1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.
2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.
3. Предпочтение общего результата личному.
4. Позитивное отношение к людям.
5. Обучаемость, стремление развиваться.
6. Не боится сильных подчиненных.
7. Умение и готовность вдохновлять.
8. Умение слышать других.
9. Готовность и способность учить других.
10. Эксперт или отличный управленец.
11. Умение организовать других.
12. Собственная точка зрения.
13. Готовность к непопулярным решениям.
14. Стрессоустойчивость.
15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.
Довольно часто на тренингах по управлению потенциалом, аттестации и управлению персоналом я прошу участников самостоятельно сформулировать, какие компетенции необходимы лидеру. Обычно многие из тех требований, которые мы только что обсудили, участники называют, но при этом забывают об одном очень важном моменте. Попробую продемонстрировать это на примерах.
Одна из сотрудниц бухгалтерии, будучи хорошим профессионалом, совершенно неожиданно на тренинге, развивающем коммуникативные компетенции и навыки работы в команде, проявила себя как яркий, харизматичный лидер. Эта история повторилась еще на нескольких корпоративных мероприятиях. В итоге она получила предложение стать руководителем секции. Все шло хорошо, но через некоторое время начались проблемы. Она вполне успешно могла бы справляться с этой ролью, но для нее приоритетна была семья, поэтому она стремилась минимизировать усилия и не задерживаться на работе. К сожалению, позиция лидера требовала прилагать гораздо больше сил и отнимала значительно больше времени, в том числе приходилось задерживаться после работы... В результате она с удовольствием вернулась на старую должность. Все кончилось хорошо, но в большинстве случаев несостоявшимся лидерам мешают отказаться от высокого поста амбиции, в результате и компания теряет хорошего сотрудника, и лидер из него не получается.
В другом случае человек сам отказался от роли руководителя подразделения компании, работающей в сфере телекоммуникаций. Кандидат на роль руководителя, обладающий почти всеми перечисленными компетенциями, сказал: «Я прекрасно понимаю, что в качестве руководителя мне придется отдавать все свое время и силы работе, в результате я перестану расти как профессионал, а меня это не устраивает».
Главное — это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто я сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но примерно в половине случаев (а может быть, и чаще) человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Но есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию.
К тому же не забывайте, что мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.
Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера.
Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, мне встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Как вы, наверное, догадываетесь, большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте.
Понятно, что мы видим то, что хотим видеть, к тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера — это критерий успешного человека, не сделал карьеру — значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, то стоит их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.
Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие.