Стратегия (др. -греч. στρατηγία, «искусство полководца») - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели [7].
Стратегический менеджмент представляет собой совокупность рекомендаций по организации процессов формирования, реализации и изменения стратегии экономических объектов с целью достижения максимального экономического результата; это деятельность по выбору наиболее эффективных путей развития [2, с. 32; 6, с. 100]. Согласно мнению некоторых авторов [6, с. 100], понятие стратегического менеджмента может быть идентично понятию стратегического менеджмента. Однако одно из важнейших отличий данных терминов будет заключаться в том, что успешные стратегии реализуются с помощью рационального стратегического мышления, а не с помощью стратегических планов. Немаловажным фактором также является восприимчивость стратегии к изменениям внешней среды.
В существующих рыночных условиях стратегическое планирование – это основной элемент стратегического менеджмента, самая распространенная модель которого основывается на трех элементах:
- стратегический анализ;
- разработка стратегии;
- реализация стратегии.
Стратегический менеджмент может быть реализован как на микроэкономическом уровне (для наиболее эффективного управления предприятием), так и на уровне региона, страны.
В сложившихся экономических реалиях в Российской Федерации на уровне государства в целом и отдельных его субъектов, особое внимание уделяется аспектам стратегического менеджмента регионов.
Если говорить о регионе как о социально-экономической системе, то единого подхода к определению данного феномена до сих пор нет.
|
|
Для дальнейшего рассмотрения вопросов стратегического развития на региональном уровне, в первую очередь необходимо определить значение термина «регион».
Обращаясь к Oxford Advanced Learner’s Dictionary, мы находим несколько определений, среди которых:
- одна из областей, на которые делится государство, имеющая собственные традиции и (или) правительство.
Согласно другому источнику, регион – это область, район; часть страны, отличающаяся от других областей совокупностью естественных и (или) исторически сложившихся, относительно устойчивых экономико-географических и иных особенностей.
Развитие же региона, согласно мнению В.А. Велковой [1, с. 383], подразумевает под собой прогрессивное изменение в экономической сфере; режим функционирования региона, при котором наблюдается ориентация на положительную динамику всех основных параметров уровня жизни. Помимо экономического фактора в общем уровне развития региона также учитываются социальный, культурный и прочие компоненты.
Среди наиболее известных подходов к определению понятия «регион» можно выделить следующие (рис.1).
Рис. 1. Операционализация понятия регион[1]
С течением времени подходы к определению регионального развития менялись [8].
Когда в 1950-х годах данная дисциплина возникла, определяющим был экономический фактор, основное внимание уделялось рассмотрению вопросов о деятельности фирм и влиянии этой деятельности на ряд основных экономических индикаторов.
К концу 20 века, понятие о региональном развитии существенно расширилось, решающими факторами, наравне с экономическим, стали политический и социальный. Основной фокус переместился на представление о том, что регион может собой представлять, и как ряд индикаторов (не только экономических) способен формировать саму идею о регионе.
|
|
В определении регионального развития решающими являются следующие критерии:
1) Расширение и улучшение инфраструктуры.
2) Улучшения в сфере коммунальных услуг.
3) Увеличение объема производства, разнообразия производимых товаров и услуг.
4) Снижение уровня безработицы, увеличение числа рабочих мест.
5) Повышение размера среднего дохода.
6) Повышение уровня жизни населения.
Факторами, оказывающими эффект на процветание и развитие региона выступают:
1) Накопление биофизических ресурсов.
2) Человеческий и социальный капитал.
3) Демография.
4) Изменения в образе жизни населения.
5) Новые технологии производства.
6) Расходы на общественную инфраструктуру.
7) Управление бизнесом и развитие бизнеса.
Отрицательно на региональном развитии могут сказаться биофизические ограничения (например, в сельскохозяйственном секторе – эрозия, соленость почвы, снижение урожайности) и конфликт между группами, лоббирующими различные интересы (например, региональные центры/небольшие города, находящиеся на периферии).
Для решения социально-экономических проблем региона разрабатываются региональные целевые программы, которые могут выступать самостоятельно или быть частью федеральных [7].
