Приведенный выше пример наглядно свидетельствует, что первым стратегическим разрывом, с которого следует начинать диагностику причин кризиса, является несоответствие инновационной активности стратегии предприятия по отношению к изменчивости его внешней среды.
На рис. 1 представлена формализованная модель, которая может использоваться для такого анализа. Она представляет собой несколько модифицированную матрицу стратегий. По ее столбцам расположены основные факторы, определяющие тенденцию изменений на рынке. Для каждого из факторов экспертным путем определяется его относительная важность. Суммарная важность всех факторов равна «1». По строкам расположены основные элементы стратегии, на выполнение которых нацелены нововведения в деятельности фирмы. Каждый элемент стратегии каким-то образом может изменить положение фирмы на фоне действия конкретного внешнего фактора. Например, предложение потребителям качественного дорогого товара в условиях жесткой ценовой конкуренции однозначно ухудшает положение фирмы, а введение в ассортимент более дешевой продукции - улучшает. Данное влияние оценивается тоже экспертно, а количественное значение оценки (от –1 до +1) проставляется на пересечении соответствующих строк и столбцов. Знак «+» означает улучшение, а «-» - ухудшение. «0» – нейтральное отношение элемента стратегии к внешнему фактору.
Далее, в результате умножения важности факторов на оценку влияния и нахождения суммы этих произведений по строке, получается значимость элемента стратегии для фирмы. «+» означает степень полезности, «-» – степень вредности. Вредные элементы из стратегии следует устранять, если это возможно, и менять на те, которые будут усиливать позиции фирмы. Если общая сумма значимости всех элементов положительная, то стратегия способствует усилению позиций фирмы, если отрицательная, то способствует ухудшению.
Данная модель является достаточно простой. Однако она позволяет хоть в какой-то степени формализовать процесс разработки стратегии и сделать его более целенаправленным. Опыт консультирования показывает, что при управленческой диагностике кризисного предприятия определяющим фактором оказываются жесткие временные ограничения на разработку и внедрение необходимых нововведений. Поэтому в подобной ситуации удобно использовать как раз простые методы анализа, обеспечивающие необходимое качество принятия решений и экономию времени в условиях дефицита информации.
Практической основой для представленного примера послужила история еще одной торговой фирмы, тоже попавшей в затруднительное финансовое положение. Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию одного европейского поставщика, который при проникновении на Украинский рынок использовал стратегию, в свое время хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции в Украине находился в начальной стадии нового жизненного цикла. Поэтому владельцы фирмы и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост фирмы и усиление ее конкурентных позиций.
Трудности фирмы состояли в том, что она каждый год в период сезонных снижений спроса и сокращения товарооборота не могла погасить поставщику товарный кредит. И точно с той же периодичностью у фирмы менялся генеральный директор. Очередной генеральный директор, вступая в должность, взял на ключевые руководящие посты новых сотрудников, которым четко объяснил, что не хочет вместе с ними через год разделить судьбу предшественников.
Диагностика состояния фирмы показала, что навязанная ей поставщиком коммерческая стратегия, хорошо зарекомендовавшая себя в Европе, не соответствует реальностям украинского рынка. Предпринимаемые попытки инноваций в организации торговой деятельности не соответствовала задачам, которые ставились внешней средой. И, как видно на рис. 1, все внешние процессы ухудшали положение фирмы.
Оценка относительной важности факторов изменчивости проводилась экспертно.
Оценка элементов стратегии по внешним факторам проводилась на основе следующей шкалы: знак “-” означает, что элемент стратегии ухудшает позиции фирмы и данный внешний фактор представляет угрозу, знак “+” - улучшает позиции и использует данный фактор как благоприятную возможность. “1” означает, что данный элемент стратегии полностью максимизирует возможности / потери по данному фактору. Отсутствие оценки или “0” - элемент стратегии индифферентен относительно данного фактора.
Стратегическая реакция фирмы по данному фактору есть простая сумма оценок элементов стратегии по внешним факторам по столбцам матрицы и показывает эффективность всей стратегии в целом по данному фактору.
Значимость элемента стратегии и соответствующего нововведения, благодаря которому внедряется элемент стратегии, есть сумма произведений оценок элементов стратегии по внешним факторам по строкам матрицы.
