В любой организации по объективным или субъективным причинам могут возникнуть трудовые и иные споры и конфликты между отдельными сотрудниками, подразделениями, руководителем и коллективом и т.п.
Поэтому менеджеру необходимо хорошо понимать не только сущность конфликтов, но и уметь их преодолевать. В литературе можно встретить множество определений конфликта. Приводим некоторые из них.
Конфликт – это:
•противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов;
•столкновение противоположно направленных тенденций во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных групп, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.
Большинство конфликтов человека и организации (или группы) происходит из-за несоответствия между ожиданиями и представлениями человека об организации и его месте в ней – с одной стороны, и ожиданиями организации в отношении человека и его роли в ней – с другой.
Чтобы сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации при отборе персонала необходимо руководствоваться принципом соответствия роли, которую новый сотрудник готов выполнять, и места, которое может предложить ему организация.
В этих целях у желающего поступить на работу в организацию необходимо выяснить:
• на какое место в организации он претендует;
• какие роли он может и готов выполнять;
• какое вознаграждение его устраивает;
• как важны для него перспективы продвижения в должности и т.п.
В свою очередь, организация должна довести до работника следующую информацию:
• на какую должность его предполагают назначить;
• требуемые квалификационные и личностные характеристики;
|
|
• какую работу он должен выполнять, в том числе предполагается ли работа в выходные дни и командировки;
• предполагаемое вознаграждение;
• перспективы роста и т.п.
В плановой экономике конфликты рассматривались негативно и все действия администрации сводились к их немедленному подавлению.
Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить невидимые негативные процессы, что в целом облегчает управление и способствует повышению его эффективности.
Для правильного понимания сущности, причин и методов преодоления конфликтов необходимо провести их классификацию (табл. 1).
Таблица 1 – Классификация конфликтов, возникающих в организации
| Классификационный признак | Виды конфликтов | Сущность конфликтов |
| Отношения: работодатель – наемный работник | Индивидуальный трудовой конфликт | Конфликт (трудовой спор), обусловленный нарушением работодателем трудового законодательства или небрежным отношением наемного работника к выполнению своих обязанностей |
| Коллективный трудовой конфликт | Споры между работодателем и представителями трудового коллектива (как правило, это профсоюзы) по поводу условий труда и социально-бытовых условий для работников организации | |
| Субъекты конфликта | Межличностные | На 75–80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов. Иногда люди с разными чертами характера, ценностями и взглядами просто не могут ладить друг с другом |
| Между личностью и группой | Обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения; противоречиями между ожиданиями группы и ожиданиями отдельного человека | |
| Межгрупповые | Организации состоят из множества групп, между которыми в процессе работы могут возникать конфликты. Они порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния | |
| Уровень конфликта | Горизонтальные | Конфликты между отдельными подразделениям |
| Вертикальные | Конфликты между различными уровнями иерархии | |
| Характер конфликта | Объективные | Связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в организации |
| Субъективные | Обусловлены психологической несовместимостью людей, их нежеланием понять друг друга | |
| Степень открытости конфликта | Скрытые | Конфликты прячут от посторонних глаз. Они развиваются в форме интриги |
| Открытые | Конфликты, о которых знает руководство организации и ее члены | |
| Последствия конфликта | Конструктивные | Приводят к принятию обоснованных решений и предполагают возможность в организации рациональных преобразований и способствующих ее развитию |
| Деструктивные | Конфликты, не имеющие под собой реальной почвы, но которые могут нанести вред организации, в том числе служить препятствием достижению стоящих перед ней целей |
|
|
Конфликт можно рассматривать как развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов:
1. Конфликтная ситуация.
На первом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как по «инициативе» сторон, так и без их участия. Со временем конфликтная ситуация может:
|
|
• исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее;
• сохраниться в прежнем состоянии;
• трансформироваться в другую;
• обостриться под воздействием инцидента, т.е. столкновения оппонентов.
2. Инцидент.
Вторая фаза конфликта — инцидент (открытое столкновение сторон), который может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств. Возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.
3. Кризис и разрыв отношений.
Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Разрыв отношений происходит в том случае, когда оппонентов уже нельзя посадить за стол переговоров.
4. Завершение конфликта.
На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Это, как правило, очень болезненный для конфликтующих сторон процесс, требующий от них переосмысления своих взглядов, позиций, определенных уступок оппоненту и т.п.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
Чтобы управлять конфликтами, необходимо понимать причины их возникновения. У любого конфликта есть своя причина, а иногда и несколько. При всем многообразии причин, создающих предпосылки для возникновения конфликтных ситуаций, многие авторы выделяют основные. К ним относятся:
- нарушение работодателем трудового законодательства;
- ненадлежащее выполнение наемным работником своих обязанностей;
- ограниченность ресурсов, которые делятся между подразделениями и сотрудниками;
- взаимозависимость задач;
- различия в целях;
- различия в представлениях и ценностях;
- различия в манере поведения;
- плохие коммуникации.
