Аксиома. Различные зоны ответственности связаны с различными обучающими системами. Многовариантность зон ответственности предполагает многовариантность, многосторонность обучения.
Аксиома. Формирование зон ответственности предполагает развитие сетевых отношений, партнерских взаимоотношений, постепенно сменяющих властное доминирование. Переориентация менеджмента на развитие взаимоотношений –длительный процесс, в котором возможны временные отступления. Зона ответственности должны быть организационно и ресурсно подготовлена, а не только сформирована указом. Преждевременные шаги в этом направлении приводят к хаосу, диаметрально противоположным результатам.
Аксиома. Индикатором успешности работы зон ответственности является формирование самоактуализированного персонала и рабочих групп.
Самоактуализация – важнейшее свойство капитала человека и проектной группы. Она проявляется в том, что сотрудники «…обладают чувством цели и чувством того, что они будут и чего не будут делать. У них имеются внутренние ограничения, помогающие не растрачивать энергию впустую, потому что эти люди даже не рассматривают альтернативы, не вписывающиеся в определенные границы. Они целеустремлены, энергичны и предсказуемы». [13]
Аксиома. Сетевая ответственность предполагает наличие системы сетевой отчетности. Распределение ответственности между игроками сетевой системы реально, если организован децентрализованный отчет о выполнении обязательств каждого партнера перед другими.
Аксиома. Отсутствие фокусирования ответственности на опережающих показателях (по Шону Кови) создает сложности в реализации критически важных целей и сопровождает диффузией ответственности и излишним ее дублированием. Это приводит к хаосу, активизирует действие центробежных сил, может разрушить целостность сетевых организационных структур.
|
|
Аксиома. Фокусирование на критически важных целях предотвращает распыление действий в различных направлениях и позволяет проводить отчетность в кратчайшее время. Повышение длительности отчетности свидетельствует о переключении сетевых усилий с критически важных целей на текущие, неотложные дела.
Аксиома. Фокусирование на критически важных целях позволяет в «вихре неотложных дел» работать в русле стратегических процессов. Это предотвращает распыление усилий, многозадачность действий, стимулирует рост ответственности за обязательства. Последнее является основой для развития отношений между сотрудниками, структурными подразделениями, СБЕ.
Аксиома. Переизбыток целей снижает ответственность.
Шон Кови считает, что оптимальным сроком проведения собраний отчетности – 20-30 минут. [14]
Фокусировка на критически важной цели актора сетевой экосистемы, запускающей стратегический процесс мезоуровня, может вызватьсинхронную сетевую реакцию. Последняя берет на себя его избыточные цели.
Аксиома. Сетевая организация приводит в соответствие полномочия и ответственность. Сокращение разрыва полномочий и ответственности в компактных сетевых СБЕ связано с персонификацией полномочий инновационных лидеров.
Аксиома. Наличие менеджеров-лидеров свидетельствует о максимальном соответствии полномочий и ответственности.
|
|
Аксиома. В период роста в сетевой организации задействованы механизмы, предупреждающие чрезмерное превышение полномочий над ответственностью. В период старения – задействованы механизмы, предупреждающие чрезмерное превышение ответственности над полномочиями.
Аксиома. По мере перехода сетевой организации в стадию «расцвета» (по Адизесу) происходит частичная персонификация полномочий и их институционализация.
Аксиома. В инновационных сетевых системах доминирование организационных процессов управления изменениями усиливают соответствующие полномочия, ускоряющие процессы запуска новых драйверов роста.
Аксиома. Процессы бюрократизации организации нейтрализуют действия полномочий, связанных с управлением изменениями.
Неформальные отношения и экономическая свобода
Закономерность. Степень организационной свободы находится в прямой зависимости от уровня развития неформальных отношений, соотношения неформальной власти и формальной, личных и официальных отношений.
Неформальные отношения сконцентрированы на решение основных проблем сетевой организации. Сам характер анализа проблем и реакция на нее конструктивны и своевременны. Это открытое, эмоциональное обсуждение проблем, обмен точек зрения не только формируют новое видение будущего компании, но и развивают институт лидерства, снимают напряжение, связанное с тупиковыми, кризисными ситуациями. В то же время, неформальные связи в иерархических структурах могут рождать нежелательные слухи, тормозить перемены и инициировать конфликты.
Аксиома. По мере перехода на более высокий уровень инновационного развития микро- и мезоорганизация заменяет формализованные структуры и процессы неформальными. В результате формируются неожиданные сетевые комбинации и созвездия, основой которых является инновационное видение лидеров и их креативные возможности, распространяемые на участников комбинации или созвездия. Если видение не разделяется, инновационная комбинация несостоятельна. Общее видение реализуется через эмоциональную привязанность к инновационным ценностям, генерируемым лидерами.
|
|
По словам Ф.М. Достоевского в атмосфере хамства вы не выдумаете даже гвоздя.
Аксиома. Стратегическое видение, подкрепленное стратегическими действиями лидеров и их команд, создает эффект динамической организационной идентичности. Данные действия обладают мультипликативными и координационным эффектом, направляют действия участников инновационного проекта в единое русло. Организационная идентичность обладает устойчивостью и продолжает некоторое время действовать после выполнением проектной группой своей программы. Такая инерция затрудняет переход к новым проектам.
Аксиома. Чтобы организационная идентичность компании или ее СБЕ была эффективна, она должна быть в тесной связке с дизайном товара и имиджем бренда [15]
Аксиома. Степени свободы действий сотрудника, коллектива повышаются в организационной системе с простой структурой, с простыми правилами. Степени свободы действий сотрудника, коллектива уменьшаются в организационной системе со сложной структурой, со сложными правилами.
Аксиома. Замена формальных организационных систем неформальными упрощает систему, повышает степень свободы действий.
Аксиома. Неформальное общение в горизонтальных и вертикальных системах приводят к диаметрально противоположным результатам.
Аксиома. Доминирование неформальных связей в сетевой организации связано с усилением роли субъективных отношений. Креативные лидеры сети формируют истоки сети. Генетический код и ценности последней несут отпечаток стиля лидеров, ее основателей.
Аксиома. Границы между формальными и неформальными структурами приобретают все большую относительность по мере роста динамики внешней конкурентной среды, характеризующейся быстрой сменой угроз и возможностей организации.
Аксиома. В организации с высокой многомерностью отношений формальные и неформальные структуры приобретают максимальную относительность.
Аксиома. Появление новых возможностей развития организации требует нового лидерства, которое кристаллизуется в неформальной структуре. Данный процесс противоречив. С одной стороны, неформальные лидеры создают структуру, которая при получении заметного положительного результата, обретает формальный статус (или передается на аутсорсинг) и приобретает особые источники развития во внешней среде. С другой стороны, наличие скрытых компетенций в организации, задействованных в экстремальных кризисных или инновационных ситуациях, способно создать благоприятную среду для развития лидерских качеств и придания статуса лидеру.
Аксиома. Концентрация неформальных отношений происходит на организационной периферии, в областях с минимальным уровнем централизованного регулирования и контроля. В данном ареале с его разнообразием неформальных связей, личных отношений формируются новые лидеры и инновации. Инновации – децентрализованный процесс, идущий от периферии к центру.
Сети и социальные отношения
Аксиома. Сетевая организация поощряет развитие широкого спектра формальных и неформальных отношений эмоционального контекста интеллектуальной, инновационной и управленческой деятельности. В результате потенциал развития организации, ее конкурентные преимущества становится более объемным и многомерным, включающим широкий спектр познавательных, социальных, психологических аспектов.
М. Кастельс отмечает, что «Глобальное сетевое общество – это динамическая структура, которая легко поддается воздействию социальных сил, культуры, политики и экономических стратегий». [16]
Современные компании делаю ставку на развитие персонала, что включает все большее количество социальных аспектов их деятельности. Это влияет на процессы позиционирования. Так, Apple формирует сеть медицинских клиник первичной медицинской помощи для сотрудников и членов их семей (ACWellness). Сеть использует инновационные методики предупреждения и раннего выявления болезни. Для запуска данного проекта используются независимая инновационная НКО, способная решать соответствующие задачи.
Аксиома. Развертывание инновационной социальной сети предполагает участие малых инновационных форм внешней среды, в частности независимых НКО, в создании сетевых конкурентных преимуществ. От того, как будет вовлечено НКО в процесс создания сети и какой статус она получит, зависит хаиактер сетевых взаимодействий и ДНК сети.
Аналогичные инновационные действия уже произвели Amazon, J.P. Morgan, BerkshireHathaway. Это не только благоприятно сказалось на организационной культуре компаний, вовлеченности сотрудников в проекты, их капитализацию, а также имидж. Финансовые рынки положительно реагируют на данные акции, получая подтверждение успешности компаний и развития их бренда и пространства доверия.
Аксиома. Функционирование и развитие сети предполагает наличие системы формальных и неформальных статусных совмещений. Это необходимо не только для сетевых взаимосогласований, но и процессов сетевой интеграции.
Аксиома. Сетевые статусы могут как способствовать открытию новых возможностей, нацеливая на критически важные цели, так и препятствовать им, ограничивая необходимое разнообразие ролей.
Сети и конкуренция
Аксиома. Силы, разрушающие конкуренцию, разрушают сети.
Аксиома. Нарушение конкурентного равновесия приводит к перерождению сетей, подчинению их монополистическим эффектам. Партнерские конкурентные отношения превращаются в сговор, разрушающий эквивалентность связей.
Фабрики сетевых отношений
Аксиома. Фабриками сетевых отношений является рынок, постоянно выстраивающий сеть инициатив и соответствующих отношений между компаниями, а также местные инициативы и соответствующие процессы самоорганизации.
Аксиома. Ограничителями сетевых отношений являются процессы альтернативные инициативам рыночной организации и местной самоорганизации. Речь идет о монополии, централизации и обесточивании местного самоуправления.
Аксиома. Пространство инициатив и мотивационная сфера инициатив являются благоприятной середой развития сетевых горизонтальных процессов.
Аксиома. Сокращение доходов местных бюджетов наносит удар по институтам сетевой организации, создает невозможность формирование новых устойчивых конкурентных преимуществ, обрекает экономику на копирование лучших образцов самоорганизующейся экономики, обрекает социум на депрессию
В РФ резкое сокращение доходов местных бюджетов связано с принятием второй части Налогового кодекса РФ, который отменил ключевой для муниципалитетов местный налог на содержание жилого фонда объектов социально-культурной сферы, централизовал в федеральном бюджете весь НДС, ввел плоскую шкалу подоходного налога. [17] Стремление к тотальному централизованному контролю разрушает самоорганизацию местного уровня. Органы местного самоуправления, контролируемые спецслужбами и поставленные в полную зависимость от федеральной и региональной государственной криминальной машины превратились в придаток последней (см. ХФ «Левиофан»). Любые проявления инициативы и выстраивания сетевых отношений подкрепляются уголовными делами на мэров и представителей их команды.
Аксиома. Развитие рынка муниципальных облигаций является не только источником финансирования развития сетевых отношений муниципалитетов, но и самостоятельной формой горизонтальных финансовых связей, финансовой самоорганизации.
Аксиома. Сетевая экономика есть сеть контактов. Размытость границ между нематериальными активами компаний приводит к относительности границ внутренних и внешних сетей контактов, выстраиваемых как отдельными сотрудниками, так и стратегическими бизнес-единицами.
Аксиома. Созданием сети контактов невозможно планировать. Сеть контактов приводит к неожиданным результатам в пространственных и временных точках, предсказать которые невозможно.
Аксиома. Сеть контактов – особый ресурс, который нуждается в постоянном развитии.
Аксиома. Сеть контактов в информационном сетевом пространстве имеет электронный формат.
Барьеры развития сетевых отношений
Препятствиями развития сетевых отношений являются как чрезмерная централизация, так и децентрализация. В первом случае минимизированы степени свободы действий сотрудников, необходимые для живых сетевых контактов. Во втором – неуправляемый хаос приводит к излишней автономизации структурных звеньев, СБЕ, что равнозначно непреодолимым барьерам сотрудничества.
Мортен Хансен выделяет четыре барьера:
- «изобретено не здесь»; отсутствие желания пользоваться результатами других отделов;
- накопительство; нежелание предоставлять ресурсы другим подразделениям;
- проблемы поиска; сложности в поиске необходимой информации и сотрудников;
- проблемы передачи; отсутствие способностей передачи знаний из одного отдела в другой. [18]
Сетевой человеческий капитал
При переходе от механистичной с органичной системе организации рабочая сила приобретает свойства человеческого капитала. Узкоотраслевые разделенные барьерами рутинные функции уступают место междисциплинарным, межотраслевым сложным взаимодействиям. Дискретность механистичных операций заменяется непрерывностью бизнес-процессов, увязанных в кластер. Развитие капитала человека приобретает системные, интегративные свойства. Сотрудник должен понимать внутреннюю и внешнюю синергетику, работать в живой экосистеме, входить в дискуссии и конфликты, идти на компромиссы и уступки. Этому целесообразно непрерывно обучать.
Аксиома. Сетевой капитал человека (СКЧ) характеризуется компетенциями внутренней и внешней сетевой связности. Здесь важны умения выстраивать горизонтальные связи, работать в инновационных группах, вести переговоры и участвовать в дискуссиях.
Аксиома. Для СКЧ необходимы умения позиционировать себя в СБЕ, проектных группах, знание командных ролей и собственная организационная идентификация.
Инфраструктура, обеспечивающее функционирование СКЧ, включает в себя маркетинговую базу данных и обучение технологиям анализа клиентской базы.
Междисциплинарность предполагает наличие базовых компетенций в определенных узких областях, в противном случае проектная система не будет функционировать. Данные компетенции помещаются в бульон различных комбинаций и междисциплинарных, межотраслевых взаимодействий. В данном процессе оттачиваются различные свойства базовых компетенций.
Аксиома. Базовые компетенции СКЧ развиваются в процессе проектного действия, точнее взаимодействия. Отсутствие такого взаимодействия или понижение его активности обесценивает компетенции. Обучение невозможно без практического применения знаний, компетенций.
Развитие умений выстраивать партнерские отношения с акторами сетевой экосистемы предполагает знание данной экосистемы и потребностей, ценностей и конкурентных преимуществ ее действующих лиц. Свойства экосистемы многомерны и включают в себя рынок и соответствующие ниши, технологическое, информационное, финансовое, инвестиционное, проектное, географические и инновационное пространство. Фундамент привлечения клиентов составляет «способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать предложение ценности и успешно провести сделку..» [19]
Аксиома. Междисциплинарные, межотраслевые взаимодействия предполагают наличие точек соприкосновения различных компетенций. Поскольку точки соприкосновения заранее определить невозможно, обучение помещается в формат разнообразных дисциплин, отраслей, междисциплинарных кейз-ситуаций.
Аксиома. СКЧ включает в себя сетевые стратегические и тактические навыки и компетенции. С одной стороны, это высокий уровень двустороннего общения и высокая скорость решения проблем. С другой – «стратегия как повседневная работа;… непрерывный процесс». [20]
Аксиома. Эффективность деятельности СКЧ предполагает его непрерывное совершенствование в процессе перевода стратегии СО на операционный уровень.
Сетевой человеческий капитал и развитие личности
Аксиома. Организации, поощряющие сотрудников использовать собственные ценности как ресурс, привносят разнообразие, автономность, креативность в сетевые бизнес-процессы.
Аксиома. Позиционирование сотрудника-личности в сетевой организации, реализующее его ценности, преумножает ресурс его человеческого капитала при правильной интеграции в поток общей проектной деятельности. Уникальность личности проецируется на уникальность не только ее человеческого капитала, но и всего сетевого человеческого капитала. Это позволяет осваивать новые пространства бизнеса, отрывать окна возможностей.
Аксиома. Интеграция развития личности и процесса обучения раздвигает временные границы последнего и вовлекает в образовательный процесс индивидуальные инвестиционные ресурсы. Это разрушает границу рабочего и свободного времени, активизирует высшие формы мотивации (признания, самореализации, самовыражения).
Органическая среда организации формирует новый уровень потребностей развития личности, связанный с сетевыми взаимодействиями, идентичными партнерству и дружбе.
Аттракторами сетевой организации становятся инновационные взаимодействия личностей, обмен идеями, опытом, предвосхищающие будущие проекты. Аттракторы инновационных сетевых организаций связаны с процессами развития личности, проявляющиеся как вдохновения, озарения.
Аксиома. Привнесение потенциала личности в производственный процесс раздвигает его пространственные границы, поскольку уникальные профессиональные качества формируются и развиваются в профессиональном сообществе, рассредоточенном пространственно.
Аксиома. Развитие креативного пространства региона предполагает формирование институтов культуры, влияющих на личность.
