На сегодняшний день в Российской Федерации стратегическая проблема регионов является крайне актуальной, так как каждый регион имея свои индивидуальные особенности, связанные с географическим расположением и социально-экономическими характеристиками, сталкивается с серьёзной конкуренцией со стороны других территорий. В этих условиях отечественные учёные и специалисты активно прорабатывают теоретико-методологические основы стратегического менеджмента регионов.
Стратегический план развития региона – это управленческий документ, который содержит взаимосвязанное описание различных актов деятельности по развитию региона. Это индуктивный документ, который позволяет администрации региона и региональному сообществу действовать совместно, закладывает определённый фундамент развития стратегического плана социально-экономического развития региона. Этот документ принадлежит не исключительно администрации, но и всем субъектам процесса регионального развития, включая и экономических агентов, и участников политического процесса.
Определение целей развития региона должно стать исходным пунктом разработки концепции и отраслевых приоритетов развития региона. Основная цель развития региона заключается в решении проблемы самодостаточности региона, то есть самостоятельно выполнять совокупность функций, определённых его статусом. Основной целевой установкой стратегического плана развития региона является повышение качества и уровня жизни населения региона [10].
В процессе стратегического менеджмента социально-экономического развития региона возникают следующие проблемы. Одной из самых важных проблем является – неопределенность в методологическом подходе социально-экономического развития региона, так как этот подход составляет основу процесса стратегического менеджмента в целом. Необходимо до начала стратегического менеджмента определиться с подходом, который станет основополагающим в дальнейшем социально-экономическом развитии региона, обозначить и закрепить «точки роста», выявить недостатки и преимущества отраслевого, кластерного и других подходов. Трудности, связанные с разработкой и согласованием стратегии региона легко можно будет устранить на уровне регионального законодательства.
|
|
Второй, не менее важной проблемой является недостаток организационного обеспечения процесса стратегического менеджмента. Текущий процесс не должен быть предоставлен сам себе, он нуждается в постоянном усовершенствовании и контроле. Предоставить разработку стратегического менеджмента продвинутым консультантам и ждать высоких результатов – глупо, необходимо учитывать мнение собственных квалифицированных специалистов той или иной организации, так же выстроить прочные взаимоотношения между подразделениями региональных органов власти и органов местного самоуправления, задействовать известные общественные корпорации. Важным шагом является структурирование и внедрение методологического проектного управления, это принесет пользу не только отдельно взятой организации, но и всей системе управления экономикой региона.
Разработать наилучшую стратегию, не противоречащую в логическом и содержательном аспектах, невозможно не решив проблему – создания системы стратегического менеджмента на уровне региона.
|
|
Отсутствие контура стратегического менеджмента на уровне муниципальных образований составляет третью проблему, чтобы обеспечить результативность стратегии развития региона следует организовать процесс стратегического менеджмента на «низовом уровне», то есть в муниципальных образованиях. Поиск человека, который обладает блестящей способностью организовывать процесс грамотного стратегического менеджмента именно на уровне муниципальных образований, а также оперативно решать сложные задачи, возникающие с отсутствием финансовых средств, кадровых и организационных ресурсов – отражает суть данной проблемы организационно – методологическим характером [17].
Четвертая проблема рождается вследствие отсутствия стратегических представлений по отношению к будущему состоянию и развитию региона.
Следует отметить, что разработанная стратегия оказывается невостребованной, так как теряется ее ведущая, движущая сила из-за неприменения стратегического мышления в процессе планирования, что в итоге приводит к тому – стратегическое планирование, утрачивает целенаправленность.
Исходя из этого, не удается сформулировать дальнейшие перспективы будущего и соответствующие ему стратегические инициативы. Специалистам сложно ориентироваться в огромном потоке информации, их выводы из анализа нечеткие, наделены отвлеченным характером, а иногда попросту не подходят к выбранной стратегии.
