Бонусное и премиальное вознаграждение в командах

В крупных торговых организациях, где количество продав­цов превышает 50 человек, целесообразно использовать команд­ные бонусы.

Пример

В случае выполнения установленного плана группе коммер­ческих представителей выплачивается бонус в размере 1 % от оборота (по группе). Руководитель (лидер) группы распределя­ет полученную сумму среди ее членов по принятому в группе принципу, например:

¨ чтобы поощрить ОТЛИЧИВШИХСЯ:

ü треть бонусной суммы выплачивается члену группы, за­ключившему максимальное количество сделок;

ü треть бонусной суммы выплачивается члену группы, за­ключившему самую крупную сделку;

¨ чтобы поддержать новичков:

ü треть бонусной суммы выплачивается самому «молодому» продавцу в качестве материальной помощи от коллег.

Это может быть и любой другой принцип, принятый в груп­пе (например, разделить деньги поровну между всеми ее чле­нами).

Если между командами продавцов, занимающимися анало­гичной деятельностью (например, мелкооптовой продажей чая и кофе корпоративным клиентам), есть соревнование, то лиде­ру группы, занявшей первое место по итогам месяца, выплачи­вается дополнительная премия в размере 1 %; лидеру группы, занявшей второе место, — 0,5 %. Далее лидер принимает само­стоятельное решение, каким образом распорядиться получен­ной суммой: взять ее себе, премировать членов группы, прича­стных к достигнутому успеху, или, при необходимости, иметь возможность использовать ее как резерв — своеобразную «об­щественную кассу».

Такой метод поощрения, кроме материального стимулирова­ния группы продавцов, также влияет на развитие менталитета самого лидера исходя из существующей (или желаемой) корпо­ративной культуры. Лидер может на практике получить первич­ные знания о том, как мотивировать подчиненных, поскольку у него появляется возможность проведения аналогий между фир­мой и своей группой, которая в миниатюре отражает процессы и проблемы, стоящие перед организацией в целом. Таким обра­зом, есть реальная возможность «вырастить» полноценного но­вого руководителя и преданного сотрудника!

Бонусная оплата удобна также для стимулирования сбыта от­дельных видов продукции (например, неходового товара или новой продукции собственного производства, которую нужно максимально быстро вывести на рынок). В этом случае бонус­ный процент зависит от зафиксированного (конкурсного) ко­личества проданного товара.

Пример

На складе фирмы, реализующей детские игрушки, лежат склад­ные велосипеды в количестве 700 штук.

По фирме объявляется конкурс: продавец, обеспечивший мак­симальный сбыт этой (неходовой) продукции в течение 10 дней, получит бонусное вознаграждение в размере стоимости каждо­го десятого проданного велосипеда.

Эффективным будет сезонное сочетание бонуса, выплачи­ваемого продавцу, и скидок или подарков покупателям, приоб­ретающим товар на определенную (выше среднего) сумму.

Расчет от результативности

Результативность - это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100%. Она может рассчитываться по различным параметрам: по объему продаж, числу сделок, удель­ному весу каждой сделки, количеству новых клиентов и т. д.

Общая результативность подсчитывается как произведение ре­зультативности по обороту на результативность по числу сделок

Зарплата, начисляемая с учетом результативности, учитыва­ет и число сделок, и оборот, но процент рассчитывается от ее базовой составляющей.

Можно ввести прогрессивную шкалу оплаты за результативность, определяемую соответствующими эталонами (табл. П. 6.1)

Таблица П. 6.1

Результативность коммерческого представителя, %	Вознаграждение, % от оборота
1-40
41-60
61-70
71-80
81-90
91-99
100 и более

 

Продавцы в таком случае видят перспективы продуктивной работы. Коммерческому представителю становится невыгодно делать маленький объем продаж, поскольку процент его возна­граждения падает.

 

Пример

Фирма ООО «Медея» (мелкооптовая продажа продуктов пче­ловодства) устанавливает для каждого коммерческого предста­вителя план продаж на месяц $3000, при этом число сделок должно составлять не менее 50.

Результаты работы двух коммерческих представителей за ме­сяц:

И. Холмогорова продала за месяц товара на сумму $2850, об­служив 62 клиента.

Ю. Залесин - на $3090 (45 сделок). Рассчитываем результативность по обороту:

Коммерческий представитель	Факт, $	Эталон, $	Результативность
И. Холмогорова		зооо	0,95, или 95
Ю. Залесин			1,03, или 103
Рассчитываем результативность по числу сделок:
Коммерческий представитель	Факт	Эталон	Результатив­ность. %
И. Холмогорова			1,24, или 124
Ю. Залесин			0,90, или 90

Рассчитываем общую результативность как произведение результативности по обороту на результативность по числу сде­лок:

И. Холмогорова	0,95-1,24 = 1,18, или 118%
Ю. Залесин	1,03-0,90 = 0,93, или 93%

В зависимости от базовой составляющей зарплаты и общей результативности по итогам месяца коммерческим представи­телям будут начислены следующие суммы:

Коммерческий представитель	Базовая ставка, 1	Общая результа­тивность, %	Итоговая зарплата, $
И. Холмогорова
Ю. Залесин

 

Принцип «80:20»

Сосредоточение разных групп клиентов (опт, розница, кор-поратив) у одного коммерческого представителя грозит низкой производительностью. В ситуации когда требуется перераспре­делить уже существующих клиентов между продавцами, вводит­ся принцип «80:20». При оценке работы продавца с корпоратив­ными (мелкими и частыми) клиентами основной упор делается на увеличение количества сделок (то есть числа клиентов и чис­ла сделок с каждым клиентом). А при оценке работы с оптовыми (крупными и редкими) клиентами — на оборот.

