Кейсы могут быть использованы и как вспомогательный материал для проработки определенного алгоритма или психологической техники.
Приведу пример. При решении «Задачи про Юлю» участники группы учились принятию решений с помощью рационального подхода. Каждый участник помимо кейса получал бланк с описанием последовательности действий (табл. 6.2).
Таблица 6.2. Процесс принятия решений при рациональном подходе (п. 1-4 — стадия идентификации проблемы, 5-8 — стадия принятия решений)
| 1. Изучить окружающую обстановку | Информация о внутренней среде организации, которая помогает выявить отклонения от запланированного или приемлемого поведения (беседы с коллегами, финансовые отчеты, внутренние товарные рейтинги и т. д.). Информация о внешней среде организации, которая помогает выявить отклонения от запланированного или приемлемого поведения (деловая пресса, деятельность конкурентов и т. д.) |
| 2. Сформулировать проблему | Детально установить характер проблемы. Определить, где и когда она возникла. Кто в нее вовлечен, кого она касается косвенно. Как она связана с текущей деятельностью |
| 3. Установить цель | Какие результаты должны быть достигнуты после принятия решения |
| 4. Диагностировать проблему | Собрать дополнительные сведения. Проанализировать причины возникновения проблемы |
| 5. Разработать альтернативные решения | Прежде чем начать продвигаться вперед в соответствии с намеченным планом, менеджер должен составить четкое представление об иных вариантах достижения цели. Можно позаимствовать идеи у коллег или конкурентов. Можно провести мозговой штурм |
| 6. Оценить каждое из альтернативных решений! | Использовать статистические методы или личный опыт. каждое из альтернативных решении оценивать с точки зрения вероятности достижения желаемой цели |
| 7. Выбрать лучший из вариантов решения | Критерии выбора наилучшего решения определяются техникой КРИОС: - конкретность; - реалистичность выполнения; - измеримый экономически выгодный результат; - определенность временных рамок достижения результата; 1 - совместимость с другими решениями |
| 8. Реализовать выбранный вариант решения | Используя управленческие и административные возможности, а также свою способность к убеждению, менеджер дает указания, каким образом воплотить принятые решения в жизнь |
|
|
Каждый участник самостоятельно анализировал предложенную ситуацию и заполнял бланк до 4-го пункта включительно. Затем люди объединялись и проводили мозговой штурм (пункт 5). Пункты 6 и 7 прорабатывались в мини-группах, после чего вновь каждый участник самостоятельно продумывал реализацию принятого группой решения (пункт 8).
Таким образом, помимо работы по разрешению актуальной ситуации участники имели возможность не только принять участие в спонтанном обсуждении, но и структурировать его, опираясь на описание алгоритма действий.
Результатом работы группы явился следующий полезный остаток:
1. группа совместными усилиями нашла решение актуальной для одного из участников задачи;
2. изучила и опробовала на практике рациональный подход к принятию решений;
3. отработала навык поиска необходимой информации и ее анализа;
4. отработала навык выбора наилучшего решения из множества альтернатив (техника КРИОС);
|
|
5. получила навык поиска нестандартных решений в режиме мозгового штурма.
Получилась емкая, методически насыщенная, практически применимая и полезная работа. Такая результативность, собственно, и требуется от тренинга, и именно благодаря этому участники были удовлетворены. Достоянием группы стали полученные знания, навыки, умения, удовольствие от эффективной совместной деятельности и значимый практический результат.
Надо добавить, что в активно работающей группе, в которой установлены доверительные отношения, участники очень часто выносят свои проблемы на обсуждение. От тренера требуется только заметить запрос. Обычно в шеринге после обсуждения какой-либо абстрактной теории некий думающий участник, который пытается сразу найти применение предложенной теории в своей практике, задает тренеру как эксперту в этой области каверзный вопрос: «А вот у нас в компании была такая ситуация — как бы вы ее решили?!» Здесь главное — не обольститься доверием группы и не впасть в менторскую позицию. Мнение тренера, конечно же, значимо для группы, но важнее приобретение участниками собственного практического опыта. Поэтому логично переформулировать вопрос, адресованный тренеру, в задачу-кейс для группы. Когда мгновенно, по ходу тренинга, возникают такие возможности с пользой для всех проработать актуальную ситуацию, это очень ценно! Кроме того, подобное «отступление» от плана предоставляет участникам группы право на новые самостоятельные открытия. В своих тренингах я часто пользуюсь таким шансом: мне очень нравятся легкие элементы спонтанности, они способны освежить любую, даже самую привычную тему тренинга и сделать его жизненным, полезным и ярким. Именно поэтому я и заключила слово «отступление» в кавычки — я намеренно заранее отвожу в плане тренинга специальное время для работы над актуальными ситуациями, предлагаемыми группой. На мой взгляд, это одно из главных украшение и достояний тренинговой работы.
|
|
Глава 7
С чего начать, как преуспеть:
вопросы и ответы
Как все начиналось?
Я стала тренером в тот момент, когда осознала необходимость жить в согласии со своим представлением о жизненном предназначении. До этого момента я работала в крупной производственно-торговой компании коммерческим директором. Эта работа доставляла мне удовольствие долгое время. Но потом настал этап переосмысления ценностей, я думала, задавалась вопросами, искала на них ответы. Это привело к тому, что я сформулировала конкретный вопрос к самой себе: как можно совместить два моих ключевых ресурса — умение вести бизнес и знание психологии. В какой-то момент вдруг стало понятно, что именно профессия бизнес-тренера позволяет реализоваться в качестве психолога, не теряя связи с бизнесом — его активностью, новаторством, темпами и энергиями, которые мне очень симпатичны.