Общая оценка стратегии получается в правой нижней ячейке матрицы и показывает готовность фирмы к реакции на внешние изменения.
рис. 1 Матрица для анализа соответствия инновационной активности стратегии по отношению к изменчивости внешней среды.
| Факторы внешней изменчивости | |||||||||
| Элементы стратегии | Ценовая конку-ренция и смещение спроса в сторону дешевого ассортимента | Сезонность спроса | Сегментирован-ность рынка | Периодическая сменяемость ассортимента | Требование широты ассортимента, связанного общей потребностью, но группы которого не связаны технологически | Глобализация Украинского рынка канцелярских товаров (формирование глобальных сетей сбыта) | Глобализация международного рынка (распространение на Россию европейских потребительских стандартов прежде всего на офисную канцелярию) | Значимость элемента стратегии для фирмы | |
| Относительная важность фактора изменчивости | 0,17 | 0,10 | 0,12 | 0,18 | 0,10 | 0,17 | 0,16 | 1,00 | |
| Действующая стратегия. | |||||||||
| Ассортимент качественного европейского товара по высоким ценам | - 1,00 | +1,00 | -0,010 | ||||||
| Обновление ассортимента. Отсутствие учета особенностей спроса на отечественном рынке. | -0,70 | -0,50 | -0,174 | ||||||
| “Все из одной руки” - продвижение 15 000 наименований товаров по европейскому стандарту | -0,30 | -0,03 | |||||||
| Сервис для клиентов. Консультирование по ассортименту. | +0,40 | +0,04 | |||||||
| Логистика и управление запасами. Оперативные поставки по заявкам без гарантийного запаса | -0,90 | -0,153 | |||||||
| Сезонные продажи. Распродажи сезонного товара. | -0,40 | -0,040 | |||||||
| Итого стратегическая реакция фирмы по данному фактору | -1,00 | -0,40 | -0,70 | -0,50 | +0,10 | -0,90 | +1,00 | -0,367 | |
| Предлагаемая стратегия | |||||||||
| Широкий ассортимент, дифференцированный по качеству и цене. Расширение ассортимента за счет дешевого товара. | +1,00 | +1,00 | +1,00 | +0,430 | |||||
| Рыночная диверсификация. Привлечение новых групп клиентов за счет нового ассортимента. | +0,30 | +0,036 | |||||||
| Регулярное обновление ассортимента с учетом сезонности. Введение нового ассортимента к сезонным пикам спроса. | +1,00 | +1,00 | +0,280 | ||||||
| Региональная диверсификация и система управления запасами для региональных дилеров. Поставки с упреждением и образование гарантийных запасов. | +0,7 | +0,119 | |||||||
| Итого стратегическая реакция фирмы по данному фактору | +1,00 | +1,00 | +0,30 | +1,00 | +1,00 | +0,70 | +1,00 | +0,865 | |
Как и в Европе, в Украине товар фирмы позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то, что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому дорогому сегменту спроса. Тем самым игнорировалась значимость ценовой конкуренции и смещение спроса в сторону более дешевого товара.
Широта ассортимента поставляемой продукции тоже соответствовала западным стандартам и превышала реальные запросы отечественного рынка примерно в десять раз.
Продвижение товара происходило минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников - непосредственно через магазины с организацией оперативных поставок без учета необходимости образования гарантийных и страховых товарных запасов. Это не соответствовало реальным срывам сроков и ошибкам при доставке грузов в пределах Украины.
В нижней части рисунка приведена новая стратегия, рекомендованная фирме для выхода из кризиса. Главным отличием новой стратегии от прежней является взаимная гармонизация оперативной деятельности, направленной на рост продаж и получение прибыли от операций с действующим ассортиментом продукции, и инновационной, направленной на регулярное обновление ассортимента в соответствии с реальной рыночной сегментацией. Для обеспечения текущей рентабельности были разработаны системы оперативного планирования и управления запасами, учитывающие большой период возобновления запасов и оптимизирующих гарантийные запасы. Все указанные новые элементы стратегии должны были позволить использовать стратегические изменения во внешней среде для усиления конкурентных позиций фирмы.