Каждой категории сотрудников устанавливаются свои эта­лоны.

Пример

Для тех продавцов, которые должны обслуживать корпора­тивных клиентов:

Показатель	Эталон на месяц
Оборот по сделкам, $	100 000
Число сделок, шт.

Для расчета фактических показателей составляется таблица, в строках которой перечисляются фирмы-клиенты, в столбцах отмечается наличие сделки, в ячейке — сумма каждой сделки.

Подсчитывается количество заполненных клеток таблицы.

Это и есть фактическое число сделок, заключенных продав­цом. Сумма по всем этим сделкам — это фактический оборот по сделкам.

Расчет результативности:

Результативность _{по числу сделок} = Фактическое число сделок/Эталон­ное число сделок х 100 %;

Результативность _{по обороту} = Фактический оборот/Эталонный обо­рот х 100 %;

Общая результативность = Результативность _{по обороту} х 20 % + Ре­зультативность _{по сделкам} х 80 %.

В этом случае сотрудник сам может выбрать, по какой систе­ме получать заработную плату. Если он достигает хотя бы мини­мальной результативности как по крупным, так и по мелким клиентам, он может получать две базовые части и две премии.

Но так или иначе, ему становится невыгодно смешивать клиентов и распыляться: лучше поменяться и отдать одного крупного в обмен на нескольких мелких. И наоборот. Ибо по­нятно, что один крупный клиент повлияет на зарплату менед­жера первой группы в среднем в 4 раза меньше (80:20), чем не­сколько мелких.

Пример

Фирма ООО «Нева-Трейд» занимается продажей мебели. Ком­мерческому представителю Сергею Никитину поставлена зада­ча обслуживания корпоративных клиентов — заказчиков офис­ной мебели. На период с 1 по 30 мая 2002 г. введены следующие плановые эталоны:

Показатель	Эталон на май 2002 г.
Оборот по сделкам, $	100 000
Число сделок, шт.

По истечении месяца для расчета фактических показателей работы С. Никитина составляем таблицу, в строках которой пе­речисляем всех клиентов, сделавших заказ в мае, в столбцах от­мечаем наличие сделки, в последней графе — сумму каждой сделки.

 

 

 

№	Клиент	Оборот по сделке, $	Итого, 1
Сделка 1	Сделка 2	Сделка 3
	ООО «Ритм*
	ООО «ПМЦ»
	ООО «Русский Дом»
	ЗАО «Телеканал»
	Мебельный магазин
	ООО «Вереск»
	ООО «Фрегат»
	...	...	...	...	...
N	Фирма N
Итого:	$82 000
Количество сделок, шт.

 

Подсчитываем количество заполненных клеток таблицы: 450. Это и есть фактическое число сделок, заключенных С. Никитиным. Сумма по всем этим сделкам ($82 ООО) — это фактический оборот по его сделкам. Рассчитываем результативность работы С. Никитина в мае:

Результативность по числу сделок = Фактическое число сделок/Эталонное число сделок х 100 % = = 450/510 х 100 % = 88 %.

Результативность поо6ороту = 82 000/100 000 х 100 % = 82 %.Общая результативность = Результативность по обороту Х 20

+ Результативность по сделкам х 80 % = = 82 х 20 % + 88 х 80 % = 87 %.

Базовая часть зарплаты коммерческого представителя фир­мы ООО «Нева-Трейд» установлена в размере $200.

Тогда итоговая зарплата С. Никитина за май 2002 г. с учетом результативности его работы составит:

Итоговая з/п (за май) = $200 + $200 х 87 % = $374.

Признание, соревнование

Мотивацию персонала, занимающегося продажами, полезно выстраивать на системе признания заслуг: поощрении, похвале позитивных примерах, премировании, а также используя соревновательные элементы.

Пример

В отделе по работе с корпоративными клиентами ЗАО «Остров-М» — одного из крупнейших на Северо-Западе поставщиков бумаги и канцелярских товаров — используется многофактор­ное признание заслуг сотрудников.

1. Еженедельно проводятся общие собрания, на которых обсуж­даются цели, задачи и достижения отдельных продавцов и груп­пы в целом.

2. На специальном «стенде достижений» вывешиваются графи­ки продаж, обновляемые по результатам каждого месяца. На графике наглядно отображаются объемы продаж каждого со­трудника за прошедший месяц и сравниваются с месяцем предыдущим (прирост/спад). Продавец видит свои достиже­ния, а также достижения коллег.

3. Сотрудник, добившийся лучших результатов, получает не только моральное удовлетворение, но и ценный приз (плеер, телевизор), который вручается ему в торжественной обста­новке.

4. Для новичков устраивается своего рода конкурс: если объем продаж лучшего из них превышает объем продаж руководи­теля (не менее 100 тысяч рублей в месяц), последний лично от себя премирует успешного продавца бутылкой шампан­ского.

5. Кроме того, используются договоренности с фирмами-по­ставщиками товара, которые поощряют победителей сорев­нований по продажам определенного вида продукции спе­циальными подарками (например, туристической поездкой в Финляндию с посещением фабрики-изготовителя офисной бумаги).

Важно помнить, что успешность деятельности также являет­ся эффективным мотиватором. Люди предпочитают занимать­ся тем, что у них хорошо получается, и избегают деятельности, в которой не чувствуют себя уверенно. Осознание собственной успешности активизирует внутреннюю мотивацию. Человек на­чинает получать удовольствие от самого процесса. Внутренне мотивированные люди нуждаются в гораздо меньшем количест­ве внешних, инструментальных стимулов (зарплата, статус). Внутреннюю мотивацию можно активизировать, уделяя внима­ние успехам сотрудника. Самое простое средство — похвала — является одним из самых сильных.