Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы управления качеством
Концепции управления качеством
Развитие международных стандартов системы менеджмента качества в сфере услуг
Экономические показатели оценки качества услуг
Глава 2. Анализ системы управления качеством на предприятии ООО НЛК «Ривер-Сиа»
Общая характеристика предприятия
Оценка уровня качества услуг предоставляемых предприятием ООО НЛК «Ривер-Сиа»
Анализ взаимосвязи между ростом качества услуг ООО НЛК «Ривер-Сиа» и конкурентоспособностью предприятия в условиях рынка
Глава 3. Направления улучшения управления грузоперевозками внутренних водных путей
Отечественный и зарубежный опыт управлением грузоперевозками внутренних водных путей
Пути совершенствования управления грузоперевозками внутренних водных путей
Выводы и предложения
Список использованной литературы
Приложение
Введение
В современных условиях рыночной экономики в России большое внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.
Качество является первоочередной задачей один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.
Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.
Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.
Целью данной работы является обозначить пути совершенствования управления качеством услуг ООО «Нижегородская Логистическая Компания Ривер-Сиа».
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
. Изучить теоретические и методологические основы управления качеством
. Провести анализа системы управления качеством на предприятии ООО НЛК «Ривер-Сиа»
. Проанализировать взаимосвязь между ростом качества услуг ООО НЛК «Ривер-Сиа» и конкурентоспособностью предприятия в условиях рынка
. Изучить отечественный и зарубежный опыт и определить пути совершенствования управления грузоперевозками внутренних водных путей
Объект исследования - Услуги общества с ограниченной ответственностью «Нижегородская Логистическая Компания Ривер-Сиа».
Предметом исследования в настоящей работе является анализ системы управления качеством услуг.
Глава 1. Теоретические и методологические основы управления качеством
1.1 Концепции управления качеством
В мировой экономике существует различные концепция управления качеством, среды них особо выделяются отечественный подход в управлении качеством.
Какие концепции повышения качества существовали в нашей стране?
Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции)
Концепция КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий)
Концепция НОРМ
Концепция КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции)
БИП - это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г. В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.
Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.
Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах:
универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности);
комплексное обеспечение качества продукции»
проведение исследований, направленных на повышение качества; продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;
организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции;
концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки;
привлечение к совершенствованию продукции потребителей.
В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до первого капитального ремонта.
Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.
Специфика управления качеством в России заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные).
В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции.
Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:
создания и освоения новых высококачественных видов продукции;
своевременной постановки на производство новой продукции;
снятия с производства морально устаревшей продукции;
улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.
Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:
слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством
пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством
формальное отношение к организации систем управления качеством
недооценку роли обучения персонала методам управления качеством
работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»:
недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции
недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства
Главным же недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя. Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции.
В настоящее время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.
Период формирования концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» приходится на середину 80-х годов прошлого столетия. В то время в сфере производства были установлены самые высокие требования к качеству продукции и экономии ресурсов. Концепция «Бережливое производство» создавалась как методология оптимизации затрат в автомобильной промышленности. Концепция «Шесть сигм» обязана своим рождением программе борьбы с дефектами готовой продукции путем снижения вариабельности процессов при производстве полупроводников. Вполне естественно, что пионерами в применении этих концепций были производственные предприятия [1]. Этапы развития концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» повторяют этапы развития стандартов на системы менеджмента качества (СМК). Прародителями самых используемых стандартов на СМК ИСО серии 9000 были стандарты, содержащие требования к обеспечению качества для военной промышленности, позднее - для автомобилестроения и машиностроения [2]. Начало 90-х годов прошлого столетия можно охарактеризовать как время активного использования стандартов на системы управления и концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» в нетрадиционных для них сферах. Все нарастающая конкуренция подталкивала производителей услуг и интеллектуальной продукции, государственные и общественные организации к поиску новых путей поддержания и повышения спроса. С точки зрения консультантов, перспективы адаптации стандартов и концепций управления качеством к потребностям предприятий в этих сферах были чрезвычайно широки. Например, в настоящее время в сфере услуг производится 80% валового национального продукта США [1]. Пройдя многократную апробацию на предприятиях как производственной, так и непроизводственной сфер, концепции «Шесть сигм» и «Бережливое производство» обрели универсальность. В результате название «Lean manufacturing» - «Бережливое производство» - трансформировалось в «Lean» - «Бережливое управление». К середине 90-х концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление» стали одними из наиболее востребованных направлений консалтингового бизнеса в управлении качеством [3].
