Сущность мотивационного механизма 7 глава

Преимущества стиля:

1. Малая вероятность принятия ошибочных решений, так как они вырабатываются коллегиально.

2. Высокая удовлетворенность подчиненных своим трудом, и, как следствие, большая эффективность их деятельности.

3. Меньшие затраты на контроль исполнения принятых решений.

Недостаток стиля:

Большие затраты времени на выработку и принятие решения.

Область применения демократического стиля:

1. Достаточно развитые в квалификационно-интеллектуальном отношении коллективы с высоким уровнем организации.

2. Стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изменениям, не изменяющим при этом его основного содержания.

3. Относительно слабое влияние на объект управления изменений, происходящих во внешнем окружении (среде).

Либеральный стиль - предполагает, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта или эксперта, оценивающего полученные результаты, а группа имеет полную свободу принимать решения. Такой стиль обычно находит свое применение в сфере науки и исследований.

Преимущества стиля:

1. Возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных способностей.

2. Высокая степень удовлетворенности подчиненных своим трудом.

3. Малые затраты на контроль деятельности подчиненных.

Недостатки стиля:

1. Высокая вероятность возникновения в объекте управления дезинтеграционных тенденций, если отсутствует, или слабо проработана общая объединяю­щая идея.

2. Большая вероятность снижения производственных показателей и начала распада коллектива, если исчезают или отсутствуют факторы, способствующие применению либерального стиля.

Область применения либерального стиля:

1. Высокоразвитые в квалификационно-интеллектуальном и организационно­культурном отношениях коллективы, с высокой степенью разделения труда, и с практически одинаковой сложностью в квалификационном аспекте. Обычно это научно-исследовательские или опытно-конструкторские организации, где ученые или разработчики узко специализируются в исполнении какой-либо части общего проекта или общей научной темы. В этих случаях роль руководителя сводится к ко­ординации деятельности групп ученых и специалистов в рамках достижения общей цели и в недопущении возникновения мест отставания отдельных групп от общего темпа работ.

2. Отдельные локальные ситуации в любых коллективах, когда либеральный подход к решению проблем является наиболее эффективным. Например, достаточно мягкое наказание подчиненного, случайно допустившего то или иное упущение в работе.

В современных взглядах на управление приоритет принадлежит ситуационному фактору. Это значит, что руководитель должен в своей практической деятельности применять тот стиль управления, который даст наибольший эффект (быстрее приведет к цели) в конкретно сложившихся условиях. Стиль руководства определяется характером деятельности организации, ее культурой, системой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами.

Выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Отсюда ясно, что руководитель любого иерархического уровня должен уметь пользоваться всеми стилями управления. Он должен знать их сильные и слабые стороны, условия и границы правильного применения каждого стиля.

4.8. Самоменеджмент

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы: максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять своей жизнью (т.е.самоопределяться), преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Преимущества самоменеджмента:

· выполнение работы с уменьшением затрат,

· улучшение организации и результатов труда,

· снижение спешки и стресса,

· большее удовлетворение от работы, большая мотивация, рост квалификации.

Все перечисленное приведет к уменьшению загруженности работой, уменьшению ошибок, достижению профессиональных и личных целей кратчайшим путем.

Самоменеджмент имеет ряд функций:

· постановка целей, планирование,принятие решений, реализация и организация личной деятельности, контроль, информация икоммуникация.

Для каждойфункции самоменеджмента разработаны рабочие приемы и методы их реализации, а также ожидаемый результат в виде выигрыша во времени, составляющие технику самоменеджмента.

Каждый успешный специалист ценит свое время. Для того, чтобы экономить время, нужно прежде всего знать, на что оно расходуется. Поэтому следует регулярно проводить учет и анализ использования своего времени.

Постановка целей – основа самоменеджмента и первая его функция. Постановка целей требует четко и в точных формулировках выражать явные и скрытые потребности, интересы, или желания, сориентировать действия на достижение этой цели. Процесс постановки целей включает три фазы:

1) первая фаза – определение цели: то есть – чего я хочу?

2) вторая фаза – ситуационный анализ: что я могу?

3) третья фаза – формулировка цели: к чему я конкретно стремлюсь?

Для определения целей необходимо знать ответы на следующие вопросы:

1. Какие цели я хочу достичь в жизни?

2.Стыкуются ли они между собой?

3.Существует главная, высшая цель, или определенные промежуточные цели на пути к главной?

4. Знаю ли я, что я сам могу сделать для достижения цели (т.е. сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны)?.