В процессе разработки и последующего осуществления региональных целевых программ для достижения максимального результата необходимо учитывать специфику каждого отдельного региона. Для определения положения региона используются 4 основные подхода (таблица 1) [3, с. 96].
|
|
Таблица 1
Основные подходы, используемые для определения положения региона
| № | Название подхода | Краткая характеристика |
| Экономический | Используется для определения экономического состояния региона, финансовой стороны его развития и т.д. | |
| Географический | Рассматривает экономико-географическое положение, обеспеченность природно-экологическими и культурно-историческими ресурсами. | |
| Демографический | Характеризует воспроизводство населения через ряд следующих показателей: уровень рождаемости, уровень смертности, уровень миграции и т.д. | |
| Социальный | Формируется на основе уровня образования, уровня здравоохранения, продолжительности жизни и прочих идентичных показателей. |
Все большую популярность на территориальном уровне приобретает маркетинг, так как именно в его задачу входит поиск и максимально полное удовлетворение потребностей потребителей. Маркетинг призван обеспечить управление территорией таким образом, чтобы она оставалась наиболее привлекательной альтернативой для потребителей как место жительства, место для ведения бизнеса или времяпрепровождения.
Отметим, что в основе разработки проекта развития территории лежит всесторонний анализ – анализ стратегический, а на стадии реализации и управления проектом:
а) определяется организационная структура реализации проекта;
б) реализуется разработанная программа;
в) осуществляется контроль за реализацией и управлением целевыми показателями и сроками проекта.
Исходя из этого, при разработке проекта в данной сфере весьма значима маркетинговая – а именно, - аналитическая, - составляющая проекта (рис. 2).
  |
Рис. 2 Маркетинговые исследования при разработке проекта
Правильность выбора организационной структуры и распределения полномочий по реализации разных элементов программы между подразделениями и сотрудниками определяет высоту показателей деятельности компании. Следовательно, требуется регулярное проведение оценки организационной структуры с проверкой ее адекватности и соответствия целям и условиям проекта. По итогам такой оценки, как правило, принимаются решения по требуемым изменениям.
В основу предложенного авторского подхода заложен классический процесс управления маркетингом по аналогии с предприятием, разработанным Ж.-Ж. Ламбеном, а также классическая модель потребительского поведения Ф. Котлера.
Рис. 3 Процесс управления маркетингом территории: интеграция стратегического и операционного уровней
Территория (в лице представителей муниципалитета, города, региона, страны) осуществляет управление маркетингом на стратегическом уровне определяя и анализируя потребности целевых групп потребителей, сегментируя рынки, оценивая возможности и угрозы развития территории. Как правило, все это осуществляется при формировании стратегий социально-экономического развития территорий, в рамках которых определяются цели, задачи и приоритетные направления их развития.
На операционном уровне представители территориальных образований концентрируются на определенных сегментах рынка и осуществляют позиционирование территорий (за счет технологий брендинга). В конечном итоге разрабатывается соответствующий запросам выбранного целевого сегмента комплекс маркетинга, призванный удовлетворить его потребности. При этом следует отметить, что комплекс маркетинга на территориальном уровне также как и на уровне предприятий осуществляется за счет формирования программ и проектов (как государственных, так и частных) со своим бюджетом и показателями эффективности.
Таким образом, программы и проекты на территориальном уровне следует рассматривать как часть операционного маркетинга, которые составляются исходя их стратегических приоритетов развития территории.
В данном контексте очень важно сформировать «предложение» территории для потребителей, что возможно сделать лишь предложив наибольшую выгоду в виде комбинаций атрибутов территории, т.е. представив ее как комплексный и сложный «товар» (см. рис. 4).
Предложенная трехуровневая модель территории как «товара» не противоречит ее общей системе стратегического менеджмента маркетингом: на уровне региона разрабатывается стратегия (согласованная со стратегиями на высшем уровне), которая отражает основное видение, цели и задачи развития территории. Их достижение осуществляется на основе территориальных программ и проектов, которые представляют собой набор определенных предложений в виде мероприятий и планируемых результатов их исполнения, ориентированных в конечном итоге на формирование полезности для целевых групп потребителей.
