Создание стратегических альянсов




Еще одной стратегической целью «Лаборатории Касперского» является увеличение доли на международном рынке до 5 %. Для достижения этого показателя планируется поднять до 70 % долю заграничных операций от общего объема продаж компании.

Важнейшую роль здесь играет создание стратегических альянсов с западными компаниями – производителями антивирусных программ, с одной стороны, и конечными потребителями – с другой.

Уже несколько лет компания сотрудничает с Microsoft, где антивирусная программа Касперского используется на стадии предварительного тестирования продукции. Лаборатория Касперского получила официальный статус Microsoft Solution Partner.

Реализуются совместные проекты с крупными западными консалтинговыми компаниями для обеспечения полного описания бизнес – процессов компаний и определение списка потенциальных угроз информационной безопасности предприятия заказчика.

Помимо этого технологии «Лаборатории Касперского» лицензированы в продуктах других компаний. Антивирусное ядро, разработанное специалистами компании, лицензировано для ряда западных компаний.

Таким образом, в результате активной инновационной политики компания упрочила позиции лидера на рынке антивирусных прогарам. «Лаборатория Касперского» сегодня – это компания со штатом 250 человек, имеющая представительства во многих западных странах. Эта компания, которая превращает новые угрозы в возможности, постоянно совершенствуя старые и создавая новые продукты. Благодаря постоянному изучению внешней среды «Лаборатория Касперского» предвидит будущие изменения и заблаговременно обеспечивает пользователей защитой от новых видов вирусных атак.

Вопросы к заданию

1. Подумайте, правильно ли с рыночной точки зрения была выбрана стратегия развития бизнеса компании?

2. Постройте дерево целей «Лаборатории Касперского» по состоянию на 2000 г. Проранжируйте цели по срочности и степени важности.

3. Какого типа инновационной стратегии придерживается компания и какие факторы влияют на этот выбор?

 

 

Основная литература:

1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с. Стр.65-89.

2. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.А. Швандара – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208с. Стр. 96-108.

3. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»). Стр. 55-69.

Дополнительная литература:

1. Водачек Л., Водачкова О., Стратегия управления инновациями на предприятии. – М.: Экономика, 1989.

2. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000.

3. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Огоревой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. (Серия «Высшее образование»).

Семинар № 5.

 

Тема «Организация инновационной деятельности».

Цель: изучить инновационные проекты и усвоить задачи и функции менеджера в управлении инновационным проектом.

Вопросы для обсуждения:

1. Основные виды инновационных проектов.

2. Особенности инновационных проектов.

3. Задачи и функции менеджера в управлении инновационным проектом.

4. Особенности управления исследовательскими проектами.

 

Задание для студентов:

1. Подготовиться к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

 

Задание № 3

«Создание собственного производства компанией «Феликс»»

Первоначально компания «Феликс» была зарегистрирована как бухгалтерская и аудиторская фирма. В начале 1990-х гг. руководство компании заинтересовалось рынком офисной мебели, выяснилось: 90 % мебели – относительно дешевая отечественная мебель низкого качества; 10 % мебели – дорогая мебель западных производителей (в основном Германия и Италия).

Производить качественную отечественную мебель и продавать по цене ниже цен конкурентов не представлялось возможным. Во – первых, практически все оборудование на фабриках было морально устаревшим и не позволяло производить мебель, отвечающую международным стандартам. Приобретение же нового оборудования автоматически означало повышение себестоимости продукции.

Руководство компании решило импортировать западную продукцию в России и создать собственную сбытовую сеть. К концу 1990-х гг. у компании «Феликс» функционировала розничная сеть из шести магазинов – салонов по продаже офисной мебели. Номенклатура – предметы офисной обстановки. Основные страны – экспортеры: Финляндия, Германия, Италия и Польша.

Г. Август. Кризис

В этот период спрос на дорогие западные гарнитуры значительно сократился. Руководство компании принимает решение о вложении средств в собственное производство. Инвестиции были направлены на:

- реконструкцию фабрики (г. Подольск);

- закупку современного западного оборудования;

- разработку товарной политики (дизайн, качество, марка).

