Эффективно управлять организационными изменениями - значит, обеспечивать организационное развитие, то есть движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.
На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя: плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);
- существенные и несущественные (второстепенные);
- количественные и качественные;
- формальные и неформальные;
- регулярные и эпизодические;
- глобальные и фрагментарные (частичные).
Концепция организационного развития через осуществление организационных изменений тесно связана с понятием жизненного цикла организации, поскольку каждый новый этап требует новых способов руководства, изменений организационной структуры, новых подходов к управлению персоналом развивающейся организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.
Жизненный цикл организации.
Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными.
Жизнь организации состоит в продвижении организации через стадии, где каждый период создает собственную эволюционную историю.
Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). Невозможно перепрыгнуть через фазы (стадии) развития.
В основе теории жизненного цикла организации И. Адизеса лежит представление того, что любая организация, подобно живому организму, имеет жизненный цикл, включающий в себя достаточно предсказуемые, повторяющиеся определенные поведенческие проявления, возникающие в процессе ее роста.
Уникальным является поведение организации в течение всего ее жизненного цикла, так как каждый этап содержит свои проблемы и задачи, для решения которых нужно уметь находить баланс между гибкостью и контролем. Все недавно созданные молодые организации достаточно гибки, но плохо контролируемы. «Взрослея», они становятся все более контролируемыми, но менее гибкими.
Проблемы, в свою очередь, также могут быть классифицированы как нормальные проблемы организации (вполне закономерные для каждого этапа ее развития), с которыми она может справиться самостоятельно, и аномальные и патологические, самостоятельно избавиться от которых организация уже не в силах. Поэтому особое внимание руководства организации должно быть направлено на недопущение возникновения патологических проблем, что позволит ей успешно развиваться.
Все этапы жизненного цикла организации условно делят на 2 большие группы — это рост и старение.
Теперь рассмотрим более подробно этапы, представленные И. Адизесом в его теории.
Рис. 25. Этапы жизненного цикла организации
1. «Выхаживание» (Courtship). На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации. Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
2. «Младенчество» (Infancy). На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет. Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны. Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go). Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей. Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
4. «Юность» (Adolescence). На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры. Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
5. «Расцвет» (Prime). Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно. На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization). Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
7. «Аристократизм» (Aristocracy). На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy). Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death).
https://syntone.ru/training/rezultativnoe-upravlenie-personalom/?utm_source=nkozlov&utm_content=psychologos
Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур. Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.
Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.
5.4. Преодоление сопротивления персонала организации
организационным изменениям
Носителями изменений в организациях являются люди, но они также являются и носителями сопротивления этим изменениям. Планируя любые организационные изменения, современные менеджеры не должны игнорировать явление, известное в психологии как когнитивный диссонанс.
Теория когнитивного диссонанса была сформулирована в 1957 году американским психологом Л. Фестингером. Он определил диссонанс как негативное побудительное состояние, возникающее в ситуации, когда субъект одновременно располагает двумя психологически противоречивыми «знаниями» (мнениями, понятиями) об одном объекте. Они порождают дискомфорт, неприятные переживания и/или побуждают к противодействию инновациям.
Инновация (нововведение, новшество) - это процесс рождения новых идей, подходов, направлений в какой-либо сфере и осуществления их на практике. Люди всегда сопротивляются переменам, и это закономерно. Их пугает неопределенность, боязнь личных потерь от изменений, увеличения числа проблем, которые необходимо будет решать. Можно систематизировать причины сопротивления (таб.6). Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.
Таблица 6
Причины сопротивления изменениям
| Причина | Результат | Реакция |
| Эгоистический интерес | Ожидание личных потерь в результате изменений | «Политическое» поведение |
| Неправильное понимание целей и стратегии изменений | Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений | Слухи |
| Различная оценка последствий осуществления стратегии | Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации | Открытое несогласие |
| Низкая терпимость к изменениям | Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями | Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.
Неправильное понимание целей и стратегии изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.
Разная оценка последствий осуществления стратегии связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом менеджеры часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.
Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из- за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.
Установить причины любого социального явления - важная и ответственная задача. Но это лишь предварительный этап организационных изменений. Далее необходимо изучить обстановку, проанализировать отношение персонала к изменениям, выявить тенденции групповой динамики, образовавшиеся группировки и их количественный состав. В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. При этом, состав групп может со временем изменяться.
Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям (табл.7).
Таблица 7
Формы проявления сопротивления работников изменениям
| Формы сопротивления | Факторы сопротивления |
| Логические, рациональные возражения | Увеличение времени, необходимого для адаптации Возможность создания нежелательных условий Экономические издержки изменений Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений |
| Психологические, эмоциональные установки | Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Апатия к переменам Потребность в безопасности, желание сохранить имеющийся статус |
| Социологические факторы, групповые интересы | Создание политических коалиций Поддержание групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские интересы |
Сопротивление персонала организации и малых групп организационным изменениям во многом вызываются не самими изменениями, а их последствиями, которые, по мнению сотрудников, могут разрушить стабильность существования.
