Как подготовить и провести анализ кейсов

Применение кейсов в обучении — излюбленная методика в бизнес-тренинге, направленная на формирование новых ка­честв и умений. Еще бы! Кейс дает возможность участникам экс­периментировать с ситуацией и искать решения сложных про­блем в безопасной ситуации тренинга в кругу коллег, а не на «поле брани» в живой и быстро меняющейся бизнес-среде.

Кейс, как правило, включает в себя описание некоторой про­блемной ситуации. Он может подразумевать правильное реше­ние, к которому должны прийти участники в результате само­стоятельного анализа или групповой работы. Однако чаще в бизнес-тренинге используются кейсы, имеющие большое коли­чество вариантов решения. Чем более разнообразные группы и участники работают над одной и той же задачкой, тем шире вы­бор взглядов, подходов, а значит, и возможностей решения.

Решение, к которому приходит группа, может опираться на опыт участников, копируя его или компилируя, либо быть со­вершенно нестандартным, ярким, неожиданным.

Кейс предоставляет возможность подумать над типичной ситуацией, с которой участники могут встретиться в своей дея­тельности. Соответственно, эта работа позволяет найти выве­ренное рациональное решение трудной проблемы, с которой в одиночку человеку, находящемуся внутри зоны конфликта, бы­вает не справиться.

Пользу кейса я впервые прочувствовала уже в самом начале тренерской деятельности. Во время перерыва в первый день от­крытого тренинга для руководителей ко мне подошла участни­ца и попросила совета, как справиться со сложной проблемой, возникшей у нее в коллективе с одним из сотрудников. Времени на ответ было мало, а поскольку я не люблю скоропалительных решений, я предложила поработать над проблемой Юлии пря­мо на группе. Здесь мы убивали двух зайцев: я получала возмож­ность показать участникам возможности метода рационального принятия решений на примере реальной ситуации. Юлия полу­чала возможность увидеть свою проблему глазами внешних на­блюдателей и попытаться найти решение в процессе группово­го обсуждения.

На этом мы и порешили, договорившись сохранить в тайне источник, из которого я почерпнула информацию о проблеме. Тогда я еще не знала, что задачка, которую я предлагаю группе, называется красивым словом «кейс». Я просто записала все, что услышала от участницы, в том виде, в котором обычно форму­лируются задачки по математике: ключевыми были слова «Да­но» (описание условий задачи) и «Найти» (описание результата, к которому должно привести решение). Уже во второй день я раздала группе кейс, который так и назывался: «Задача про Юлю». Впоследствии я не раз использовала этот кейс на управ­ленческих тренингах, и каждый раз люди выдавали все новые и новые варианты решения проблемы.

Регистрируется фирма. Учредитель один. Для того чтобы «раскру­титься», он берет кредит. Сумма кредита значимая для него. Процен­ты довольно большие. Срок возврата — через один год.

Кроме него имеется пять наемных сотрудников (из числа близких знакомых), которые получают вознаграждение за работу в виде окла­да и бонуса. Они занимаются в основном продажами, а также другими делами.

Через три месяца после начала работы наемные сотрудники, видя, насколько успешно развивается организация, решают отделиться и по его примеру организовать свою фирму. Сотрудники (4 человека) уходят, унося с собой и клиентскую базу.

Один наемный сотрудник (А) решает остаться, демонстрируя свою верность учредителю и фирме. Учредитель решает поделиться частью своих акций с сотрудником А. Они работают вместе в напряженном режиме. Сотрудник А, которому обещана доля в фирме, инициативен, ответственен, использует творческие подходы для решения возни­кающих задач. Он становится проверенным человеком, которому можно доверять — ведь он оказал моральную (и не только) поддерж­ку в трудный момент, неоценимую услугу.

Фирма успешно развивается быстрыми темпами. Сотруднику А на­значается достаточно высокий оклад.

Проходит полгода.

Ситуация меняется. Сотрудник А начинает саботировать работу. Начинаются опоздания, прогулы, демонстрируется полная безответ­ственность и инфантильность. На неоднократные требования к орга­низации его работы, выдвигаемые учредителем, он отвечает согласи­ем, но стиль поведения и отношения к работе не меняет. В результате его объем работы выполняют сам учредитель и другие сотрудники.

Ситуация осложняется также тем, что сотрудник А постоянно напо­минает учредителю о своих прошлых заслугах, говорит о том, что чув­ствует свою огромную ответственность перед фирмой, поскольку счи­тает ее также и своей, в некоторых случаях позволяет высказывать обиды и обвинения в адрес учредителя.

Что предпринять учредителю для того, чтобы изменить ситуацию?

Группа работала с кейсом как с некоторой отвлеченной за­дачкой. Было позволено задавать дополнительные вопросы, я на них отвечала, люди высказывали свои соображения и заполня­ли бланк... Поскольку описываемая ситуация поднимала множе­ство пластов — от мотивации демотивированного сотрудника до морально-этических вопросов, взаимовыручки и преданно­сти, чувства долга и чести, то дискуссия развернулась нешуточ­ная. В результате группа написала алгоритм решения предло­женной проблемы, состоящий из последовательности шагов, необходимых, с точки зрения участников, для того, чтобы изме­нить ситуацию к лучшему.

