Реальное разрешение описанной ситуации

У этой задачи есть ответ. Вот что происходило в реальности. К декабрю была создана система обучения в компании. Характеристики системы обучения: обучение проводилось как в рабочий, так и в выходной день продавцов;

если продавец приходил на обучение в выходной день, ему предоставлялся отгул в другой день. Продолжительность от­гула — время обучения + дорога;

пропуски обучения без уважительной причины (кроме бо­лезни и работы) наказывались штрафом в $10; на тренинги по продажам группы формировались по спи­сочному составу, а списки на обучение согласовывались с от­делом персонала; также тренер организовывал обучение по товару.

У тренера давно созрела мысль привлекать директоров мага­зинов к решению различных вопросов. Первая ласточка — мозговой штурм на тему «Почему не соблюдаются стандарты обслуживания клиентов». Причины нашли, действия разработа­ли, появились результаты в виде улучшения показателей про­верки «Тайным покупателем» в некоторых магазинах.

Кроме того, тренер предложил директорам магазинов вне­сти коррективы в критерии «Тайного покупателя», на что руко­водители ответили, что ничего не нужно менять.

Комментарий к кейсу

А вот мое мнение об этом кейсе.

Ключевой момент находится в этой фразе: «Тренером были сформулированы и согласованы с собственниками компании стандарты обслуживания клиентов. После чего было начато обучение торгового персонала».

Вот и причина сопротивления людей обучению: все, что спускается «сверху» без предварительного обсуждения с «низа­ми», вызывает у последних неприятие и провоцирует критику. Ведь продавцы не видят проблемы в том, что у них происходит с покупателями.

Часто перед тренером встает вопрос, с кого начать: с «вер­хов» или «низов», когда он разворачивает свои действия по орга­низации работы отдела обучения.

Конечно, начинать всегда надо с «верхов». Но после согласо­вания задач с руководителями необходимо обсудить эти задачи также и с нижним звеном, иначе не получить поддержки от масс (на которые вообще-то нужно опираться, если хочешь достичь успеха), не будет инициативы, а вот сопротивление расцветет пышным цветом.

Недаром, когда государство задумывает какую-нибудь серь­езную акцию, телевидение непременно организует массовые слушания, дебаты, сбор мнений, референдумы и т. п. Это мнение народа, как мы знаем, потом мало учитывается, но люди получа­ют возможность не только «выпустить пары», но и ощутить свою «значимость», «весомость» своего мнения.

Это действительно важно. Это один из принципов мотива­ции персонала к чему бы то ни было. Когда «сверху» спускается не приказ, а задача для решения, когда никто не настаивает «де­лать отныне будем так», а задается вопрос: «Как лучше это сде­лать, по вашему мнению?» — тогда результат получается прямо противоположным тому, что описан в кейсе. Сотрудники сами попросят тренера научить их, «как надо», дать в качестве точки опоры какой-нибудь стандарт, поскольку им известно, что имен­но тренер является экспертом и специалистом в этой области и именно он знает, как решаются задачи, с которыми трудно справиться самостоятельно.

Это кейс об авторитарном стиле тренерства. Фасилитаторскими методами можно избежать «крови» и сделать процесс не только более изящным, но и легким для всех: и «верхов», невиди­мой рукой тренера-фасилитатора спускающих решение, и «ни­зов», заинтересованных в его выполнении.

Кейс «Страхование жизни» [43]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-зада­чи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки группового принятия решений.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого уча­стника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.

Время проведения: 0,5-1 час.

Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по чело­веческим ресурсам или руководителей отделов продаж, рабо­тающих в различных организациях.

Описание ситуации

Новый для компании бизнес — «страхование жизни» — орга­низован крупной страховой компанией, на счету которой более 100 видов страхования, 85 лет работы на российском рынке, фи­нансовая стабильность.

В новое подразделение набираются страховые агенты. Как правило, это люди, не имеющие опыта работы в страховании. Привлечение агентов производится путем подачи объявлений такие издания, как газеты «Метро», «Заработай», «Работа для вас», и другие. Люди проходят собеседование с «рекрутером», и те, кто соответствует профилю и готов работать на условиях нефикси­рованного заработка (процент от продаж), принимаются на должность «страховой агент».