Соотношение «числа успешных внедрений» к «общему числу внедрений» у них выше по сравнению с другими методами и концепциями менеджмента качества [4]. Кроме субъективных факторов успеха, обусловленных стараниями учебных центров и консалтинговых фирм, есть и ряд объективных факторов. Применительно к концепции «Шесть сигм» среди факторов успеха выделяется самый существенный - высокая организованность. Высокая организованность - это одна из наиболее отличительных особенностей американского бизнеса, которая выражается в следующем: вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению записей и т. д.; требования к знаниям и умениям персонала, задействованного в проектах, четко определены и классифицированы по категориям («черный пояс», «зеленый пояс» и т. д.); ход каждого проекта регулярно отслеживается с помощью установленной системы измеряемых показателей - «метрик».
Существует еще несколько факторов успеха концепции «Шесть сигм», а именно:
он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения;
он не воспринимается коллегами как «один из нас», к его мнению прислушиваются как к мнению эксперта в вопросах улучшения качества;
репутация и дальнейшая карьера специалиста категории «черный пояс» полностью определяется успехом реализуемых им в рамках концепции «Шесть сигм» проектов, чем объясняется его высокий уровень мотивации.
Концепция «Бережливое управление», впервые сформировавшаяся на японских предприятиях, имеет другие факторы успеха. Высокая организованность является уже не фактором достижения успеха, а получаемым результатом. Достигаемая высокая организованность процессов (как основных, так и вспомогательных) позволяет предприятию сэкономить значительный объем ресурсов. Помимо того, что концепция «Бережливое управление» подразумевает принципиально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия [6], она также предлагает набор инструментов, позволяющих удешевлять и ускорять процессы [3]. Основные инструменты уже хорошо известны специалистам по качеству: точно вовремя (just in time), 5S, кайдзэн (концепция непрерывного улучшения), управление потоком создания ценностей (value stream management), покэ-ёка (метод защиты от ошибок) и др. [3] В этом списке специалисты-практики выделяют «управление потоком создания ценностей» как один из наиболее результативных инструментов в достижении целей концепции «Бережливое управление» [7].
Концепция «Бережливое управление» не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре. Поэтому успех «Бережливого управления» во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, однако при смене менеджеров все может рухнуть. Концепции «Бережливое управление» недостает формализованных обязательств со стороны высшего руководства, формализованного обучения, запланированного выделения ресурсов, отслеживания успеха с принятием корректирующих действий и т. д.
Концепция «Бережливое управление» не достаточно сфокусирована на запросах потребителей. Их удовлетворение непосредственно не связано с ее основной целью - устранением потерь и непроизводительных затрат. В концепции же «Шесть сигм» фокус на потребителей - ключевой элемент. Это подтверждается тем, что все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями. Ключевой принцип концепции «Шесть сигм» DMAIC начинается с определения требований потребителей: Define - определяй, Measure - измеряй, Analyze - анализируй, Improve - улучшай, Control - управляй.
В концепции «Бережливое управление» дефекты и несоответствия признаются одним из основных источников потерь на предприятии. В то же время в ней не рассматриваются методы статистического управления процессами для устранения потерь. Концепция «Бережливое управление» не ориентирована на поиск источников вариабельности процессов и путей снижения вариабельности, что является одним из основных элементов концепции «Шесть сигм».
