ПЛАНЫСЕМИНАРСКИХ (ПРАКТИЧЕСКИХ) ЗАНЯТИЙ
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
В качестве основной методологической задачи выступает формирование у студентов глобального видения концепции инновационного менеджмента и понимания необходимости повышения гибкости и адаптивности управления компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
Для достижения поставленной задачи в структуру семинарских занятий включены как теоретические так и практические вопросы.
По мере ознакомления с материалами и изучения вопросов, студенты теоретических вопросах должны изучить сущность и понять содержание основ инновационных процессов, рассмотреть маркетинг нового товара и маркетинговые инновации на различных стадиях жизненного цикла товара. Студент должен ознакомится с различными видами инновационных проектов, их разработкой, стратегией и финансовым анализом, методы оценки рисков и эффективности нововведений. Студенты должны разобраться в социальных аспектах инновационного менеджмента, а также в вопросах государственного регулирования инновационного процесса.
Практические задания призваны оптимизировать процесс усвоения студентами теоретического материала путем изучения и анализа практических ситуаций по инновационной деятельности компаний. Практические задания содержат ситуации (кейсы), составленных на основе изучения инновационной активности современных отечественных и западных фирм. Каждая ситуация снабжена вопросами и заданиями, которые помогут применить на практике те или иные теоретические знания.
Программа подготовлена старшим преподавателем кафедры менеджмента Алехиной А. А.
Программа разработана на основе Государственных образовательного стандарта высшего профессионального образования РФ по специальности 061ОО «Менеджмент организации» в соответствии с требованиями рабочего учебного плана специальности 061100 утвержденного ректором Московского государственного социального университета профессором В.И.Жуковым.
|
|
Семинарское занятие № 1
Тема № 1 «Предмет и прикладная область инновационного менеджмента».
Цель: овладеть содержанием основных понятий «инновации» и «инновационный менеджмент». Изучить предпосылки возникновения и развития инновационного менеджмента.
Вопросы для обсуждения:
1. Факторы и показатели экономического роста в инновационном менеджменте.
2. Научная концепция инновационного менеджмента.
3. Возникновение и становление инновационного менеджмента.
4. Основные понятия инновационного менеджмента.
5. Классификация инноваций.
Задания для студентов.
1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.
2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.
3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.
Задание 2. Изучить ситуацию.
Ситуация 1.
Конструкторское бюро одного из акционерных предприятий города разработало и довело до серийного производства изделие, необходимое отрасли. Доработка опытного образца до серии производилась в сжатые сроки, изделие получилось высшего качества и конкурентоспособным. Оно составило 80% всей выпускаемой предприятием продукции. Производство было хорошо отлажено, и предприятие постоянно выполняло заказы. Главный инженер отдал распоряжение никаких изменений, усовершенствований поданному изделию не проводить, рабочие параметры не изменять; вследствие чего 5 лет конструкторы занимались только совершенствованием упаковки.
|
|
За это время на другом предприятии разрабатывали аналогичные изделия, но с улучшенными эксплуатационными характеристиками. В результате на первом заводе продукцию вынуждены были снять с производства и предприятие стало перестраиваться на выпуск другого изделия. Перестройка проходила очень тяжело, и предприятие в течение многих месяцев не могло выйти на заданную программу.
Вопросы
1. Целесообразно ли было снимать с производства одно изделие и заменять его другим?
2. Как следовало поступить в данной ситуации руководству первого предприятия?
3. Какие бы вы приняли меры, прежде чем осуществить переход с производства одного изделия на другое? Охарактеризуйте позицию главного инженера.
4. Применительно к изложенной ситуации дайте характеристику стратегического менеджмента на первом и втором предприятиях.
5. Какие конкурентные преимущества имеет второе предприятие перед первым и почему?
Основная литература:
1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с. Стр. 9-39
2. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.А. Швандара – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208с. Стр. 7-30.
Дополнительная литература.
1. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Огоревой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. (Серия «Высшее образование»).
|
|
2. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
3. Вишняков А., Гебхардт П., Кирсанов К. Инновационный менеджмент // Российский экономический журнал, 1993г.
Семинарское занятие № 2
Тема: Инновация как объект менеджмента
Цель: овладеть основными понятиями, связанными с инновационным процессом, ознакомиться с понятием инновативность.
Рассмотреть основные составляющие инновационной сферы. Рынок новшеств (новации). Рынок чистой конкуренции нововведений. Рынок капитала (инвестиций). Понятия инновационной деятельности и инновационного процесса. Жизненный цикл. Разные определения жизненного цикла. Диаграмма этапов инновационного процесса.
Вопросы для обсуждения.
1. Характеристика основных этапов жизненного цикла изделий.
2. Роль научно-технической подготовки производства.
3. Комплексная система обеспечения качества изделия.
4. Технико-экономическое управление надежностью изделия.
Задание 2. Изучить ситуацию.
Ситуация «Трансформация Сыктывкарского ЛПК из технологического аутсайдера в передовую фирму»
В начале 1990-х гг. позиции Сыктывкарского лесопромышленного комплекса (ЛПК) можно было охарактеризовать как стабильные, но далеко не перспективные. Номенклатура выпускаемой продукции сводилась к пиломатериалам, второсортной бумаге для отечественной полиграфии, дешевым обоям и туалетной бумаге. Техническое оснащение производства соответствовало требованиям вышеназванной продукции, которая выпускалась по государственным заказам, а рабочие получали стабильную заработную плату. В таком состоянии ЛПК| «встретил» рыночные реформы начала 1990-х гг.
Первое, с чем столкнулось руководство Сыктывкарского ЛПК, -это указ о приватизации. Решение надо было принимать в срочном порядке: или приватизироваться самим, или ждать, пока приватизирует кто-то со стороны. Сыктывкарцам предлагали приватизироваться по частям, то есть раздробить производство. Но руководство интуитивно почувствовало, как трудно будет договариваться с бывшими собственными подразделениями, если они станут самостоятельными фирмами с собственными интересами и амбициями.
В результате решили приватизироваться сами и целым предприятием. Но оставалась еще одна проблема — коллектив, который превратился в сообщество мелких собственников, способных в любой момент продать свои акции любому, кто даст хорошую цену. Часть акций упустили — около 25 % ушли в западные фонды, государственный пай (15 %) купила австрийская компания. Однако контрольный пакет остался в руках исполнительного руководства компании, что позволило топ-менеджерам занять пять из девяти мест в Совете директоров. Именно эта команда поставила перед собой новую цель — превратить аутсайдера в лидера отрасли.
Новые цели
В начале 1990-х гг. внутренний спрос резко упал, а на мировом рынке, из всего ассортимента ЛПК спросом пользовалась лишь целлюлоза. К концу 1994 г. мировые цены на эту продукцию возросли• в два раза, чем и решило воспользоваться руководство Сыктывкарского ЛПК. Однако выручку пустили не на удовлетворение сиюминутных интересов вкладчиков и рабочих, а использовали стратегически. Средства пошли на модернизацию производства. Новые бумагоделательные машины дали возможность последовательно переориентироваться на новую номенклатуру, что было продиктовано рынком. Компания стала производить газетную бумагу, упаковку «пюр-пак» для молочных продуктов и топ-лайнер (поверхностный слой гофротары). До того момента эти ниши были полностью оккупированы западными производителями. Бурный рост компьютерной и оргтехники спровоцировал бум на офисную бумагу высокого качества. Компания начала и ее производство.
В целом было запланировано семь инновационных проектов, основанных на модернизации производства, что требовало значительных инвестиций. В 1996 г. Сыктывкарский ЛПК получил связанный кредит Эксимбанка под правительственные гарантии. В результате реконструкции ЛПК стал первым по выпуску офсетной бумаги (35 % российского производства) и белому топ-лайнеру (45-50 %), третьим по газетной бумаге (15 %). Выпуск офисной бумаги — 10 % рынка, важным является тот факт, что современное оборудование позволило сделать производство гибким и менять ассортимент в зависимости от текущего спроса.
Другим направлением инновационной деятельности стала реорганизация системы управления производством. Провели ревизию материальных ценностей, ликвидировали все промежуточные склады, компьютеризировали систему логистики. Непрофильные производства службы были выделены в отдельные подразделения.
Объемы производства росли, издержки снижались, но оставалась нерешенной еще одна задача — стабильность поставок сырья.
Диверсификация
Несмотря на то, что Россия владеет четвертью мировых запасов древесины, перерабатывающим предприятиям не хватает сырья. Дело в том, что за годы реформ заготовительная инфраструктура оказалась практически разрушенной. Сыктывкарский ЛПК решил диверсифицировать свою деятельность и создал дочернюю компанию, объединившую несколько разрозненных «гибнущих» леспромхозов. Были выделены средства на приобретение новой современной техники, организацию складов и прокладку новых лесовозных дорог. Таким образом, у комплекса появился постоянный источник сырья, а у леспромхозов гарантированный сбыт. Конечная цель руководства ЛПК — это 100 %-ое самообеспечение сырьем.
Конкурентная стратегия
В 1998 г. объемы выпуска бумажной продукции составили 440 тыс. тонн, а в 1999 г. — уже 510 тыс. т. Причем успех был, достигнут не только за счет резкого наращивания экспорта. СЛПК выбрал стратегию «50 на 50»: 50 % продукции — на внешний рынок и 50 % — на внутренний, И это в то время, когда после кризиса 1998 г. большинство российских производителей переориентировались на ставший привлекательным мировой рынок. Теперь, когда конкуренты стараются вернуть утраченных российских покупателей с помощью низких цен, последние предпочитают иметь дело с надежным партнером в лице Сыктывкарского ЛПК.
На мировом рынке компания имеет по одному постоянному партнеру в каждом регионе и пользуется большим авторитетом, так как продукция отвечает всем требованиям и сертифицирована по SО 9000.
Успешная инновационная деятельность привела к тому, что компания превратилась из отсталого хозяйства в передовую фирму, с которой предпочитают иметь дело не только крупнейшие отечественные, но и западные компании. Рентабельность производства в 1999 г. достигла 41,9 %; чистая прибыль СЛПК в 1999 г. составила 25 млн. долл., что в 4 раза больше показателя 1998 г., а еще в 1997 г. предприятие имело около 20 млн. долл. убытков. В 1999 г. объем инвестиций составил 948 млн. руб., а в плане 2000 г. инвестиции в развитие должны составить 1,260 млрд. руб.
Вопросы и задания
1. Что послужило предпосылкой к успеху инноваций на СЛПК?
2. Смоделируйте другие возможные варианты выхода предприятия из кризиса.
3. Инновации, в какой из областей, по-вашему, стали решающим фактором роста СЛПК?
Задания для студентов:
1. Подготовиться к обсуждению теоретических вопросов.
2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.
3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.
Основная литература:
1. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.А. Швандара – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208с. Стр. 32-57.
2. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с.
3. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Огоревой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. (Серия «Высшее образование»).
Дополнительная литература:
1. Друкер П. Инновации и предпринимательство. – М., 1992г.
2. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
3. Кирсанов К.А., Сиверин Д.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инст. молодежи, 1997г
Семинарское занятие № 3
Тема: «Маркетинговый подход к разработке и введению на рынок нового товара».
Цель: ознакомиться с маркетинговым подходом в инновационном менеджменте. Изучить принципы разработки и внедрения на рынке нового товара.
Вопросы для обсуждения:
1. Процесс разработки и ввода на рынок нового товара.
2. Особенности торговли новшествами.
3. Особенности рынка новшеств.
4. Особенности маркетингового подхода в инновационном процессе.
Задания для студентов:
1. Подготовиться к обсуждению теоретических вопросов.
2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.
3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения
Задание № 1
«AIBO – новый продукт компании Sony»
В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота – результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка относится ко второму поколению автономных роботов, основным конкурентным преимуществом которых является способность эмоционального общения с хозяином.
Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно увидеть в табл. 1
Благодоря новейшим технологиям данный робот способен выражать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и набираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запоминать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на собачьем языке.
Таблица 1
Технические характеристики работы AIBO
| Вес | 1,5 кг. |
| Размеры | 152-281-250 (шир. -выс. -длин.) |
| Цвет | Золото/серебро /черный |
| Встроенные сенсоры | Голова, спина |
| Время автономной работы | 1,5 часа |
| Температура окружающей среды | 5-35 градусов С |
| Внутренняя память | 32 мегабайта |
| Двигающиеся части | Голова: 3 положения Лапы: 3 Уши: 2 Хвост: 2 |
Работ оснащен специальной фотокамерой, включающейся автоматически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фотографии в РС альбоме.
Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www. AIBO. com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплектации составляет 1500 долл. США. Первые экспортные поставки AIBO будут осуществляться в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Испанию, Швейцарию, Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.
История создания AIBO
1. 1998 г. – запуск проекта по созданию автономного «домашнего» робота;
2. 1999 г. – пробные продажи AIBO в Японии и США (500 ед.);
3. 2000 г. – начало массового производства усовершенствованной модели;
4. 1 августа 2000 г. – научно – производственное отделение по разработке и производству AIBO выделено в самостоятельную дочернюю компанию «Entertainment Robot Company».
Вопросы к заданию
1. Какие внешние факторы могли стать предпосылками для создания и вывода на рынок новой продукции?
2. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационного проекта по разработке и созданию робота AIBO.
3. Используя 3 основных вида классификации инноваций, определите тип данной новации.
4. Определите возможные целевые рынки и разработайте маркетинговые стратегии их охвата.
5. Выделите основные направления инновационной политики компании Sony и проанализируйте доминирующие инновационные стратегии.
Основная литература:
1. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.А. Швандара – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208с. Стр. 32-57.
Дополнительная литература:
1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с.
2. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Огоревой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. (Серия «Высшее образование»).
3. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
4. Кирсанов К.А., Сиверин Д.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инст. молодежи, 1997г
Семинарское занятие № 4
Тема: Планирование инноваций.
Цель: изучить основные принципы стратегического планирования.
Вопросы для обсуждения:
1. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента.
2. Классификация инновационных стратегий.
3. Стратегическое планирование инноваций и диверсификация.
4. Бизнес планирование инновационных проектов.
Задания для студентов:
1. Подготовиться к обсуждению теоретических вопросов.
2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.
3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.
Задание № 2
«Новая стратегия развития бизнеса компании «Лаборатория Касперского»»
Лаборатория Касперского была основана в 1997 г. Всего через год после основания компания получает титул «пионера технологий». Основателя компании Евгения Касперского называют вирусологом № 1, а его антивирусная программа была призвана лучшей в мире. Сегодня «Лаборатория Касперского» - самый известный в России разработчик большого спектра программных продуктов для обеспечения информационной безопасности. Компания имеет статус международной. Ее штаб – квартира находится в России, открыты представительства в Великобритании, Франции и США. Партнерская сеть объединяет 500 компаний по всему миру.
А начиналось все с увеличения…
История компании
История«Лаборатории Касперского» началась в 1989 г. когда основатель будущей компании Е. Касперский впервые столкнулся с проблемой компьютерных вирусов и разработал первую версию продукта. В то время он работал в оборонном НИИ и в свободное время занимался созданием компьютерных программ.