Все вновь набранные агенты приглашаются на групповую информационную встречу. В течение полутора часов им еще раз дается информация о возможностях работы в известной, на­дежной компании о возможностях нового бизнеса, о перспек­тивах карьерного роста и заработной платы.

Следующий этап работы с агентами — пятидневное обуче­ние: два дня выделяется на изучение программ страхования жизни, три дня - на тренинг продаж.

За прошедшие 4 месяца 80 % обученных покинули компанию.

Вопрос: Что можно предпринять на этапе «Информацион­ная встреча — Обучение», чтобы процент уходящих сотрудни­ков сократился?

Вариант решения кейса

Привожу вариант решения кейса, выработанный в группе биз­нес-тренеров моей тренерской мастерской (Санкт-Петербург):

1. Провести совещание по корректировке системы и программ обучения:

¨ руководители совместно с разработчиками проясняют це­ли и мотивы программы обучения;

¨ разработчики выдвигают собственное предложение;

¨ возможно, необходимо выйти к собственникам бизнеса с предложением о разработке новой программы обучения;

¨ разработчики разделяют ответственность с руководителя­ми за текучесть персонала.

2. В момент отбора персонала проводить «День открытых две­рей» для живого общения старых и новых сотрудников.

3. Ввести три недели практики для получения новыми агентами опыта самостоятельного вхождения в бизнес:

¨ самостоятельный обзвон клиентов;

¨ презентация себя;

¨ продажи знакомым с последующим анализом; Ф самостоятельное изучение страховки и проба продаж.

4. Откорректировать программу обучения:

¨ привлечь «рекрутера» к работе в системе обучения;

¨ изменить формат обучения (информационная встреча пе­рестает дублировать информацию, даваемую «рекрутером»);

¨ ввести постоянное поддерживающее обучение.

5. Пересмотреть материальную мотивацию агентов.

Кейс «Право директора на самоопределение» [44]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-зада­чи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки противостояния манипуляции.

3. Отработать навыки эффективной презентации управленче­ских решений.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого

участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.

Время проведения: 0,5-1 час.

Участники: группа топ-менеджеров, работающих в различ­ных организациях. Возможен вариант встречи группы руково­дителей и собственников бизнеса, работающих в одной органи­зации, для обсуждения кейса.

Описание ситуации

Холдинговая компания «Лютик» имеет несколько направле­ний деятельности. Собственников бизнеса — 6 человек. Из них двое активно работают, постоянно присутствуют и принимают непосредственное участие в управлении одним из предприятий холдинга.

Полгода назад на заводе произошла смена директора. Новый директор — молодой, профессиональный и грамотный управле­нец. Акционеры каждый день приходят на завод, общаются с ди­ректором, присутствуют на совещаниях, ходят по цеху, общают­ся запанибрата с рабочими, курят вместе с ними в курилке, наблюдают со стороны.

Директор каждое свое решение, даже незначительное, дол­жен согласовывать с акционерами. На совещаниях, рассказывая

0 ситуации на заводе, выполненных планах, проблемах и перспективах, он часто слышит в ответ: «А вот токарь Иванов говорит, что проблема не в этом!» Иногда бывает, что акционеры приходят к директору со словами: «А что у нас за проблемы с трубами? Фрезеровщик Сидоров жалуется, что у него работы нет". В то же время акционеры просят директора постоянно предлагать новые способы и технологии развития завода.

Вопрос: Что вы посоветуете директору в этой ситуации? Как ему выстроить эффективное общение с акционерами? Имеет ли он возможности дать понять собственникам, что он может управлять заводом самостоятельно, и если да, то в чем они за­ключаются?

Кейс «Нематериальная мотивация агентов» [45]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-зада­чи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого уча­стника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.

Время проведения: 0,5-1 час.

Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по чело­веческим ресурсам или руководителей отделов продаж рабо­тающих в различных организациях.

Описание ситуации

Риелторская компания прошла этап интенсивного развития.

На сегодня в компании работают более 500 человек.