Какие пробелы в концепции «Шесть сигм» может восполнить концепция «Бережливое управление»?
Дефекты - главная мишень концепции «Шесть сигм» - являются только одним из многих видов потерь на предприятиях. В классической теории концепции «Бережливое управление» выделены семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, не добавляющая ценности деятельность, наличие запасов, перемещение людей, производство дефектов [1, 3, 6]. Многие авторы выделяют дополнительные виды потерь. Например, «ложная экономия», заключающаяся в использовании дешевого и некачественного сырья и материалов [3]; «многообразие» как результат применения неунифицированных элементов в процессах [1].
В концепции «Шесть сигм» не проводятся параллели между качеством и удовлетворенностью потребителей, с одной стороны, и продолжительностью и скоростью выполнения процессов, с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей при оказании услуг, а для процессов производства - с замороженными средствами в виде запасов, находящихся в режиме ожидания. В концепции «Бережливое управление» анализ времени как одного из основных ресурсов процесса является ключевым направлением.
Набор инструментов концепции «Шесть сигм» ограничивает возможный крут решаемых задач. Улучшение процесса в рамках методологии «Шесть сигм» проводится, в основном, путем снижения вариабельности процессов статистическими методами и перепроектирования процессов с использованием метода DFSS (Design for Six Sigma - проектирование для концепции «Шесть сигм»). В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Все перечисленные возможности в полной мере реализуются концепцией «Бережливое управление».
Практика использования концепции Lean Six Sigma на западных предприятиях позволяет собственными силами в короткие сроки (около года) добиться следующих результатов [1]:
снижение себестоимости продукции и услуг на 30-60%;
сокращение времени предоставления услуг до 50%;
сокращение количества дефектной продукции примерно в 2 раза;
повышение без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20%;
снижение стоимости проектных работ на 30-40%;
сокращение времени выполнения проектов до 70%.
Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм» + «Бережливое управление» с результатами концепций «Шесть сигм» и «Бережливое управление», применяемых по отдельности, приведено на рисунке 1. Затраты на выполнение каждого из проектов примерно одинаковые [1].
Рис. 1. Результаты деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм» + «Бережливое управление».
В каких случаях можно рассчитывать на такие результаты? Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии устранимых потерь в процессах. Первый признак - любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьшение объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации и т. д. Второй признак - недостаточное документирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс [9].
При реализации концепции Lean Six Sigma к ресурсам относят оплаченное время персонала, затраты на его обучение и на приобретение средств, необходимых для подготовки и выполнения проектов. Руководство должно получить объем знаний, необходимый для контроля и управления этой деятельностью. Калькуляцию необходимых часов обучения и затрат рабочего времени на реализацию проектов можно найти в любом учебнике по концепции «Шесть сигм». Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению. При всей важности обучения, опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.
Успех концепции «Шесть сигм» на американском рынке породил желание облачить в форму этой концепции и другие подходы, продолжая движение по пути постоянного совершенствования, или, проще говоря, чтобы опередить конкурентов.
По официальному заявлению Международной организации по стандартизации, с 15 декабря 2000 г. вступила в силу новая версия (а не новая редакция) международных стандартов по управлению качеством МС ИСО серии 9000.
Правила ИСО требуют, чтобы ее стандарты периодически пересматривались. Пересмотр МС ИСО серии 9000 осуществленный в 2000 г. - это наиболее полная переработка стандартов с момента первого издания в 1987 г. В числе основных изменений - следующие: сокращение числа стандартов до трех (9000, 9001 и 9004); ориентация на удовлетворенность потребителя, а не на потребности; непрерывное совершенствование; более логичная структура документов; процессный подход к управлению качеством в организации на основе восьми принципов.