Неправильный подход к использованию услуг внешних консультантов – проблема № 5. Очень часто допускаются непоправимые ошибки, при заключении контрактов с внешними консультантами на разработку стратегии. На данном этапе нельзя предоставить свободу разработки стратегии специалистам, не указав основные цели и задачи предприятия, не стоит предоставить эту возможность определить главные цели самим специалистам, и чрезмерное использование внешних консультантов не приведет к высоким результатам. Им предоставляется возможность решать все без исключения задачи, связанные с разработкой стратегии развития региона. Предварительно нужно самостоятельно провести всю подготовительную работу, включая разработку видения будущего региона и стратегических инициатив региональных органов власти, и только затем обратиться за помощью к внешним специалистам.
|
|
Проблема № 6 – разделение законодательной и исполнительной ветвей власти, вызывает большую сложность при разработке стратегии. Данная проблема объективно происходит из особенностей системы государственного и муниципального управления в России. Возникает конфликтная ситуация: исполнительная ветвь власти отвечает за разработку стратегии, а законодательная – оценивает и утверждает ее. Одна сторона никак не может согласиться с действиями противоположной стороны, но понимает и осознает их важность, а ведь стратегия развития – это множество компромиссов между интересами заинтересованных сторон.
Седьмая проблема – стремление получить результат в кратчайший срок, разработать эффективную стратегию развития региона за 3–6 месяцев, даже грамотному специалисту очень сложно, так как нужно уделить большое внимание подготовительному этапу. За короткий срок невозможно качественно проработать каждый пункт, следовательно, из-за многочисленных противоречий полученная стратегия – некорректна, малоэффективна [20].
Невнимание к макроэкономическому прогнозированию в процессе разработки стратегии развития региона ограничивается использованием данных Федерального агентства государственной статистики – этого недостаточно, что, следовательно, образует восьмую проблему. Следует уделить особое внимание технологическому прогнозированию, позволит определить социально – экономические стороны развития региона, установить приоритеты при финансировании программ поддержки промышленности и научно – исследовательских проектов.
Творческая обстановка позволяет организовать работу предметных специалистов и экспертов, исследовать сложные проблемы, найти инновационные решения, затем выработать механизм их реализации, а недостаток творческого подхода формирует девятую проблему. Именно творческое воображение может серьезно помочь в создании картины будущего, понимании ключевых факторов социально – экономического развития региона, государства и мировой экономики в целом.
Многие руководители пренебрегают управленческими проблемами, о которых сигнализируют отрицательные факторы. Данное положение недопустимо в разработке стратегии развития, поскольку на следующем этапе невозможно будет установить объективные цели и разработать планы по их реализации, неприятие отрицательных факторов – проблема № 10.
Руководитель должен критично оценивать достижения и неудачи, моментально отыскивать факторы успеха и причины ошибок.
На этапе планирования социально – экономического развития региона, важно выявить целевую аудиторию, затем определить желаемую ответную реакцию и выбор обращения, которое позволяет решить три проблемы: содержание, структуру и форму обращения. Ответная желаемая реакция – это притягательный мотив или тема.
Коммуникатор, чтобы реализовать данную идею, принимает три решения [22]:
Первое – это необходимо в обращении сделать четкий вывод, который будет понятен всей аудитории, а в дальнейшем станет мощным рычагом управления.
Второе – это прописать аргументацию, обозначить все доводы как «за», так и «против».
Третье – это использование действенных аргументов, с учетом их применения в начале обращения или в конце.
Нельзя обойтись и без выбора механизма распространения информации, то есть канала коммуникации, но этого будет недостаточно, если не производить мониторинг потока обратно связи, который предполагает: опрос членов целевой аудитории, с целью узнать, понимают ли они-то или иное обращение, сколько раз они его видели или какие моменты из него запомнили и т. д.
В качестве методологической основы используются подходы, разработанные объединенной группой специалистов «Про-Инвест Консалтинг» и МГТУ им. Баумана, в том числе Стратегическая платформа региона (рис. 14).
Рис. 14 Стратегическая платформа региона
Стратегическая платформа включает пирамиду из трех базовых элементов: конкурентоспособные стратегические экономические субъекты (ключевые предприятия региона - СЭС), привлекательный бизнес-климат и эффективную администрацию, обеспечивающие конкурентоспособность региона и рост благосостояния населения. Пирамида, базируется на региональном капитале (ресурсах). Цель стратегии - повышение благосостояния населения и обеспечение прироста регионального капитала.
В процессе разработки стратегии анализируется состояние области в данный момент времени (текущая региональная стратегическая платформа) и формулируется видение будущего состояния (определяется будущая платформа) [35].
Анализируются стратегические разрывы в трех областях: Стратегические экономические субъекты (ключевые предприятия региона), состояние бизнес-климата, эффективность администрации. Определяются целевые показатели (KPI), которые могут быть достигнуты в случае ликвидации «стратегических» разрывов (рис. 15).