Управление отношениями
Признаком механистической организации является недостаток общения. Если последний появляется органических системах, это свидетельствует об их «механизации», переходу к завершающим стадиям жизненного цикла. Дефицит общения появляется вместе с ростом недоверия, нечестности, непредсказуемости. В этом случае организационная культура приобретает негативные черты, ценности, составляющие основу мотивационной системы утрачиваются,например, безотказность сотрудников участвовать в мероприятиях, которые выходяз за пределы их обязанностей. Социальные проекты организации лишаются движителей. Система ускоренно устаревает.
Аксиома. В СО важны не только компетенции, но и способности к сетевому взаимодействию, активному участию в проектной самоорганизации.
Так, L`Oreal использует игру Brandstorm для изучения того, как общаются потенциальные сотрудники.
Аксиома. Важнейшим объектом управления в сетевой организации являются отношения. Поощрение креативных и инновационных дискуссий, конфликтов предполагает выстраивания системы креативного конфликт-менеджмента, предотвращающего превращение конфликта в межличностные ссоры. Сетевой тайм-менеджмент устанавливает временные ограничения процесса принятия управленческих решений, который может длиться бесконечно долго.
Аксиома. Отсутствие стремления людей к сотрудничеству разрушает основу организационной и сетевой синергии. Это – стратегическая проблема, которую целесообразно решать, используя инструменты сетевого менеджмента, институт лидерства.
Аксиома. «При использовании рычага сети лидеры способны построить гибкие межличностные сети внутри компании, чтобы у сотрудников было больше возможностей для взаимодействия». [21]
Аксиома. Бюрократическая организация, культивируя безличностный формат отношений, ограничивает разнообразие живых связей множеством запретов и ограничений. Наличие большого количества барьеров органических отношений демотивирует, создает искусственную сдеру манипуляций через схемы техноструктурного доминирования.
В лексиконе менеджера слово «нет» преобладает. И. Адизес отмечает: «Когда люди получаю право говорить нет и очень редко говорить да, их организации все больше бюрократизируются и теряют способность реагировать на изменения внешней среды». [22]
Аксиома. Управление отношениями тесно связано с адаптацией организации к изменениям внешней среды.
Хервиг Фридаг отмечает, что если менеджер делает ставку на контроль и давление, он утрачивает возможность получить «…довольных сотрудников, а значит, и довольных клиентов, ведь между удовлетворенностью сотрудника и удовлетворенностью клиента существует очень тесная связь» [23] Для выстраивания отношений важны передача ответственности и признание достижений (условия удовлетворенности, по Фридагу).
Аксиома. Организационная культура, построенная на доверии, является главным условием предотвращения перерастания конфликта в межличностную ссору.
Использование знаний как ключевого ресурса привносит дискуссии и креативные, инновационные конфликты в экономическую деятельность. В ходе данных конфликтов могут появиться отдельные проектные группы и СБЕ, продолжающие отстаивать свою точку зрения. Это может открыть организации/экосистеме новые направления позиционирования, продлить ее жизненный цикл. Если лидер управляет конфликтом на основе своей компетентности, доверия и уважения, это позволит сохранить целостность организационной системы, добиться синергии на основе эффективного сетевого решения инновационной проблемы и изменить качество и масштаб проектного действия.
Аксиома. Сгустки связей, микрокластеры сетевой организации являются средой формирования лидеров. Если лидеры организации/региона/страны являются носителями фундаментальных компетенций, они реконструируют конфигурацию стратегических потоков ресурсов, стратегически воздействуя на процессы управления отношениями.
Аксиома. Сетевая организация формирует опережающие временные потоки, если новые лидеры быстро выявляются и приобретают соответствующий статус и их проекты получают ресурсную поддержку.
Управление отношениями связано с трансляцией ценностей организации. Последняя осуществляется на разных уровнях отношений: организационном, культурном, психологическом, экономическом, политическом, социальном. Управление отношениями включает систему поощрений, санкций, культуру ведения дискурса. В механистической организации управление отношениями базируется на ограничениях, в органических – творчестве и инициативе. В системе ограничений энергия концентрируется на тех, кто создает максимальные трудности. В системе инициатив – на проектных инициатив.
Аксиома. Управление отношениями эффективно, если в центре внимания оказывается человек, умеющий решать проблемы. Его активизация входит в конфликт со статусами, функциями. Эта энергия конфликта направляется в русло управления изменениями, отношения гармонизируются.