Первоначально компания ориентировалась на два целевых сегмента: руководители и рядовые сотрудники. Для первых была разработана модель «Стратегия», для вторых – модельный ряд «Классика», «Стиль», «Бумеранг».

Результаты

Спрос превзошел все ожидания. Уже к концу 1999 г. производственные мощности были загружены полностью и фабрика работала круглосуточно.

В 2000 г. открылась еще одна фабрика в Подольске. Новая фабрика оснащена по западным стандартам: компьютеризация, система отопления и воздухоочистки, немецкие станки. Была разработана совершенно новая концептуальная офисная мебель OPEN SPACE под названием «Аксиома». Стиль OPEN SPACE – современное направление в Европе, отражающее тенденцию минимализма. Большие залы разделяют тонкими перегородками, и каждое рабочее место оснащается облегченными высокоэргономическими конструкциями – комплексами. Из–за технологических сложностей (для решения которых и было закуплено дорогостоящее оборудование) у отечественных производителей такого рода офисной мебели в России нет. Себестоимость продукции «Аксиома» позволяет реализовать новинку по значительно более низкой цене, чем у конкурентов.

 

Вопросы к заданию

1. Какова вида инновационных стратегий – адаптационных или стратегических – придерживается компания «Феликс»?

2. Разработайте план выбора целевого рынка для новинки «Аксиома» и определите стратегию позиционирования.

3. Какие изменения комплекса маркетинг – микс по отношению к новой мебели «Аксиома» необходимо будет провести по 2 и 3 стадиям ЖЦ этого товара? Составьте группу факторов влияния на характер этих изменений.

 

Основная литература:

1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с. Стр. 90-111.

 

Дополнительная литература:

1. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Огоревой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. (Серия «Высшее образование»).

2.. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.А. Швандара – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208с.

3. Кирсанов К.А., Сиверин Д.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инст. молодежи, 1997г

4. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

Семинарское занятие № 6

Тема: Финансирование и оценка эффективности инноваций.

Цель: изучить основные принципы финансирования инновационной деятельности.

Вопросы для обсуждения:

1. Финансирование инновационной деятельности.

2. Понятие эффективности инновационной деятельности.

3. Доходность инновационного проекта.

Задания для студентов:

1. Подготовиться к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

 

Задание № 4

«Принятие инновационного решения об открытии ресторана»

Компания «Тейстиз» владеет сетью ресторанов в городе Москве. «Тейстиз» занимает достаточно сильные позиции на рынке и успешно занимается ресторанным бизнесом уже 6 лет. Компания сфокусировала свою деятельность в средней нише – среднего размера рестораны, европейская и русская кухня, штат – 40-50 человек, добротная обстановка, в среднем 70 посадочных мест. Два ресторана «Тейстиз» расположены в спальных районах на Юго – Западе и западе Москвы, а один – на Садовом кольце. Большинство блюд готовится из свежих высококачественных продуктов, имеется широкий выбор спиртных напитков. Цены в ресторанах компании установлены на среднем столичном уровне и составляют за ужин приблизительно 50 у.е. на человека.

Нужно отметить, что у ресторанов «Тейстиз» практически отсутствует единая стилизация. Общим являются интерьер помещений, меню и цены. Не имеется также особых конкурентных преимуществ, выделяющих эту сеть из числа многочисленных ресторанов подобного уровня.

Целевой рынок компании «Тейстиз» - это люди с достатком выше среднего, достаточно консервативные по поведению, не новаторы, желающие спокойно отобедать или отужинать в уютной атмосфере, не придающие значимого внимания антуражу и престижности заведения. В основном это постоянные посетители, удовлетворенные качеством обслуживания и проживающие или работающие в районах местоположения ресторана.

Компания «Тейстиз» - это частный семейный бизнес. В компании нет специальной маркетинговой службы. Все продвижения продукта происходит по упрощенной ATL - схеме: реклама в специализированных журналах, желтых страницах и ресторанных вывесках.

До настоящего времени компания не разрабатывала какую – либо стратегию на будущее и, соответственно, не имела маркетинговой программы на ближайшие годы. Однако в 2001 г. у компании «Тейстиз» появились значительные незапланированные финансовые средства в связи с очень удачной рыночной конъюнктурой. Руководство компании рассматривало три альтернативы:

1. Открыть новый ресторан;

2. Открыть бистро;

3. Отложить инвестиции.

Исходя из предыдущего опыта и текущей рыночной ситуации, можно спрогнозировать годовую доходность каждой альтернативы (таб. 1)

 

Таблица 1

Годовая доходность альтернатив открытия

Предприятия общественного питания

 

Альтернатива Благоприятная рыночная ситуация Неблагоприятная рыночная ситуация
Новый ресторан 1080000 у.е. 100000 у.е.
Новое бистро 540000 у.е. 430000 у.е.
Нулевые инвестиции - -

 

Известно также, что средние годовые расходы на содержание ресторана, включая арендную плату, составляют 756 тыс. у.е. в случае благоприятной рыночной ситуации. В случае неудачного года расходы составляют 540 тыс. у.е.

Доля расходов в случае открытия бистро составляет 60 % от общей суммы дохода и практически не варьируется в зависимости от рыночной конъюнктуры.

 

Вопросы к заданию

1. Примите решение пол выбору одной из альтернатив, пользуясь методом принятия решений в условиях полной неопределенности.

2. Руководство компании решило провести дополнительные маркетинговые исследования и пришло к мнению, что вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 70 %. Примите решение в новых условиях и определите показатель энтропии данного инновационного решения.

3. Более глубокие исследования показали, что вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации для ресторана и бистро различна. Для нового ресторана вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 65 %, а для бистро – 80 %. Примите решение в соответствии с новой информацией.

4. Подумайте, какие дополнительные факторы повлияют на принятие компании «Тейстиз» об инвестировании.

 

 

3. Рассмотреть ситуацию и ответить на вопросы.

ОАО «Промтрактор»

История ОАО «Промтрактор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей. Первые наверняка внесут ее в академические анналы как редкий опыт перестройки пред

приятия за счет скудных собственных ресурсов в условиях колос­сального спада производства. Оказывается, можно сделать менедже­ров инициативными и иметь полный контроль над ними, можно раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, история может окончиться ничем. Но это правда, поскольку мы имеем дело с такой отраслью, где одних внутренних реформ мало для реального подъема предприятия.

Промышленное чудо

Как и любой российский директор, Игорь Миронов, управляющий «Промтрактора», хоть во сне перечислит причины, объективно ме­шающие развитию его предприятия. Правда, в отличие от иных сво­их коллег он имеет на то веские основания. Сам факт существова­ния гигантского завода тяжелых карьерных тракторов на просторах Поволжья — вдали и от глубоких карьеров, и от тех, кто поставляет сюда сырье и материалы, — не самый ординарный случай даже для плановой экономики (по рассказам старожилов, в начале 70-х годов руководство Чувашии обратилось в ЦК партии с просьбой решить демографическую проблему в Чебоксарах, где ощущалась нехватка мужского населения; Москва тогда вынашивала планы поворота рек — они-то и подтолкнули к строительству завода). Что уж гово­рить о рыночной системе хозяйствования!

В начале 90-х у «Промтрактора», как у всех, начались неприят­ности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное правительство, взяв в 1992 году связанный кредит у правительства США на 200 млн. долларов. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в оте­чественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70 % производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок — с 2166 штук в 1990 году до 215 штук в 1995-м.

К 1996 году кредиторская задолженность составляла более 213,3 млрд. рублей. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тысяч до 16 тысяч человек. «Затраты не снижались, но­вых бизнесов почти не было. В руководстве были чистые производ­ственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогретый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод практически стоял четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего», - вспоминает начало 1996 года Валерий Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

Тракторный гигант вчера — диверсифицированный холдинг сегодня

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в системе хозяйствования. Игорь Миронов начал работу по выводу «Промтрактора» из кризиса исходя из двух ос­новных предпосылок. Первая — это структурная неприспособлен­ность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. «В более или менее благоприятном положении в тяжелой промышленности находятся, пожалуй, лишь экспортеры и те достаточно редкие предприятия, которые сделали какие-то шаги по реформированию на самых ранних этапах изменения хозяйственных отношений, когда инфляция гасила все промахи и ошибки», — утверждает он. Вторая предпосылка состояла в том, что завод относится к сектору промежуточного потребления, производству средств производства. Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении г-н Миронов видит объективную закономерность: «Значительное число предприятий не способ­но сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет сброса такого рода предприятий. Вначале у нас не было уверенности, что останемся именно мы».

Эта неуверенность управляющего (своего рода достижение стратегической мысли) предопределила выбор генеральной линии развития завода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой остальные, внесенные и перспективный план до 2000 года, — сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Человеческий фактор всегда является ключевым в управлении. Но в данном случае из-за дефицита времени был запущен самый, что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрали­зация происходит в начале, а не в конце пути (в противоположность эволюционному варианту, предполагающему первоочередное вне­дрение процедур, технологий). В этом случае роль человеческого фактора неизмеримо возрастает, как возрастает и риск потери управления.

Миронов кардинально обновил управленческую команду. В об­щей сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек — по результатам административного и уголовного расследования). «Менталитет - самый консервативный элемент во всей системе, -- рассказывает управляющий. — Я провожу тактику поэтапного вовлечения рабо­тающих в процесс реформ. Когда я пришел, то смог подобрать уз­кую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и мобилизован верхний этаж, группа стала расширяться. Критерий был один: при­влекали тех, кто открыт к новому, или, по крайне мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на нижние этажи, на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

Уверенность в своей команде позволила Миронову совершить крутой вираж даже на фоне «героического» сценария. Дело в том, что, начав структурную перестройку вполне классически — в самостоятельные предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство было разбито на центры финансовой ответственности (ЦФО), - управляющий обнаружил, что ожидаемого прорыва не случилось. Правда, хуже тоже не стало. Что касается дочерних фирм, то одни из них, по словам Валерия Ярмоловича, «работают, может, и без прибыли, но убытков приносят гораздо меньше, чем если бы варились в общем котле», другие «при выделении ныли, что пропадут, а сейчас живут лучше нас, мы от них получаем прибыль». Совсем другое дело — основное производство.

Как ни внедряли в ЦФО бюджетные механизмы, бизнес-планирование, трансфертное ценообразование, в условиях низкого спроса на конечную продукцию все это было скорее игрушками для ме­неджеров. С другой стороны, по мнению Миронова, «наигравшихся» в управление людей можно смело толкать к более решительным действиям. Поэтому 1 января 1997 года были созданы дочерние предприятия на базе основного производства. Сборочный цех стал заводом «ОАО "ПромтракторСЗ"», цех по изготовлению трансмиссий — заводом «ОАО "Промтрактор ЗТ"» и т. д. Прием сработал. Например, «ОАО "Промтрактор ЗЭФ"» (завод элементов фильтрующих) 70 % всей производимой им продукции сегодня продает на «внешнем» рынке, причем объем продаж увеличивается. Запча­сти, изготовленные на «Промтракторе», покупают потребители продукции его прямых конкурентов — «Катерпиллера», «Комацу», «Столовой Воли».

Вхождение в рынок для различных цехов неодинаково по эф­фективности, но в плюсе оказались все. Даже в тех АО, где процент собственных продаж невысок и, казалось бы, должны увеличиться издержки за счет содержания дополнительного управленческого аппарата, этого не произошло. Самостоятельность слишком дорога менеджерам, и они компенсируют затраты на управление за счет экономии по другим статьям.

По прошествии двух лет «Промтрактор» приобрел вид производственно-сбытового холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия.

Скованные одной цепью

При образовании дочерних предприятий основные фонды завода вносились как 100 % уставного капитала, обеспечивая полный кон­троль материнской компании. Логика управляющего была такова: «Почему я должен отдавать кому-то пакет акций, если он за него не платит?»

Безусловно, такая схема акционирования уменьшает риски де­централизации, но всем известно, что в российских условиях нет ничего невозможного. Поэтому как дополнительные инструменты контроля на всех дочерних предприятиях созданы наблюдательные советы во главе с представителями руководства управляющей компании, куда входят также специалисты по финансам управляющем компании, представители дирекции по, управлению акционерной собственностью. Существует еще и координационный совет, воз­главляемый исполнительным директором «Промтрактора» и регулирующий работу наблюдательных советов. Кроме того, с каждым дочерним предприятием заключен договор, определяющий принци­пы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще единым договором о совместной деятельности.

Договор о совместной деятельности позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически не-( зависимых предприятий. У всех двадцати с лишним участников единое нормативное поле, единый подход к системе качества (стандарты определяются соответствующей холдинговой службой). Общая диспетчерская обеспечивает оперативное решение производственных проблем. Общее снабжение обеспечивает непрерывность технологического цикла. Договор дает возможность снизить налоговые отчисления. «У нас сегодня смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках основного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, — а по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты — выполнение бизнес-планов, бюджетов», — поясняет управляющий.

Когда финансы поют неизвестно что

Справедливости ради надо сказать, что все описанное выше было бы невозможно без решения проблемы задолженности. «В какой-то момент мы осознали, что если мы начнем усиленно гасить задолженность, то у нас не останется оборотных средств и мы пре­кратим работать. Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а где яйцо», - рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства, управляющий дого­ворился с кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 года.

В остальном дело было за финансовым менеджментом. И тут «Промтрактор» не оригинален. Санация затрат и поиск внутренних резервов для сокращения издержек — обычные антикризисные меры — дали 79 млрд. рублей экономии, кстати, это более трети общей суммы задолженности. Эффект мог быть намного больше, но здесь вмешались причины объективного характера. Так, возможности энергосбережения на заводе ограничены конструкцией корпусов: высота их составляет 20—25 метров, хотя самые большие грузоподъемные механизмы — не выше 6 метров. Зимой завод тратит бешеные деньги на отопление (не случайно около половины его общей задолженности составляет долг перед «Чувашэнерго»).

Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры «социалки», которую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитий, пионерский лагерь, дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. Преобразованы в дочерние предприятия лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция.

За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую систему управления финансами. «У нас есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданы органы управления бюджета­ми, действует единый финансово-расчетный центр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним счетам», — рассказывает Геннадий Сарсадских, и. о. финансового директора. Одна из про­блем, которую пытается решить финансовая служба, — учет реали­зации по бартеру. «У нас в одном тракторе могут сидеть десятки наименований продуктов, полученных за него, — от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер со­ставляет около 90 процентов всей реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не сказать огромный», — поясняет г-н Сарсадских.

Особое место в решении этих проблем отводится автоматизации. Со времен социализма на предприятии остался большой отдел АСУ со своим вычислительным центром. До сих пор на столах у ру­ководителей стоят терминалы старой конструкции — свидетели не­когда передовых технологий обработки информации. Автоматизиро­ваны все основные службы — склад, отдел сбыта, финансовые, кад­ровые, отдел маркетинга. Но нет связанной интегрированной системы, все работает локальными блоками. «Информация запазды­вает. А мы хотим получать в режиме реального времени, и чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, — говорит Валерий Ярмолович. — Поэтому мы купили и вне­дряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и прода­жи, будут находиться в единой сети». Полностью новая информаци­онная система должна заработать в начале 1999 года.

Инвестиции — удел ясно мыслящих

«Мы должны отдавать отчет в том, что на тракторном рынке не обеспечим себе тех объемов, которые необходимы для безубыточной работы. Нам надо загружать производственные мощности другим способом», — заявил Миронов, когда пришел на завод. Так на «Промтрактора» это венчурная деятельность. Ее цель — запускать производство новой продукции, наиболее приближенной к конечному потребителю, к живым деньгам. Развивается она в двух направлениях. Первое — на базе уже существующих подразделений и оборудования создается новый продукт. Второе — под новый про­дукт находятся деньги, создаются дочерние предприятия, закупается оборудование.