С 1991 г. научно – практическая деятельность Е. Касперского получило свое развитие в проекте AVP в рамках антивирусного отдела крупной отечественной компьютерной компании «Ками». В 1994 г. руководство отделом приняла Наталья Касперская. В это время было положено начало сотрудничеству с рядом западных антивирусных компаний.
В 1997 г. была образована независимая организация ЗАО «Лаборатория Касперского». Тогда в ее штате насчитывалось всего 19 человек под руководством генерального директора Н. Касперской. Е. Касперский возглавил направление антивирусных исследований. Основными задачами компании стали разработка и совершенствование программного обеспечения по защите компьютеров и компьютерных сетей от вирусного вторжения. Основными продуктами стали программы AVP Silver, AVP Gold, AVP Platinum, которые быстро завоевали популярность у российских и зарубежных пользователей.
Благодаря надежности выпускаемы продуктов выпускаемых продуктов и использованию инновационных технологий в 1999 г. «Лаборатория Касперского» стала ведущим российским разработчиком антивирусного ПО. За 3 года существования компания завоевала от 50 до 60 % российского рынка ПО (до 1994 г. монополистом на рынке была компания «Диалог – Наука» - 95 % рынка антивирусных программ), доля на мировом рынке достигла 1 %, рост доходов составил 250-300 процентов. При этом продажи AVP за рубеж составили 60 % от общих продаж фирмы. Среди клиентов компании фигурируют Микрософт, Форд, Нокиа и др. К 2000 г. штат расширился до 110 человек.
Однако существовали и проблемы…
Необходимость реструктуризации бизнеса
По мере развития отечественного рынка антивирусного программного обеспечения «Лаборатория Касперского», несмотря на уникальность своего продукта, столкнулась с ужесточением конкуренции. Проблема заключалась в том, что с точки зрения рыночной стратегии компания стремилась создавать самый технологический совершенный продукт и стать лучшей. В тоже время конкуренты избрали более приземленную стратегию – производить просто качественный продукт, причем доступный и дифференцированный.
Таким образом, внутри «Лаборатории Касперского» возник конфликт научно – исследовательских целей, которые последовали разработчики, и коммерческих целей организации как рыночного субъекта.
С этого момента начинается новый этап развития компании. Если в начале это была команда разработчиков, затем появилась должность коммерческого и технологического директоров, то третий этап реструктуризации радикально изменил организационную структуру компании. Теперь компания строилась по матричному признаку, где были созданы программно – целевые группы во главе с руководителями проектов, которые подчинялись высшему руководству компании.
Фундаментальные и прикладные исследования были выделены самостоятельные подразделения, где разработчики могли полностью удовлетворять свои научные амбиции. Работа этого подразделения финансируется из общей прибыли компании в размере 20-30 %, а также за счет получения государственных субсидий. Для развития исследовательского направления планируется также создание венчурных фондов.
Производство основного продукта было частично переориентировано с исключительной разработки ядра на создание антивирусных программ для конечного потребителя. Для удобства сбыта и прямой связи с рынком была использована система организационного построения по региональному принципу.
Основной стратегической целью обнавленой компании стало завоевание 90 % российского рынка антивирусного ПО. Осуществление намеченных долгосрочных планов строится на основе активного сотрудничества с НИИ и университетами и установление прямых связей с клиентами.
В основу успеха нового бизнеса легла стратегия продвижения нового корпоративного бренда «Антивирус Касперского» и зонтичного бренда Kaspersky Security.
В 2001 г. в связи с быстрым развитием информационных технологий и Интернета «Лаборатория Касперского» разработала новую продуктовую линию, представив на рынок продукты для домашних пользователей, среднего и малого бизнеса, корпоративных заказчиков. Новые целевые группы получили возможность выбора наиболее подходящего решения для своего бизнеса.
Одновременно с совершенствованием своих антивирусных продуктов компания начала развитие нового направления – разработку систем информационной безопасности на основе использования таких технологий, как межсетевые экраны, представив на рынок свою бета – версию.