60 % сотрудников — опытные агенты, имеющие максималь­ную оплату, выраженную в процентах от комиссионного возна­граждения за проведенную сделку.

30 % — стажеры, которым осталось провести 1 или 2 сделки для того, чтобы также зарабатывать максимальный процент.

10 % сотрудников не имеют ни одной закрытой сделки, но у них есть по 1-2 сделки в работе.

Оплата сотрудников производится в соответствии со сле­дующей схемой по закрытию сделки:

♦ первая — 30 % от комиссионных;

♦ вторая — 35 % от комиссионных;

♦ третья — 40 % от комиссионных;

♦ четвертая — 45 % от комиссионных;

♦ пятая - 50 % от комиссионных.

Многие из опытных сотрудников, имеющих максимальный процент, либо теряют интерес к работе риелтора, либо старают­ся уйти из компании и найти агентство, где им предложат более выгодные условия.

Задача: необходимо разработать систему нематериальной мо­тивации сотрудников, имеющих максимальный процент оплаты.

Кейс «Только этого мало!» [46]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-зада­чи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки мотивирования персонала.
3. Отработать навыки постановки задач.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.

Время проведения: 0,5-1 час.

Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по чело­веческим ресурсам или руководителей отделов продаж, рабо­тающих в различных организациях.

Описание ситуации

В известной на российском рынке западной компании на протяжении полутора лет существует один из отделов. Коллек­тив в нем слаженный, действуют системы взаимопомощи и под­держки. Есть и здоровая конкуренция. При этом место каждого в отделе определено.

Спустя полгода после открытия этого отдела в компании он подтвердил свою рентабельность и эффективность, за что рабо­тающим в нем сотрудникам на 30 % повысили зарплату, а также предоставили возможность дополнительного заработка (оплата переработок). Однако через 9 месяцев после описанного поощ­рения сотрудники отдела начали поговаривать о необходимости нового повышения зарплаты.

Очевидных оснований для этого нет. План не выполняется, люди стараются снять с себя ответственность, работать поменьше и не перетруждаться. Кроме того, после постановки руководите­лем задач сотрудники стали чаще обращаться нему с вопросами «как я должен эту задачу выполнить?», «а что мне нужно делать?». В качестве мотивационных программ предлагалось:

¨ разделение коллектива на подразделы и назначение стар­ших (как возможность расширения сферы деятельности не­которых сотрудников);

¨ корпоративный отдых отделом;

¨ выбор лучшего сотрудника (каждые два месяца) с вручением ценного подарка;

¨ грамотная постановка задач и контроль за их выполнением со стороны руководителя;

¨ проведение аттестации.

Все эти действия не возымели желаемого результата. Вопрос: как мотивировать сотрудников на достижение резуль­тата, лучшей результативности и принятие ответственности?

Кейс «Супруга у аппарата» [47]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-зада­чи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки постановки задач и контроля.

3. Отработать навыки мотивирующей беседы с проблемным со­трудником.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: 0,5-1 час.

Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по чело­веческим ресурсам или руководителей, работающих в различ­ных организациях.

Описание ситуации

Компания, занимающаяся внутренним туризмом по России, существует на рынке 12 лет и до некоторых пор успешно развивалась. По прошествии семи лет на место администратора в глав­ном офисе учредитель решает взять свою жену Марию Ивановну.

В обязанности администратора входит, в частности, обще­ние с клиентами по телефону.

В течение первого года работы Мария Ивановна успешно справлялась со своими обязанностями, стала очень активным сотрудником, неформальным лидером коллектива.

Однако через год ситуация изменилась: женщина начинает вести себя на работе менее организованно, стала некорректно и непрофессионально общаться с клиентами по телефону, в ре­зультате чего компания регулярно теряла по нескольку круп­ных заказов в день. При этом она считала себя абсолютно пра­вой. По ее словам, те клиенты, которые отказались от услуг фирмы после общения с ней, «придурки, так что тем лучше, что они "отвалились"».

Учредитель закрывает глаза на все происходящее. Коллектив начинает потихоньку возмущаться и выражать свое недовольство.

Вопрос: какие действия вы порекомендуете предпринять уч­редителю с тем, чтобы исправить ситуацию?