Основной принцип определения и постановки целей – их ясность. Это предпосылка успехов в профессиональной и личной жизни. Некоторые люди настолько активно вовлекаются в процесс выполнения задач, что теряют представление о содержании своей деятельности.

Второй важнейший принцип постановки целей – их реалистичность. Надо ставить реальные цели, то есть те, которые могут быть воплощены в конкретные действия.

Цели, сформулированные в общем виде, как правило, остаются только намерениями, потому что такая формулировка не показывает, что нужно сделать, чтобы добиться успеха.

Следует осознавать, что функция самоменеджмента «реализация и организация» означает более эффективную и рациональную организацию рабочего дня. Усвоения правил и принципов организации работы позволят определить личный, индивидуальный стиль работы.

Существуют организационные принципы дневного распорядка, которые условно можно разделить на 3 части: начало дня, основная часть дня, конец дня.

График работоспособности. Работоспособность каждого человека подвержена определенным колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. Пик работоспособности, как правило, приходится на первую половину дня, когда желудок, поджелудочная железа, селезенка и сердце функционируют наиболее активно. В течение дня этот уровень постепенно снижается. Поэтому наиболее значимые, важные и срочные дела следует выполнять до обеда.

Работоспособность человека в течение дня характеризуется фазным развитием. Основными фазами являются:

- фаза Врабатывания, или нарастающей работоспособности. В течение этого периода происходит перестройка физиологических функций от предшествующего вида деятельности человека к текущему. В зависимости от характера труда и индивидуальных особенностей эта фаза длится от нескольких минут до 1,5 часа.

- фаза Устойчивой высокой работоспособности. Для нее характерно, что в организме человека устанавливается относительная стабильность или даже некоторое снижение напряженности физиологических функций. Это состояние сочетается с высокой работоспособностью. Фаза устойчивой работоспособности может удерживаться в течение 2-2,5 и более часов.

- фаза Развития утомления и связанного с ним падения работоспособности длится от нескольких минут до 1-1,5 часа и характеризуется ухудшением функционального состояния организма.

Также весьма важным фактором эффективного профессионального самоменеджмента является организация рабочего места.

Ниже приведена систематизация рабочих приемов и методов самоменеджмента, используемых для достижения конкретных результатов.

Таблица 5

Техники самоменеджмента в управлении временем

Функция, задача Рабочие приемы, методы Достигаемый результат (выигрыш во времени за счет...) 1. Постановка целей Определение цели, ситуационный анализ, целевые стратегии и методы достижения успеха, формулирование цели Мотивация, устранение слабых сторон, распознавание преимуществ, концентрация усилий на узких местах, сроков и ближайших шагов, фиксация 2. Планирование Стратегическое и оперативное планирование, планирование дня, принципы временного менеджмента, метод "Альпы", система Франклина, "прямое" и "обратное" планирование, ведение "дневника времени" Подготовка к реализации цели, оптимальное распределение и планирование времени, сокращение сроков исполнения 3. Принятие решений Установка приоритетов, принцип Парето, АБВ анализ, принцип Эйзенхауэра, делегирование (перепоручение) Приводящая к успеху организация труда, первоочередное решение жизненно важных проблем, упорядочение дел по их важности, избавление от "тирании" неотложности продуктивность трудовых затрат 4. Реализация и организация Распорядок дня, график продуктивности, дневной рабочий план Применение самоменеджмента, концентрация на значительных задачах, использование пика производительности, учет периодических колебаний, становление индивидуального рабочего стиля 5. Контроль Контролирование процесса работы, контролирование достижения поставленных целей, обзор итогов истекшего дня (самоконтроль) Обеспечение запланированных результатов, позитивное воздействие на течение жизни 6. Информация и коммуникациии Рациональные совещания, рациональное ведение переговоров, рациональное использование телефона, рациональное ведение корреспонденции, листки-памятки и формуляры Быстрое чтение, лучшая организация совещаний и конференций, выделение времени для собеседований, отгораживание от возможных помех, меньше отвлечений, меньше "бумажной войны"

 

5. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
И ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

5.1. Понятие и функции организационной культуры

Повышение эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования организации, определяется организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

Управляя организационной культурой можно эффективно управлять организацией. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура позволяет привести в гармонию индивидуальные цели и цели организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. Мировоззрение. Представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д.

2. Организационные ценности. Предметы и явления организационной жизни, существенные и значимые для духовной жизни работников. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающиеся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо сотрудника организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать ка­кой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценны­ми для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотруд­ников.

4. Нормы. Совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организаций.

5. Психологический климат. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Как правило, крупные организации с разветвленной структурой имеют одну общую, доминирующую культуру и некоторое количество субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации.

Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации.