Рис. 15 Формулирование стратегий развития ведущих предприятий региона
Каждый российский регион имеет не более 20-30 крупнейших предприятий, которые могут быть отнесены к стратегическим экономическим субъектам (СЭС). Отбор СЭС производится на основе следующих критериев:
¾ существующий или потенциальный объем продаж
¾ количество и потенциал создания рабочих мест
¾ потребление ресурсов региона
¾ влияние на вспомогательные или связанные отрасли
¾ поддержка социальной инфраструктуры
Для создания стратегии СЭС используется разработанная «Про-Инвест Консалтинг» методология «3f Corporate Strategy (First to New Ideas, Fastest to Implement Change, Finest Customer Service) Данный подход позволяет:
¾ активизировать инновационные процессы в компании, максимально вовлечь в процесс разработки стратегии менеджмент и ключевых сотрудников СЭС;
¾ в кратчайшие сроки разработать реалистичную стратегию СЭС, учитывающую возможности для развития бизнеса и вероятные угрозы, а также основанную на ключевых компетенциях и динамических способностях;
¾ создать сбалансированную систему индикаторов эффективности;
¾ сформулировать простые правила, делающие стратегию понятной и доступной не только для менеджмента, но и для рядовых сотрудников СЭС;
¾ построить финансовые прогнозы.
Анализ регионального бизнес-климата и разработка рекомендаций по его совершенствованию
В процессе анализа производится оценка текущего состояния бизнес - климата, включая [16]:
¾ Анализ наличия и качества специализированных факторов (ресурсов);
¾ Анализ наличия и эффективности предприятий вспомогательных и смежных отраслей;
¾ Анализ инвестиционного климата и текущей политики администрации региона
¾ Анализ состояния и качества спроса
¾ Определение региональных кластеров, анализ причин их возникновения и факторов, влияющих на развитие
По результатам анализа бизнес-климата определяется видение будущего бизнес-климата, а также разрабатываются рекомендации по его совершенствованию [33].
Повышение эффективности региональной администрации.
Данный раздел включает следующие задачи:
¾ Анализ существующих целевых групп потребителей администрации области (предприятия, Федеральное правительство, округ, население и …);
¾ Анализ целей, а также задач и функций администрации по отношению к целевым группа потребителей;
¾ Анализ организационной структуры и ключевых бизнес-процессов администрации области
¾ Разработка рекомендаций по уточнению целевых групп потребителей, определению целей и задач, а также изменениям организационной структуры и ключевых бизнес-процессов.
Важнейшей задачей является создание системы сквозных и сбалансированных показателей эффективности деятельности конкретных чиновников администрации (персональных критериев успеха), которая будет скоординирована со стратегией развития региона.
В процессе реализации стратегии, по мере повышения конкурентоспособности, происходит изменение стратегической позиции региона (рис. 16). Разработанные показатели эффективности используются для мониторинга и оценки эффективности происходящих изменений.
Рис. 16 Стратегическая позиция региона
В заключение следует отметить, что для предотвращения ошибок в стратегическом планировании необходимо чётко и правильно определять социально-экономические проблемы, важно, соотносить их с текущим состоянием экономики государства и общим экономическим циклом развития мировой экономики.
Мы считаем, что наиболее адекватный подход – это создание стратегического проекта регионального проекта и его развитие.
Определение «проект» включает в себя разнообразные виды деятельности, которые можно охарактеризовать рядом общих признаков, которые будут перечислены далее:
- направленность на выполнение определенных целей, конкретных результатов;
- координирование выполнения многочисленных взаимосвязанных функций;
- ограниченная длительность во времени с установленным началом и концом.
Отличительной чертой проекта от производственной системы является то, что проект – однократная, не циклическая деятельность. Серийное производство продукции не имеет заранее установленного конца во времени и зависит лишь от величины и наличия спроса. Когда нет спроса, производственный процесс останавливается. Производственные процессы, по сути, не являются проектами, однако в настоящее время проектный подход все чаще и чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство (например, проекты повышения производства до указанного уровня в течение необходимого периода исходя из имеющегося бюджета или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки).
Проект как система деятельности функционирует ровно столько времени, сколько необходимо для получения конечного результата. Концепция проекта, также, не противоречит концепции предприятия или фирмы и вполне с ней совместима. Более того, проект может стать основной формой деятельности предприятия.
Термин «проект» имеет ряд определений, каждое из которых имеет право на существование в зависимости от определенной цели, стоящей перед разработчиком. Вот некоторые из них.
