Создание предприятие – непростая задача, а создание успешно предприятия еще более сложная задача, связанная с большими экономическими и трудовыми ресурсами, и любая ошибка может очень дорого выйти. Не секрет, что многие рестораны испытывают потребность в увеличении доходности бизнеса. Поэтому надо постараться по максимуму, насколько это возможно просчитать эффективность планируемого заведения, в чем нам и предстоит разобраться в данном параграфе.
Очевидно, что проблема эта настолько многогранна, что зачастую требует комплексной ревизии деятельности всех составляющих бизнеса и создании клиент-ориентированной модели. Решение проблемы повышения доходности и соответственно недостаточной доходности может заключаться в неудачном месте расположения ресторана, хищениях на производстве, неквалифицированном персонале, низком качестве еды или исходных продуктов, недостаточном уровне проводимых рекламно-маркетинговых мероприятий или их полное отсутствие и многих других проблем.
Примечательно, что некоторые из упомянутых факторов решаются внутри самого ресторана и напрямую не связаны с непосредственной работой с клиентами. Но есть и другой комплекс вопросов, относящихся к работе с клиентами и наиболее полном удовлетворении их потребностей в конкретном ресторане в конкретный момент времени.
Соответственно, мы подходим к знакомой задаче: сделайте в вашем ресторане то, что любят клиенты и успех вам будет обеспечен.
Как, каким образом, по каким критериям структурировать ваших клиентов и опираясь на эту информацию оптимизировать взаимоотношения ресторан-клиент.
Проведя определенные исследования можно достаточно однозначно ответить на этот вопрос. Иначе говоря, необходимо собрать определенную информацию о своих клиентах. Собственно выяснить, кто они. Однако в вопросе «кто они» на самом деле заключено достаточно много подводных камней. Многие профессиональные маркетологи и рекламщики не в состоянии грамотно составить выборку, сформулировать перечень необходимой информации, критерии ее сбора, вид требуемого результата. Следствием всего этого (зачастую весьма дорогостоящего процесса) нередко является бесполезность собранной информации, ее абстрактность, невозможность ее использования для решения реальных проблем в конкретном ресторане. Возможно, именно поэтому у многих российских бизнесменов сложилось устойчивое неприятие к профессии маркетолога.
|
|
Желательно, чтобы сбором информации о клиенте занимались действительно профессионалы, тогда не будет потраченных впустую денег и времени.
В каждом конкретном случае необходимо определить какая информация, в каком объеме и для чего понадобится.
Идентифицировать клиента, иначе говоря, сегментировать его можно по огромному количеству параметров, однако оптимальным будет задавать клиенту не более 3-х-5-ти вопросов требующих размышления и формулирования своих мыслей на бумаге. И не более 10 вопросов, с готовыми вариантами ответа – там, где клиенту достаточно просто поставить галочку.
Что можно спрашивать? Да собственно все, что угодно. Достаточно много (не менее 10% посетителей) готовы оставить практически любые сведения о себе, включая домашний адрес, мобильный, домашний телефоны, название компании, занимаемую должность, наличие семьи и другую информацию.
|
|
Каким образом спрашивать? На самом деле однозначно ответить сложно. В ресторанах делают по-разному. Анкеты могут размещаться на на столах еще до прихода клиента. Их могут приносить официанты в процессе посещения или в конце со счетом. Но это не самый лучший вариант, поскольку так или иначе происходит незапланированное вмешательство в пространство клиента, чего всегда надо стараться избегать. В некоторых случаях можно при выходе попросить клиента ответить на несколько вопросов. Но при этом очень большое значение играет личность опрашиваемого. К тому же посетитель, уходящий из ресторана – это мавр, который сделал свое дело и уходит. И заставить его напрягаться – зачастую испортить настроение, что недопустимо. Таким образом, оптимальным вариантом является размещение анкеты на столе еще до прихода клиента.
Чем больше анкет вы собираете, тем более полная картина у вас вырисовывается. Таким образом, в какой-то момент у вас начинает появляться понимание кто ваши клиенты. Чем проще и однозначнее вопросы, тем выше вероятность, что вы получите объективную информацию. Вопрос вида «сколько вы готовы оставить в ресторане» на самом деле не даст вам никакой информации, поскольку подразумевает наличие большого количества уточняющих вопросов, которые вы задать не сможете. Вот такие вопросы: «В каком ресторане?», «В каком случае?», «Смотря с кем я в ресторане?», «Во время бизнес ланча?». И на самом деле можно придумать еще много вариантов. Таким образом, вы легко получаете обилие информации и вместе с тем ничего ценного с точки зрения формирования объективного представления о ваших клиентах.
|
|
Так или иначе, но через какое-то время вы собираете определенный материал о них, который условно отвечает на вопрос, кто они такие. Условно, поскольку вы посчитали, то именно эта информация понадобится вам для того, чтобы сделать их пребывание в вашем заведении максимально приятным.