Организационная культура реализует две основные функции менеджмента: воспроизводство и регулирование. При помощи функции воспроизводства обеспечивается продолжение и повторение основных характеристик деятельности организации во времени и пространстве. При помощи функции регулирования обеспечивается равновесие деятельности в организации и значительный автоматизм в управлении.

Среди других функций организационной культуры наиболее важными являются: охранная, замещающая, развивающая интегрирующая и адаптирующая.

Охранная функция способствует сохранению организации и препятствует проникновению отрицательных и нежелательных ценностей элементов чужеродных культур. Нейтрализует действие негативных внешних воздействий.

Замещающая функция способствует переносу части функций руководителя, которые не являются важными и первоочередными на автоматическое исполнение, позволив ему таким образом освободить время на решение более важных задач.

Развивающая функция способствует восприятию сотрудниками культуры организации во всем ее многообразии, мотивируя их на стандарты, выработанные данной культурой. Проявляется аналогия фирмы с большой семьей, в которой человек максимально удовлетворяет свои потребности.

Интегрирующая функция способствует осознанию целей и ценностей организации и ощущению себя ее частью, созданию командного взаимодействия вокруг новых идей и решений.

Адаптирующая функция способствует приспособлению сотрудников к организации, приспособлению к экономической ситуации, регулированию партнерских отношений организации.

Типологии организационной культуры

Можно выделить четыре типа организационной культуры:

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им свойственны: озабоченность свободой действий, соблюдение законов, ответственность. Особо выде­ляются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко опреде­ленными карьерными путями. Стабильность и респектабельность также ценят­ся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к измене­ниям, ей недостает гибкости.

2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы эффективнее выполнять задания или функции.

3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - способности и потенциал отдельных работников. Организация - средство реализации этого потенциала. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются контролировать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти.

5.2. Формирование организационной культуры

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы:

1. Основатель решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно или более ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно сказывается на ее культуре. Но, как свидетельствует практика, на культуре начинающей организации гораздо больше сказываются главные цели, стили работы и взаимоотношений, привычные ценности лидеров. Обычно не­большие в начале коллективы людей довольно быстро усваивают ценности и стили лидеров, и, таким образом, начинает формироваться организационная культура.

Когда культура постепенно в основном сформируется, ее необходимо поддерживать. К методам поддержания относятся следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы. Критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении ра­ботает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями и выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в уста­новленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведе­ние и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпре­тируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как ор­ганизованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значе­ние, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников орга­низации.

5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных ме­тодов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существую­щей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организаци­онный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая при­нятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких прин­ципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сбо­рочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным япон­скому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффектностью, может иметь огромное значение для формирования организационной культуры.

Это не полный перечень факторов, формирующих и поддерживающих ор­ганизационную культуру, однако он дает общее представление о роли менедж­мента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целе­направленных управленческих действий высшего руководства.

Изменение организационной культуры

Сущность организационной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Измене­ния культуры требуют формирования новых критериев для найма работников, реформирования системы поощрений, создания новых критериев продвижения по служебной лестнице и даже пересмотра основных ценностей. При изменениях в организационной культуре зачастую возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Изменение организационной должно повлечь за собой изменение поведения каждого члена организации и, отчасти, его психологии.

Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моде­лирующих определенное поведение.

Порядок изменения организационной культуры должен учитывать:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности и др.

Можно порекомендовать использование следующих механизмов реализации изменений:

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или пу­тем резкого изменения внутрифирменной политики.

Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят пони­мать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

Таким образом, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

5.3. Необходимость изменений. Жизненный цикл организации

Экономическая деятельность организаций напрямую связана с изменениями, которые происходят в обществе, научной среде и экономике.

Необходимым условием выживания и поддержания высокой конкурентоспособности организаций в современном мире, являются своевременные изменения внутренних параметров компаний. Новые открытия и изобретения в наукоемких отраслях, переориентация на информационные технологии в управлении, быстро вытес­няют стандартные способы работы.

Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание имиджа, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике. Все организации направлены на развитие, а значит, на дви­жение только в положительном направлении, в направлении роста. С развитием организации происходит и эволюция необходимых изменений.

Организационные изменения — это преобразование организации между двумя моментами времени.

Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения.

Изменения - это всегда риск, но не изменяться - значить не быть успешным. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются ком­панией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы.

Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации. Важнейшей компетенцией менеджера в современной организации является эффективное управление изменениями разного уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные и стремительные изменения внешнего окружения и ключевых факторов успеха, а также внутренних условий для раз­вития ключевых компетенций и важнейших ресурсов.