Аксиома. Управление отношениями базируется на системе оценок. Последняя включает в себя как количественно оцениваемые параметры, показатели, так и фиксацию прорыва, который невозможно оценить стандартными способами. Данный прорыв формирует новые волны лидерства и лидерской поддержки, связанной с формированием нового пояса инициатив и новых конкурентных преимуществ как русла организационного движения.
Важным показателем качества отношения является лояльность сотрудников организации. Низкая лояльность приводит к высокой текучести. Средняя компания теряет в год от 20 до 50% персонала. [24]
Аксиома. Текучесть кадров может быть вызвана сетевыми позитивными эффектами или негативными организационными процессами. Стремление развивать свой капитал человека, участвуя в определенных проектах, сегодня имеет решающее значение для трудовой мобильности.
Управление отношениями во многом зависит от децентрализации коммуникаций и статусов сотрудников и рабочих групп. Механистическая организация создает систему иерархических статусов, возводящих барьеры общения и формирующих роли доминирования, минимизирующие степени свободы общения. Мортен Хансен отмечасет, что «….общаясь с членами статусных групп, члены низкостатусных групп теряют возможность свободно чувствовать себя с теми, кто находится на одном с ними уровне… общение со статусными людьми разрушает уверенность в себе». [25] Органическая организация, накапливая и усиливая иерархические статусные роли, теряет гибкость и устаревает, постепенно превращаясь в механистическую структуру.Чтобы этого не происходило, необходимо работать со статусами и коммуникациями, интегрируя их в сетевые, самоорганизующиеся процессы. Эффекты механистического доминирования в этом случае переплавляются в действенное лидерство, вовлекающее в творчество. Таким образом, противоречивое единство лидерства и статуса является важнейшим объектом управления отношениями.
Барьеры развития внутренних сетевых отношений
Мортен Хансен выделяет нерациональную и рациональную коллаборацию и четыре барьера последней:
- «изобретено не здесь» (нет стремления к контакту друг с другом;
- барьер накопительства (не хотят оказывать помощь);
- барьер поиска (не могут найти то, что ищут);
- барьер передачи (неспособность работы с малознакомыми). [26]
Преодоление каждого вида барьера имеет различные, специфические инструменты.
Управление отношениями и вовлеченность
В органической системе вовлеченность сотрудников в процесс принятия и реализации стратегических решений является необходимым условием успешности организационных инноваций, открытия окон возможностей. Отсутствие понимания новых изменений сотрудниками, неэффективность соответствующих коммуникаций порождает страх и приводит к саботажу нововведений. Последние требуют новых компетенций и обесценивают уже существующие. Страх утраты профессиональной состоятельности и потери работы демотивирует. Участие в стратегических процессах, формирование стратегического видения сотрудников позволяют определить вектор профессионального развития и обучения и преодолеть страх. Видение перспективы – важный момент вовлеченности. Это возможно в особом динамичном информационном и коммуникативном пространстве организации и сетевой экосистемы, включающей ближайшее внешнее окружение.
Управление отношениями и геймификация организационных процессов
Геймификация закладывает основы для компетенций взаимодействия человека с технологиями. Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер, проведя исследования, выявили, что «… сегодняшние дети сообразительнее, обладают лучшей координацией и лучше приспособлены к многозадачности…» [27] Игровые взаимодействия создают основу нового качества производственных, в частности, организационных, междисциплинарных отношений. Игровая среда облегчает работу с профессиональными технологическими симуляторами. Наличие игровых навыков ускоряет время. То, что раньше занимало годы профессионального обучения, теперь может занимать часы и дни. Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер приводят пример, когда без какой-то подготовки случайно выбранный 12-летний Реми с помощью авиационного симулятора за считанные минуты благополучно посадил воздушное судно и подвел его к телетрапу в одном из самфых загруженных аэропортов мира. [28]
Работа в команде приобретает также игровой контекст.
Управление отношениями сегодня производится в формате управления бизнес-процессами. Использование игрового элемента – важная составляющая последнего.. Оно позволяет эффективно воздействовать не только на конечные, но и промежуточные действия, процессы, результаты, иногра переводя их в ранг стратегических.
Управление отношениями: развитие способностей работы в команде
Аксиома. В СО развитие отношений на определенном этапе превратится в развитие микрокластеров – команд.
Все функции управления настроены на развития командного формата отношений. В частности, система мотивации сориентирована на достижение командных целей. Премиальная система таким образом строится, чтобы поощрять командные согласованные действия и их результативность.