В самом общем виде проект (англ.— project) — это «что-либо, что планируется или задумывается, к примеру, большая организация» (толковый словарь Webster)[2].
С точки зрения системного подхода проект можно рассматривать как процедура перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда механизмов и ограничений (рис. 17).
Рис. 17 Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное
В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект рассматривается как некоторая задача с установленными исходными данными и определенными результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его осуществления (решения проблемы) и получаемые в ходе реализации результаты (рис. 18).
Рис. 18 Основные элементы проекта
Управление проектами – это интегрированный процесс. Всякие действия (или их отсутствие) в одном направлении, как правило, воздействуют и на другие направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта – чаще улучшение в одной сфере может быть возможно только за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимодействия [13, с.35].
Самым традиционным способом является разбиение проекта на четыре этапа: создание концепции проекта, планирование (разработка), осуществление и завершение. Степень усилий, необходимых для успешной реализации проекта, растет до стадии осуществления проекта, а затем постепенно уменьшается. Изменение степени усилий по фазам проекта изображено на рисунке 19.
Рис. 19 Фазы жизненного цикла проекта [10, с.31]
В некоторых источниках[14, с.39] некоторые фазы носят другое название. На рисунке 1.2 приведены другие фазы жизненного цикла.
Рис. 20 Фазы жизненного цикла проекта [14, с.39]
Далее рассмотрим фазы жизненного цикла проекта более подробно.
Концепция проекта
Под разработкой концепции проекта по существу подразумевается функция выбора проекта. Проекты инициируются в силу появления потребностей, которые необходимо удовлетворить. Однако в условиях нехватки ресурсов нельзя удовлетворить все потребности без исключения. Решения принимаются исходя из того, если ли необходимые ресурсы, и в первую очередь – финансовые возможности. Также сравнивается важность удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнивается эффективность проектов. Важность решений отобрать тот или проект к реализации зависит от масштабов проекта, так как крупными проектами определяется направление деятельности на предстоящий период (иногда на годы) и связываются имеющиеся трудовые и финансовые ресурсы.
Основным показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Другими словами, выбирая проект "А", а не проект "В", предприятие отказывается от тех выгод, которые могли бы быть в проекте "В".
Для проведения сравнительного анализа проектов на данном этапе используются методы проектного анализа, которые включают в себя коммерческий, финансовый, экономический, экологический, организационный, анализ рисков и другие виды анализа проекта.
Разработка (Планирование)
Разработка (планирование) так или иначе, производится в течение всего срока осуществления проекта. В первом этапе жизненного цикла проекта, как обычно, составляется неофициальный предварительный план, чтобы примерно представлять то, что нужно будет сделать в случае осуществления проекта. На оценках предварительного плана, в первую очередь, принимается решение о выборе проекта. Детальное и формальное планирование проекта можно начинать после того как окончательно принято решения о его выполнении. Определяются основные точки (вехи) проекта, формулируются цели (работы) и их взаимная зависимость. Именно на данном этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие менеджеру проекта набор средств для составления формального плана: средства разработки иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, загрузки ресурсов, средства назначения и гистограммы.
Как обычно, план проекта, по мере реализации проекта, постоянно корректируется, с учетом текущей ситуации [20, с.43].
Реализация (Осуществление)
После того как утвержден формальный план на менеджера возлагается задача по его реализации. По мере осуществления проекта, руководителям необходимо постоянно контролировать процесс. Контроль заключается в сборе реальных данных о ходе выполнения работ и сопоставлении их с планом. Нужно иметь ввиду, в управлении проектами необходимо быть всегда готовыми к тому, что отклонения между фактическими и плановыми показателями имеют место. Поэтому, целью менеджера является проанализировать возможность влияния отклонений в сделанных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в принятии соответствующих управленческих решений. К примеру, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении исполнения соответствующих критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение
Проект считается законченным в том случае, когда поставленные перед ним цели достигнуты. Иногда проект заканчивается внезапно и преждевременно, например, в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до того, как он должен завершиться по графику. После окончания проекта, его руководителю нужно выполнить несколько мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта
Планирование проекта – это подготовка плана выполнения комплекса взаимосвязанных задач (работ, операций) в рамках определенного сроками времени, до начала его реализации.
К основным методам планирования проекта относятся [23, с.51]:
- Иерархическая структура работ;
- Календарное планирование;
- Матрица ответственности;
- Диаграммы Гантта;
- Методы сетевого планирования;
- Ресурсное планирование.