Новые стандарты ориентированы на более полное удовлетворение ожиданий потребителей и улучшение их благосостояния, на получение дополнительной прибыли производителями качественных товаров и услуг, а также на получение наибольшей выгоды всеми заинтересованными сторонами (поставщиками, рабочими и служащими организации, акционерами, инвесторами) и обществом в целом. Эти цели достигаются при процессном подходе к управлению качеством производимой продукции или услуг на основе реализации следующих восьми принципов.
Принцип 1. Ориентация организации на потребителя, т. е. на удовлетворение его потребностей и интересов.
Организация зависит от своих потребителей: заказчиков, покупателей, клиентов. Она должна удовлетворять не только текущие, но и будущие потребности потребителей, т. е. выполнять не только их требования, но и стремиться превзойти их ожидания в отношении качества товара. Кроме того, новые стандарты ориентируют на удовлетворение не только конечного потребителя, а всех заинтересованных сторон (например рабочих, акционеров) и общества в целом.
Принцип 2. Ведущая роль руководства.
Руководители определяют и устанавливают политику, стратегию цели, и тактику, направления развития, а также социальный микроклимат в организации. Они должны создать такую обстановку в коллективе, при которой все работники оказываются вовлеченными в достижение того, что намечено руководителем.
Идеологическая приверженность и практическая причастность руководителей высшего звена управления организацией к достижению сформулированных целей через всеобщее управление качеством - залог успеха и процветания организации.
Принцип 3. Вовлеченность работников.
Вовлеченность персонала в общие дела организации дает возможность полнее использовать способности, интеллект и опыт работников в целях получения максимальной выгоды для организации и пользы для потребителей.
Принцип 4. Процессный подход.
Необходимый результат достигается быстрее и эффективнее, если управление качеством продукции осуществляется через управление процессом производства этой продукции (или оказания услуг). В результате такого - процессного - управления качеством продукции или услуг происходит переход от управления результатами процесса (продукции или услуг) к управлению собственно процессами производства продукции или услуг.
Процессный подход при управлении качеством позволяет оперативно воздействовать на качество результата деятельности, в результате, во-первых, ускоряется достижение требуемого качества объекта управления, и, во-вторых, повышается эффективность управленческих решений в отношении постоянного улучшения качества продукции и/или услуг.
Концепция новой версии стандартов ИСО серии 9000:2000 по управлению качеством базируется на необходимости рассмотрения всех бизнес-процессов с точки зрения того, как в процессе производства продукции или оказания услуги происходит увеличение (добавление) их ценности.
Принцип 5. Системный подход к управлению качеством.
Любой процесс состоит из отдельных элементов, частей, операций и представляет собой динамичную систему взаимодействия различных факторов, явлений, подпроцессов. Следовательно, результат сложного процесса зависит от множества частных процессов. Поэтому управление качеством оказывается наиболее эффективным, если оно осуществляется как системное управление процессом достижения необходимого качества.
Принцип 6. Постоянное улучшение.
Непрерывное улучшение качества направлено на своевременное удовлетворение потребностей людей, их ожиданий и интересов. Это обеспечивает запас конкурентоспособности и повышение потребительной стоимости производимого организацией товара, что благоприятно сказывается на экономическом положении как организации-производителя, так и потребителя.
Принцип 7. Принятие управленческих решений, основанных на фактах.
Решения о корректирующих действиях в отношении качества принимаются на основе данных, полученных в результате измерения характеристик процессов и свойств производимой продукции или услуги, а также с учетом данных маркетинговых и иных исследований.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Справедливые и взаимовыгодные отношения организации с ее поставщиками создают условия для создания дополнительной ценности производимой продукции, т. е. способствуют повышению ее качества.
Считается, что в организации, где реализованы все указанные выше восемь принципов управления качеством, создается оптимальная система управления, что приводит к повышению результатов деятельности организации в целом по сравнению с результатами усилий по улучшению деятельности в отдельных направлениях.