После индентификации посетителей можно выяснить, что их устраивает и что им хотелось бы изменить в вашем ресторане. Иначе говоря, можно провести еще один опрос. Это не всегда бывает удобно и поэтому желательно совместить профиль клиента с его пожеланиями к заведению. Такой опрос будет более информативным.
Но не стоит слепо идти на поводу клиентов., т.к. клиент очень часто сам не знает, чего он хочет. Об этом тоже есть закон маркетинга, только о нем почему-то достаточно редко вспоминают. Ресторан – это заведение услуг. Услуги достаточно неосязаемы, просчитать эффект от них не всегда возможно. Представить себе услугу до момента ее получения крайне сложно. У клиента есть свое собственное представление того, как должно выглядеть меню, свое представление о качестве еды, о музыкальном сопровождении, об уровне обслуживания и многих других вещах. Проблема кроится в том, что многое из этого он никогда не пробовал на практике, и, к тому же не в состоянии передать на бумаге что он собственно имеет в виду. Поэтому наиболее разумно будет прислушиваться к мнению клиентов, и с учетом возможностей стараться вносить коррективы в свою работу.
Кроме методов анкетирования, эффективность работы предприятия можно изучать с помощью следующих методов:
- Оперативный метод. Заключается в ежедневном учете реализации по количеству, сумме, структуре, в том числе по ассортименту и отдельным позициям, а так же распределение спроса по времени, например по неделям, месяцам или дням. Наряду с показателями продаж можно получить данные о количестве покупателей и средней сумме покупки.
- «Журнал неудовлетворенного спроса». В него заносят позиции, число обращения за которыми превышает установленные. Попавшие в такой журнал позиции регулярно рассматриваются в качестве «претендентов» в новое меню.
- Наблюдение в зале. Здесь так же используется фотографирование зала через равные промежутки времени, в какое время больше или меньше посетителей, их предпочтения в определенное время.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На примере предприятия общественного питания, в данной контрольной работе был изучен процесс создания стратегии развития предприятия. Были рассмотрены такие понятия, как целевая аудитория, разработка рекламной кампании, каналы распределения и оценка эффективности деятельности.
Функционирование предприятия - сложный процесс, который зависит от факторов внутренней и внешней среды. Для управления и изучения воздействия этих факторов на организацию проводиться разработка стратегическое планирование. Для успешного составления стратегии развития предприятия нужно обладать хорошими знаниями специфики отрасти, и тщательно следовать намеченному плану.
В ходе проделанной работы я убедилась, как важно для успешного функционирования предприятия не только внимательно составить бизнес-план, но и тщательно разработать стратегию его развития. При разработке стратегии надо учитывать концепцию заведения, факторы внешней и внутренней среды, например такие как конкуренты, динамика и особенности роста отрасти, экономического положения в стране, и в регионе, ограничивающие и благоприятные факторы. Также большое внимание надо уделить сегментированию нашей целевой аудитории, и изучению ее потребностей, для более полного удовлетворения ее запросов.
Исходя из проведенной работы, можно сделать вывод, что при правильно составленной стратегии развития, и ее умелой реализации, предприятие общественного питания кафе «Катрин» имеет право на существование, и может стать вполне выгодным проектом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Борисов М. В поисках национального монопродукта //Эксперт, 17 февpаля 2006.
2. «Гостиница и ресторан» – 2006.- № 4.
3. Исаенко А.В., Исаенко Е.В. Направления стабилизации и развития общественного питания потребительской кооперации. - Белгород, 2003.
4. Львова Е. Первый блин инвестирования// Санкт-Петербургский строительный еженедельник № 35 14.10.2003.
5. Марченко А. Современные тенденции развития торговли, общественного питания и рынка оборудования в России //Российская торговля, N 8 (14), 2006.31 октября 2006 г.
6. Материалы журнала «Ресторанное дело»-2000.-№№ 1-4.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1990 – 734с.
8. Грибалев Н.П., Игнотов И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. С. Петербург: Белл, 1994 – 203с.
9. Насонкина М., Волкова Л. Аппетит приходит во время... экскурсии //Время № 223(2445) 6 декабря 2005 г.
10. Особенности русской национальной кухни //Продовольственная газета.-2004.-№ 8.
11. Чернов Г.Е. Управление системой общественного питания.-СПб.: СПбГУЭФ, 2003.
12. Чернов Г.Е. Социально ориентированные системы общественного питания: управление, конкуренция, информатизация.- СПб.: СПбГУЭФ, 2003.
13. Яковлева Ю. Ресторан с «мышиной» концепцией //Торговое оборудование.-2005.-№ 8.