Подводя итоги обсуждения, люди говорили, что, несмотря на то, что в коллективах возникают похожие ситуации, в работе с людьми каждый раз приходится принимать решение заново, благодарили за интересный и эмоционально затронувший их материал. Говорили также о том, что теперь, попади они в такую ситуацию, она уже не поставит их в тупик. Юлия была сдержан­на, она аккуратно записала, как и остальные участники, оконча­тельный план действий по разрешению проблемы, поблагода­рила за интересное обсуждение.

Третий день тренинга начался с откровений: Юлия призна­лась группе в том, что именно она и есть описанный в задач­ке учредитель, поблагодарила коллег-руководителей за свежие мысли и рассказала, к чему привели первые шаги плана, кото­рые, как оказалось, ей удалось осуществить в тот же вечер и ко­торые тут же дали определенные, порадовавшие ее результаты.

Получив такой позитивный результат использования акту­альной бизнес-задачи на тренинге, я сделала кейс одним из сво­их профессиональных инструментов. Чуть позже выяснилось, что я вовсе не была первооткрывательницей этого метода рабо­ты с бизнес-группой. Почти сто лет назад, уже в начале двадца­тых годов XX века, в Бизнес-школе в Гарварде в процессе препо­давания стали применяться кейсы. Слушателям предлагалось к рассмотрению описание определенной ситуации, с которой встретилась в своей деятельности реальная организация. Имен­но отсюда и возникло название «кейс»: оно произошло от ла­тинского casus — «запутанный, неожиданный случай». Такие си­туации, описанные на основе реальных событий, получили на­звание «полевых» кейсов. Вскоре вслед за ними появились и «кабинетные» - не происходившие в действительности, но смо­делированные как реальные. До сих пор именно в Гарварде про­изводится самое большое количество кейсов, используемых в ве­дущих бизнес-школах.

Впрочем, нет нужды применять чьи-либо наработки при том количестве непростых ситуаций, которое предлагает нам жизнь Я сама написала сотни кейсов, на своей тренерской мастерской учу этому коллег — бизнес-тренеров, которые с легкостью ос­ваивают работу по формулированию бизнес-кейсов. В прило­жении 2 я описала несколько интересных и, увы, пока типичных для российского бизнеса ситуаций, предложенных участниками моей мастерской. На своих тренингах вы можете воспользо­ваться этими задачками, которые будут особенно полезны при работе с группами руководителей.

Рассмотрим классификацию кейсов (табл. 6.1) и суть работы с ними.

Таблица 6.1. Классификация кейсов

Метод «case-stady»

Кейс представляет собой описание некоторой проблемной ситуации. Описываемая ситуация должна быть интересна участ­никам, напоминая им об их актуальной деятельности. Это не­простая задача, как правило, она неоднозначна и имеет не­сколько решений, а иногда для того, чтобы достичь результата, необходимо предложить целую систему действий.

Описание ситуации может быть сформулировано в виде од­ного предложения, например: «Ваши сотрудники регулярно опаздывают на работу». Но иногда оно может быть изложено на 13-50 страницах.

Работа над кейсом может производиться как индивидуально, так и в режиме группового обсуждения.

В случае индивидуальной работы участнику тренинга пред­лагается проанализировать предложенную ситуацию и ответить на вопросы о ней. Это может даваться как домашняя работа или в качестве упражнения непосредственно на тренинге. Вопросы к кейсу зачастую задаются общие, например: «Проанализируйте ситуацию и предложите стратегию действий».

Для продуктивного анализа ситуации участнику прежде все­го необходимо выбрать значимую информацию и отсечь лиш­нюю. В одних случаях он может запрашивать дополнительную информацию у тренера или у коллег, в других ищет пути реше­ния задачи в режиме дефицита информации.

После индивидуального обдумывания задачи и разработки собственной стратегии действий участнику предлагается обсу­дить решение с группой.

Тренер, как правило, не дает рекомендаций по решению за­дачи, но, выступая в роли фасилитатора, задает вопросы, кото­рые помогают участникам рассмотреть проблему с разных сто­рон и получить комплексное видение ситуации.

В процессе обсуждения выявляются различные точки зре­ния, между участниками завязывается дискуссия, группа совме­стными усилиями пытается найти наилучшее решение. В конце обсуждения найденное решение представляется наглядно. Ре­зультатом работы группы над кейсом может быть либо алгоритм действий, выписанный на листах ватмана, либо блок-схема, ли­бо ролевая инсценировка, в которой в лицах проигрывается ус­пешное развитие ситуации с опорой на описанные группой действия.

В завершение работы тренер может рассказать о том, каким образом ситуация была разрешена в действительности, если та­ковое решение имеется. Обычно участники группы так вовлекаются в анализ бизнес-задачки и испытывают такой азарт, что по окончании работы им непременно хочется узнать, насколько близко они подошли к «правильному» решению. Даже если ре­ального решения задачи нет (ситуация в описываемой компа­нии до сих пор по тем или иным причинам не разрешена или тренер не имеет информации об исходе событий), группа будет ждать от тренера экспертной оценки, поэтому будет хорошо, ес­ли вы будете иметь личное мнение и свое видение решения про­блемы. Однако, помня о многообразии подходов, тренеру стоит избегать жестких оценок и «единственно верных» выводов.

Основные цели работы с кейсами — активизировать само­стоятельное мышление, создать возможность для развития спо­собности участников группы доносить и отстаивать свое мне­ние перед аудиторией, аргументировать свои выводы, конструк­тивно отвечать на критику, а также выработать навык анализа информации и принятия группового решения. Основной ак­цент в работе делается не на окончательное решение как тако­вое, а на выработку умения находить оптимальные решения.