Международные стандарты серии 9000 версии 2000 г. представляют собой отражение и конкретизацию восьми общих принципов управления качеством продукции и услуг. Новые версии МС ИСО 9000:2000 направлены на устранение барьеров в торговле, на повышение рентабельности производителей качественных товаров и на улучшение благосостояния потребителей.
Успех предприятия на рынке во многом зависит от превосходного качества его продуктов или услуг по сравнению с конкурентами. Кроме того, качество производственных процессов приобретает всё большее значение, а постоянно повышающаяся производительность даёт определённые преимущества в производственных затратах в отличие от конкурентов.
Таким образом, качество перестало быть лишь фактором имиджа, а однозначно превратилось в вопрос выживания на рынке.
В связи с переходом от рынков сбыта к рынкам потребления, покупатели сегодняшнего дня в своих желаниях руководствуются различными аспектами качества.
Сегодня, как никогда ранее, предприятия ощущают давление, оказываемое со стороны клиентов относительно соблюдения и выполнения:
ожиданий клиентов;
условий конкурентной борьбы;
промышленных стандартов;
государственных предписаний.
При этом нельзя недооценивать факторы риска в глобальной торговле. К ним относятся:
неоплата поставленного товара;
претензии по причине плохого качества продукта;
претензии по причине несвоевременной поставки;
претензии из-за повреждений во время транспортировки;
порча особо чувствительных продуктов;
несоответствие продукта предъявляемым требованиям;
невыполнение требований правовых и технических нормативов и предписаний.
Стратегические факторы «качество - расходы - время» можно регулировать лишь тогда, когда на всех уровнях предприятия жива идея качества и ощущается стремление к улучшениям. Преуспевающие предприятия выбирают «качество» своей стратегией и внедряют в производство систему управления качеством (менеджмент качества). В качестве ремарки, необходимо отметить, что внедрение стандартов ИСО серии 9000 на предприятии является добровольным решением руководства и направлено, прежде всего, на повышение конкурентоспособности предприятия. В отличие от этого, внедрение стандарта GMP в медицинской и фармацевтической промышленности является обязательным.
Европейские подходы к управлению качеством. Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения. Какие основные цели и задачи ставит перед собой EFQM?
Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:
удовлетворение потребностей клиентов;
удовлетворение интересов персонала;
влияние на общество.
Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности. Как построена модель ЕFQМ?
Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ, описание которых приводится ниже.
Модель EFQM базируется на следующих положениях:
. В центре внимания - клиент;
. Сотрудничество с поставщиками;
. Повышение квалификации и участия персонала;
. Процессы и факты;
. Непрерывное совершенствование и новаторство;
. Руководство и последовательность в достижении целей;
. Взаимная ответственность;
. Распределение результатов;
Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании. Какие инструменты используются для реализации этих положений?
Реализация перечисленных положений достигаются посредством эффективного Руководства, осуществляемого в отношении Политики и Стратегии, Кадровой Политики, Ресурсов и Процессов, и приводящего в конечном счете к Достижению Результатов. Каждый из девяти элементов, лежащих в основе модели ЕFQМ, представляет собой критерий, который можно использовать для оценивания прогресса, достигнутого компанией на пути развития бизнеса. На какие группы можно разделить критерии оценки качества работы в модели ЕFQМ?
Множество критериев ЕFQМ можно разбить на две группы:
. Предпринимаемые усилия.
. Результаты.
Существует специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, Вы можете сравнить свои итоговые баллы с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются и доступны для других компаний. Модель ЕFQМ и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕFQМ, одновременно с совершенствованием всей модели в целом (рис.2).
Рис. 2. Оценка качества работы в модели ЕFQМ.
Критерии из группы «Предпринимаемые усилия» позволяют оценить как компания решает те или иные проблемы. Критерии распадаются на составляющие части, каждая из которых соответствует определенной проблеме. Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании. Каждая составляющая сопровождается списком соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю компании. Допускается ввод новых областей.