Различают функциональные (конструктивные) и дисфункциональные (деструктивные) последствия конфликтов.
Функциональные (конструктивные) последствия конфликта — условия, способствующие достижению целей организации, сложившиеся в организации в результате эффективного управления конфликтами.
Дисфункциональные (деструктивные) последствия конфликта — условия, препятствующие достижению целей организации, сложившиеся в организации в результате непрофессионального управления конфликтами.
Основные функциональные (конструктивные) последствия конфликтов:
• улучшаются отношения между сотрудниками;
• решение, принятое совместными усилиями, быстрее выполняется;
• все стороны чувствуют себя причастными к решению спорных проблем, что создает дополнительные мотивы к труду;
• конфликтующие стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов;
• работники более спокойно относятся к разногласиям, возникающим в организации;
• работники могут открыто высказывать свое мнение, отличное от старших по должности.
В конечном итоге функциональные (конструктивные) последствия конфликтов приводят к принятию обоснованных решений, способствуют повышению эффективности деятельности организации.
Основные дисфункциональные (деструктивные) последствия конфликтов:
• у работников организации отсутствует стремление к сотрудничеству и нормальным отношениям;
• подчиненные не высказывают предложения, которые, по их мнению, противоречат взглядам их руководителей;
• возникают непродуктивные, а порой и враждебные отношения между группами и отдельными работниками;
• позиция оппонента воспринимается всегда отрицательно;
• прекращаются взаимодействия с конфликтующей стороной;
• у проигравшей стороны наблюдается плохое настроение, неудовлетворенность и т.п.;
• стремление конфликтующих сторон к «победе» нежели решение реальной проблемы;
• увеличивается текучесть кадров, снижается производительность труда.
В конечном итоге дисфункциональные (деструктивные) последствия конфликтов препятствуют эффективному взаимодействию сотрудников организации, что приводит к снижению ее конкурентоспособности, а порой, и к банкротству.
Наличие многочисленных причин конфликтов обусловливает возникновение конфликтных ситуаций во всех организациях. Чтобы сделать последствия конфликтов конструктивными (функциональными) и уменьшить количество деструктивных (дисфункциональных) последствий, необходимо ими управлять.
Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии:
1. Предупреждение конфликтов. Данная стратегия включает совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера.
Способы предупреждения конфликтов:
• установление четко сформулированных требований, прав и обязанностей для каждого подразделения и работника;
• формирование общих ценностей, информирование работников о политике, стратегии и перспективах развития организации;
• использование системы поощрений, которая базируется на критериях эффективности деятельности подразделений и отдельных работников;
• справедливое распределение ресурсов и вознаграждения;
• соблюдение правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.
2. Разрешение конфликтов. При этой стратегии руководитель определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него, применяя организационно-распорядительные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам.
Способы разрешения конфликтов, получивших развитие:
- Использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение и т.п.).
- «Разведение» частей организации — участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам и т.п.), т.е. снижение их взаимозависимости друг от друга.
- Создание определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (например, увеличение нормативного объема запаса комплектующих изделий и т.п.).
- Введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (например, введение общего куратора для конфликтующих отделов).
- Изменение структуры организации и системы управления ею.
Процесс преодоления межличностных конфликтов может происходить также без непосредственного участия руководителя, т.е. силами самих сторон. В этом случае выделяют несколько стратегий (стилей) поведения участников конфликта:
1. Стратегия уклонения от конфликта.
Если конфликт имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает конфликтующим сторонам возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу как участников конфликта, так и организации в целом.
2. Стратегия приспособления (уступчивости).
Данная стратегия предполагает, что человек отказывается от собственных интересов и готов пойти навстречу другой стороне. Она также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения. Такая стратегия может быть целесообразной, если предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной.
3. Стратегия принуждения (решения конфликта силой в свою пользу). Участника конфликта не интересует точка зрения другой стороны. Он навязывает ей свою точку зрения. Однако при этой стратегии проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончится.
4. Стратегия примирения через поиск компромисса. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Эта стратегия позволяет сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того, чтобы все потерять.
5. Стратегия сотрудничества. Эта стратегия базируется на готовности участников проанализировать причины разногласий и найти приемлемый выход из создавшейся ситуации. Она выгодна всем, поскольку превращает оппонентов в партнеров и улучшает ситуацию внутри организации.