Какие тактические способы и приемы управления такими группами и их активистами следует использовать, чтобы инновационный процесс оказался результативным? Желательно это делать до начала проведения запланированных изменений.
Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:
• информирование и общение;
• участие и вовлеченность;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипуляции;
• принуждение.
Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Этот метод требует времени и усилий, если его реализация связана с участием большого количества людей.
Если менеджеры хотят использовать метод участия и вовлеченности, то они вовлекают потенциальных противников стратегии уже на этапе планирования. Благодаря этому они часто могут вовсе избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.
Метод помощи и поддержки может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу.
Переговоры и соглашения уместны в том случае, когда ясно, что персонал многое теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения - сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим.
В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке.
Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера.
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.
6. ОСНОВЫФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
6.1. Понятие, цели и задачи финансового менеджмента
Финансовый менеджмент – представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений в сфере финансовой деятельности, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятий и организаций с осуществлением финансовых операций, способствующих воспроизводству и обеспечению платежеспособности организаций.
В процессе реализации на практике финансовый менеджмент опирается на следующие основные принципы:
1) интегрированность в общей системе управления предприятием;
2) комплексный характер формирования управленческих решений;
3) высокий динамизм управления;
4) многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений;
5) ориентированность на стратегические цели развития предприятия.
Предмет финансового менеджмента – экономические, организационные, правовые и социальные вопросы, возникающие в процессе управления финансовыми отношениями на предприятиях
С учетом содержания и принципов финансового менеджмента формируются его цели и задачи.
Главной целью финансового менеджмента является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия и его работников в текущем перспективном периоде, что достигается путем эффективного управления финансовыми ресурсами и его активами, и ростом рентабельности работы предприятий в целом.
В процессе достижения своей главной цели финансовый менеджмент направлен на решение следующих основных задач:
1. Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с масштабами развития предприятия.
2. Обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности предприятия.
3. Оптимизацию денежного оборота предприятий, обеспечивающего его производственный и воспроизводственный процессы и текущую платежеспособность.
4. Обеспечение максимизации прибыли предприятий при определенном уровне финансовых рисков.
5. Обеспечение минимального уровня финансовых рисков для предприятий, при помощи учета их влияния в плановых финансовых расчетах.
6. Обеспечение постоянного финансового равновесия предприятий в процессе его развития.
Как любая наука, финансовый менеджмент имеет свой объект изучения, предмет исследования, субъектов, осуществляющих работу с финансовыми операциями и методы расчетов.
6.2. Предмет, метод, субъекты и объекты финансового менеджмента
Объектом изучения финансового менеджмента являются предприятия и организации, осуществляющие финансовую деятельность и финансовые операции:
· любое промышленное предприятие;
· кредитные организации и учреждения;
· организации, работающие с центральным банком;
· иные участники финансового рынка.
Под методом финансового менеджмента необходимо понимать способ подхода к изучению финансовых операций и осуществлению расчетов по ним. Существует ряд методов, при помощи которых осуществляются финансовые расчеты. К ним относятся:
1) экономико-статистические методы;
2) экспертные и аналоговые методы;
3) методы финансовой математики;
4) способы и приемы финансового менеджмента.
Предметом в финансовом менеджменте выступают финансовые операции предприятия и его финансовая деятельность в целом.
Субъектами финансового менеджмента являются специалисты, осуществляющие финансовую деятельность и финансовые расчеты. Основными субъектами финансового менеджмента принято считать:
1) собственников предприятия;
2) финансовых менеджеров широкого профиля;
3) финансовых менеджеров узкого профиля (или функциональных финансовых менеджеров).
Собственники предприятия самостоятельно осуществляют функции финансового управления, как правило, на малых предприятиях с небольшим объемом финансовой деятельности. В этом случае нет необходимости приглашать специалистов.
Финансовый менеджер широкого профиля является специалистом – наемным работником, осуществляющим практически все функции финансового управления предприятий. Такие специалисты используются в основном для общего руководства финансовой деятельностью.
Функциональные финансовые менеджеры являются узкими специалистами – наемными работниками, осуществляющими специализированные функции управления в одной из сфер финансовой деятельности предприятий. Современная зарубежная и отечественная практика выделяет следующие формы специализации функциональных финансовых менеджеров:
· инвестиционный менеджер;
· кэш-менеджер (управление денежными потоками предприятия);
· финансовый аналитик;
· риск-менеджер;
· антикризисный менеджер;
· менеджер по работе с ценными бумагами.