В конечном счете, компания сама устанавливает список областей, соответствующих профилю ее деятельности. В качестве примера приведем следующую таблицу.
Критерии из группы «Результаты» позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь компания.
Каждый критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о:
реальных результатах, достигнутых компанией;
целях, которые компания перед собой поставила а также, по мере возможности, о:
результатах, которых достигли конкуренты;
результатах, которых достигли ведущие компании аналогичного профиля.
Представляемые результаты должны содержать как мнения и всевозможные отчетные, так и конкретные показатели деятельности компании. Надежность и достоверность собранной информации должна тщательно обсуждаться.
Развитие международных стандартов системы менеджмента качества в сфере услуг
Характерной чертой развития мировой экономической системы в 90-х гг. является стремительное и широкомасштабное распространение международных стандартов ИСО 9000. Проведенные различными международными организациями исследования показывают, что инвестиции в системы качества окупаются очень быстро за счет создания устойчивого потенциала предприятий и организаций, внедривших эти системы. Среднеотраслевые показатели хозяйственной деятельности предприятий, внедривших систему качества по ИСО 9000, в 2 - 3 раза превышают показатели их конкурентов, не использующих данную систему. Развитие рыночной экономики в России и необходимость выхода отечественных предприятий на зарубежные рынки сбыта продукции резко обострили ситуацию с совершенствованием систем качества и необходимостью их доведения до требований МС ИСО 9000.
Многие предприятия (организации) - экспортеры несут в настоящее время значительные убытки из-за неподготовленности к сертификации систем качества. Обязательным условием допуска к участию в тендерах является наличие у предприятия сертифицированной системы качества, охватывающей экспортируемые виды продукции.
Система сертификации Международной общественной организации «Международная ассоциация качества» - «СовАсК» разработана в 1992 г. Организация в числе первых в России приступила к практическим работам по сертификации систем качества на соответствие МС ИСО 9000.
Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества нами использована фигура, хорошо известная в российском производстве - «Знак качества». Контур этой фигуры, который, как известно, называется «Пентагон», заполним пятиконечной звездой и то, что получилось, назовем «Звездой качества» (рис. 6).
Рис. 6 «Звезда качества»
В основание звезды качества положим ту или иную систему управления качеством, соответствующую определенной концепции. Будем предполагать, что система эта документирована и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления процессами создания продукции. Последнее очень важно подчеркнуть: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.
Рис. 7 Развитие организационных схем управления качеством и основных функций менеджера по качеству в ХХ веке.
Хорошо известно, что в России организационные структуры управления, как правило, имеют иерархический характер, где управление происходит сверху вниз. Однако иерархические организационные структуры с вертикальной системой отношений «начальник - подчиненный (исполнитель)» плохо соответствуют целям управления качеством. Не случайно некоторые специалисты называют такие системы кладбищем, ибо прямоугольники, изображающие элементы структуры (рис. 7), очень напоминают надгробные плиты.
Из более чем, 300 тысяч компаний различных стран, успешно внедривших и использующих системы качества по ИСО 9000 - преимущественно промышленные предприятия. Это объясняется тем, что первоначальные версии стандартов ИСО 9000 написаны для промышленности, однако общая философия проектирования и внедрения систем качества, изложенная в них, универсальна.
Особый интерес стали проявлять ведущие зарубежные компании к сертификации систем качества организаций, продвигающих их продукцию и услуги на российский рынок. Это позволяет обрести большую уверенность в надежности партнерской деятельности российских организаций-дилеров.
Распространению стандартов ИСО 9000 в сфере услуг способствовала разработка в 1991г. ИСО 9004-2. Этот стандарт содержит рекомендации, конкретизирующие положения ИСО 9004-1 применительно к сфере услуг.
Под «услугой» понимается результат непосредственного взаимодействия поставщика (исполнителя) и потребителя и деятельности поставщика по удовлетворению запросов пользователя.
Попытки применить в сфере обслуживания подходы, опр<