результативности и принятие ответственности?
Кейс «Супруга у аппарата» [47]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки постановки задач и контроля.
3. Отработать навыки мотивирующей беседы с проблемным сотрудником.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: 0,5-1 час.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей, работающих в различных организациях.
Описание ситуации
Компания, занимающаяся внутренним туризмом по России, существует на рынке 12 лет и до некоторых пор успешно развивалась. По прошествии семи лет на место администратора в главном офисе учредитель решает взять свою жену Марию Ивановну.
В обязанности администратора входит, в частности, общение с клиентами по телефону.
В течение первого года работы Мария Ивановна успешно справлялась со своими обязанностями, стала очень активным сотрудником, неформальным лидером коллектива.
Однако через год ситуация изменилась: женщина начинает вести себя на работе менее организованно, стала некорректно и непрофессионально общаться с клиентами по телефону, в результате чего компания регулярно теряла по нескольку крупных заказов в день. При этом она считала себя абсолютно правой. По ее словам, те клиенты, которые отказались от услуг фирмы после общения с ней, «придурки, так что тем лучше, что они "отвалились"».
Учредитель закрывает глаза на все происходящее. Коллектив начинает потихоньку возмущаться и выражать свое недовольство.
Вопрос: какие действия вы порекомендуете предпринять учредителю с тем, чтобы исправить ситуацию?