Программы и проекты создают условия внешнего воздействия на потребителей территории, тем самым заставляя их давать ответную реакцию, которая при продуманном маркетинговом управлении соответствует ожиданиям территориальных органов власти (привлечение инвесторов, туристов, сокращения оттока населения в другие регионы и пр.).
Рис. 4 Трехуровневая модель территории как «товара»
Конечная цель управления маркетингом территории заключается в том, чтобы целевые группы потребителей в конечном итоге удовлетворили свои потребности наиболее полным образом.
Раскроем подробнее алгоритм.
Территориальная единица основывает выбор своего присутствия на рынке с помощью маркетинговых стратегий по определению своей доли – текущей, своей доли – планируемой и возможной, своих возможностей, сильных и слабых сторон, а также анализа тенденций рынка, прогнозирования рынка и потребительского поведения и действий конкурентов.
Рассмотрев, что может быть избрано и использоваться, а также за счет чего делается данный выбор, обратимся теперь к всестороннему анализу тех факторов, которые должна учитывать организация в сфере производства и модернизации спортивного инвентаря и оборудования при своем присутствии или выходе на рынок.
Предприятие (организация), планируя выход на рынок или свое присутствие на нем, должно оценить собственную продукцию и имеющиеся ресурсы, главным образом, финансовые, по следующим моментам, приведенным на схеме ниже (рис. 5).
Рис. 5 Оценка предприятием в сфере производства и модернизации
спортивного инвентаря и оборудования потенциала при выходе на рынок
Источник: 37.
Определив сложность планирования для предприятий в сфере производства и модернизации спортивного инвентаря и оборудования и его особенности, оговорим следующее.
Маркетинговые стратегии предприятия в сфере производства и модернизации спортивного инвентаря и оборудования требует предварительного составления структуры и плана маркетинга.
Существуют два вида планов маркетинга:
- комплексные планы, которые включают основные показатели деятельности предприятия на всех стадиях;
- частные планы маркетинга, которые охватывают только конкретные элементы и/или виды деятельности маркетинговой сферы.
Составление комплексного маркетингового плана основано на указании основных показателей маркетинга, собранные в результате анализа данных за предыдущие периоды, тенденции развития рынка и целей предприятия на запланированный период.
Практика показывает возможность составления нескольких разновидностей комплексных маркетинговых планов. Их объединяют общие рекомендации по составлению таких разделов.
Краткие выводы из разделов плана.
1. Рыночная ситуация и возможные перспективы. Пункт основан на анализе данных о маркетинговой среде, потребителях, конкурентах и их продукции, а также о сбытовых каналах. Здесь важна и оценка конъюнктуры рынка.
2. Анализ возможностей территории. Пункт основан на проведении оценки благоприятных факторов и возможных рисков, расчета соотношения уровня потенциала рассматриваемого производства и рыночных показателей.
3. Маркетинговые цели и задачи. Пункт основан на показателях чистой прибыли, объемов продаж, рыночной доли, уровня цен и широты охвата рекламой.
4. Стратегия маркетинга. Пункт предполагает создание базового комплекса проблем и предложение путей и вариантов их решения.
5. Программа действий. Пункт предполагает разработку товарной политики, а именно ассортимента, упаковки, бренда и пр. Также происходит проработка ценовой политики и программы сбыта с выбором соответствующих каналов. В тоже время подготавливается программы продвижения продукции на рынок, для чего используется реклама и разные методы стимулирования сбыта.
6. Бюджет маркетинга.
7. Контроль и регулирование.
Как показывает практика, экономисты должны не просто составлять маркетинговый план, но и разрабатывать и обосновывать маркетинговые мероприятия.
Пример маркетинговых мероприятий при реализации проекта территориального маркетинга (рис. 6).
Рис. 6 План последовательных мероприятий
Источник: 23.
Ниже представлена схема того, как организация, разрабатывая и приступая к реализации проекта в сфере модернизации и производства спортивного оборудования и спортивного инвентаря, должна оценивать внешнюю среду (см. рис. 7).
Рис. 7 Пример маркетингового анализа
Источник: 23.
После подготовки маркетингового плана следует приступить к этапу прогнозирования маркетинга на предприятии.
После построения прогноза (модели) наступает стадия анализа маркетинговых стратегий и возможностей, которая включает представленные ниже направления.
1. АВС-анализ или анализ существующего бизнеса.
АВС-анализ предполагает деление совокупности проблем или объектов анализа по удельному весу каждой группы, который определяется одному из выбранных показателей. АВС-анализ устанавливает основные проблемы, которые нужно решать первыми. АВС-анализ основан на принципе Парето, который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий – только 20% результата.
В маркетинге АВС-анализ используется на уровне отдельных продуктов и/или их сочетаний. Каждый рынок при этом требует четко обозначенного текущего объема продаж в натуральном или денежном выражении. Также рынку необходимы финансовые вклады, который позволят покрыть затраты по каждому товару или группе. Такие вклады являются выручкой с продаж за вычетом всех переменных издержек. Затем осуществляется поиск товаров, которые дают максимальный вклад в результаты продаж. Такие товары в первую очередь контролируются.
2. Ситуационный анализ
3. STEP-анализ
4. SWOT-анализ
5. GAP-анализ
6. Анализ покупателей
7. Анализ конкурентов и их стратегий
8. Анализ будущих направлений развития портфеля
В целом маркетинговая стратегия призвана ориентировать компанию на поиск оптимальных решений на случай возникновения непредвиденных ситуаций. Стратегический маркетинг – это тонкий и дорогостоящий инструмент прогнозирования, позволяющий определить будущие параметры для функционирования и развития сложных систем.
Цель выработки стратегий региона – выявление стабильных конкурентных преимуществ. Следовательно, стратегический маркетинг нужно рассматривать в трех аспектах.
1. Концептуальный, то есть в качестве ориентация любой деятельности на потребителей.
2. Пространственный, то есть в качестве первой стадии жизненного цикла объектов.
3. Временной, то есть в качестве первой общей функции управления системами.
Представим на схеме ниже формирование маркетинговой стратегии для предприятия в сфере производства и модернизации спортивного инвентаря и оборудования (рис. 8).
 |  | |||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
| ||||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
 |  | |||||||
 | ||||||||
Рис. 8 Формирование маркетинговой стратегии предприятия в сфере производства и модернизации спортивного инвентаря и оборудования
Источник: 23.
Предлагается девять основных подходов для определения маркетинговой стратегии.
Первый подход. Использование матрицы «Товар–рынок», предложенной И. Ансоффом (рис. 9). Матрица позволяет выбрать одну из четырех стратегий.
 | |||||||
 | |||||||
 | |||||||
 |
Рис. 9 Использование матрицы И. Ансоффа
Источник: 29.
1. Вертикальная диверсификация, основанная на пополнении номенклатуры продукцией, которая похожа на уже предлагаемые товары фирмы.
2. Горизонтальная диверсификация, основанная на пополнении номенклатуры продукцией, которая способна заинтересовать клиентов фирмы, чем будут увеличены продажи прежнего товара.
3. Конгломератная диверсификация, основанная на пополнении номенклатуры продукцией, которая абсолютно не связана с предыдущими видами деятельности фирмы.
Второй подход. Предполагается выбор стратегии в зависимости от стратегических позиций разной продукции или направлений бизнеса.
Приведем схематическое изображение выбора (рис. 10).
 | ||||||||||||
 | ||||||||||||
 | ||||||||||||
 | ||||||||||||
 | ||||||||||||
 |  | |||||||||||
 |  |
Рис. 10 Выбор стратегии предприятия в сфере производства и модернизации спортивного инвентаря и оборудования в зависимости от позиционирования продукции
Источник: 23.
Третий подход. Предполагается принятие стратегических маркетинговых решений с позиции рыночной привлекательности рынка и стратегического положения фирмы (рис.11).
Приведем ниже пример.
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 |  | ||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
Рис. 11 Выбор стратегии
Источник: 35.
Четвертый подход. Предполагается выбор стратегических преимуществ предприятия при разных целях (рис. 12).
 |
Рис. 12 Использование стратегических преимуществ
Источник: 35.
Пятый подход. Предполагается выбор нескольких стратегий при разных позициях на рынке и разных типах поведения.
Шестой подход. Предполагает выбор направления и методов роста бизнеса. Данная матрица внешних приобретений определяет стратегию роста для предприятия (рис. 13).
Рис. 13 Выбор направления и методов роста объема бизнеса предприятия в сфере производства и модернизации спортивного инвентаря и оборудования
Источник: 37.
Дивергентные приобретения или чистая диверсификация позволяет предприятию выйти в абсолютно новые области рынка, которые не связаны с прошлой коммерческой деятельностью. Например, когда предприятие расширяет свою деятельность, начав заниматься торговлей или сервисом.
Седьмой подход. Предполагает выбор самых приемлемых вариантов сочетания «цены» и «качества» продукции.
Таблица 1
Матрица «цена – качество»
| Высокое качество товара | Стратегия премиальных наценок | Стратегия глубокого проникновения | Стратегия повышенной ценовой эластичности |
| Среднее качество товара | Стратегия повышенной цены | Стратегия среднего уровня | Стратегия доброкачественности |
| Низкое качество товара | Стратегия ослабления | Стратегия показного блеска | Стратегия низкой ценовой значимости |
| Высокая | Средняя | Низкая | |
| Цена |
Источник: 21.
Восьмой подход. Предполагает выбор способов проникновения на рынок.
Девятый подход. Предполагает принятие решения по величине рынка, способам его завоевания с определением целевого рынка.
Так, фирма может иметь две стратегии по определению оптимального количества сегментов.
1. Стратегия муравья, которая предполагает постепенное завоевание отдельных сегментов на конкретных рынках. Например, осуществляется медленное переползание с одного сегмента на другой. При этом производится выбор самого оптимального числа сегментов.
2. Стратегия стрекозы, которая предполагает захват максимального количества рыночных сегментов с последующим отказом от не прибыльных в пользу самых прибыльных. Однако стратегия эффективна при отсутствии барьеров и при небольшом ЖЦТ.
Подводя итог рассмотренным теоретико-методологическим положениям и подходам, прикладным аспектам исследования внешней среды проектов в сфере производства и модернизации спортивного инвентаря и оборудования автор считает возможным обобщить имеющийся опыт и представить ниже методику разработки маркетинговой стратегии для предприятия в сфере производства и модернизации спортивного инвентаря и оборудования ниже:
1. Провести стратегический анализ региона на основе системного подхода.
2. Провести маркетинговый анализ.
3. Построить дерево целей и провести анализ рисков стратегических альтернатив.
4. Разработать и оценить стратегические альтернативы при выборе и реализации маркетинговой стратегии.
5. Осуществить выбор маркетинговой стратегии.
6. Детализировать маркетинговую стратегию посредством разработки плана маркетинга.
На сегодняшний день «первопроходцами» в применении концепции маркетинга вовлечения являются такие регионы-лидеры территориального развития как Республика Татарстан, Свердловская область, Ленинградская область (5, 11 и 12 место в рейтинге социально-экономического развития регионов РФ по итогам 2014 года). Данные регионы активно внедряют краудсорсинговые интернет-проекты, осуществляют анкетирование представителей целевых групп потребителей, проводят круглые столы, стратегические сессии, а также применяют технологии рейтингирования для определения приоритетных направлений своего развития.
Некоторые элементы концепции маркетинга вовлечения и технологии бенчмаркинга (учет успешного опыта развития) только начинают использоваться в Ростовской области, ХМАО, а также в таких городах как Санкт-Петербург, Москва и Самара.
Одним из инструментариев регионального развития может выступать кластерная политика, которая в настоящее время успешно реализуется на территории Российской Федерации [4, с. 121].
В целом, вопросы, касающиеся стратегического регионального управления весьма актуальны, что требует их дальнейшего анализа и рассмотрения.