На начальном этапе реструктуризации преобладал первый подход. Об этом рассказывает г-н Ярмолович: «Так была создана фирма "Стройдеталь". Нашли много неиспользованного оборудования по производству метизов, соединили, поставили людей, начали раскру­чивать. Другие примеры - "Станкосервис" (ремонтное предприятие), "Литий" (собирает металлолом по заводу и продает его), литейное производство расширило ассортимент для выхода на экспорт». Но постепенно акцент в инновационной деятельности перешел на второе направление. Например, проект «Герое» по производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, он прошел все стадии: идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульянов­ский филиал Инкомбанка), закупка оборудования.

В головной компании и дочерних предприятиях созданы службы развития. Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, зака­зывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 году, например, он составлял 22 млрд. рублей). В итоге освоен выпуск бо­лее 250 новых видов продукции (здесь и комплектация к рукавам высокого давления, и композиционные материалы, и кормоизмельчители, и трубосварный стан, и запчасти для импортной техники, и изделия из промышленного трикотажа, а также одежда и обувь). Кроме того, оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло не последнюю роль в росте объема реализации

Главенствующие НИОКР

Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и обуви, — это, как говорится, было бы очень смешно... Действительно, по количеству проданных тракторов в 1997 году удалось лишь приблизиться к планке предбанкротного 1995 года (см. график 2). Но и это достигнуто благодаря непрерывным попыткам найти новые ниши или расширить существующие.

Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, ко­торые до этого были в опытных образцах и мелкой серим. В 1997 году новые модели составили 65 % выпуска, на 1998 год пла­нируется 75 %. Оценив растущую потребность «Газпрома» в ремонте изношенных трасс, резко увеличили производство по заявкам трубоукладчиков. Испытывают и готовят к серийному производству еще более легкий трактор в различных модификациях (КБ-8), выходящий на нетрадиционные для завода рынки дорожного и коммунального строительства, лесотехнической промышленности, сельского хозяйства.

В 1996 году попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3 % продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие рекламной и мар­кетинговой служб, и теперь «Промтрактор» «мониторит» все программы, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, участвует в международных выставках. Наконец, внешний рынок потребовал повышения качества. На заводе осуществляется масштабная программа сертификации по системе 150 9000. Техни­ка, поставляемая на экспорт, комплектуется двигателями известной американской марки «Камииз»: стоят они столько же, сколько двигатели традиционного поставщика, Ярославского завода, но по качеству — гораздо выше (правда, за них надо платить сразу и в твердой валюте). А это сильно влияет на продвижение торговой марки на новых рынках. Дилерская сеть завода насчитывает уже бола-100 партнеров, и к концу этого года продажи должны вырасти и полтора раза.

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром. Он был сохранен, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешнему управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические служ­бы — всего 650 человек. «Наверное, в тракторной отрасли мы сего­дня единственное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что, если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кристаллизации для восстановления тракторостроения в России», — говорит Игорь Миронов.

Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут. Однако когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, переговоры ведем, но называть всуе конкретные имена не будем, боимся сглазить. Похоже, ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора: естественный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом. Впрочем, у инве­сторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров «Промтрактор», по крайней мере, до 2000 года точно продержится на плаву.

Вопросы и задания

1.Перечислите факторы, свидетельствующие о кризисном состоянии корпорации. Выделите факторы долговременного и кратковременного действия.

2.Охарактеризуйте сложившуюся после реорганизации структуру. Какие сильные и слабые стороны корпорации можно выделить на этом этапе реструктуризации?

3.Каковы преимущества и трудности выхода на международный рынок?

 

Основная литература:

1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с. Стр. 277-298.

2. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.А. Швандара – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208с. Стр. 138-147.

3. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»). Стр. 109-115.

Дополнительная литература:

1. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Огоревой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. (Серия «Высшее образование»).

2. Идрисов А. Планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: ИДД «Филинъ», 1997.

3. Смирнов А.В. Организация финансирования инновационных проектов. М.: АО «Консалт-банкир», 1993.



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-27 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: