1. Культура Власти (Культура «Зевса»)
В такой культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра. Фирмы характеризуются неформальной структурой власти, небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Здесь часто придерживаются принципа: «Цель оправдывает средства». Эти культуры склонны к развитию рывками.
Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами. Минус такой культуры в том, что она становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.
Для компаний с культурой «Зевса» наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками:
способность работать в среде с высоким уровнем неопределенности;
стремление к риску;
ориентированность на власть.
2. Ролевая культура (Культура «Апполона»)
Это наиболее широко распространенная культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Основным источником является положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Таковы структуры крупных промышленных компаний. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры не имеет себе равных по эффективности. В таких организациях четко описаны ролевые процедуры (должностные инструкции, порядок документооборота, способы обмена информацией и т. д.) Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.
|
|
Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.
3. Культура задачи (Культура «Афины»)
Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента.
|
|
В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу.
4. Культура личности (Культура «Диониса»)
Организация типа «Дионис» «самодостаточна». Она объединяет людей ориентированных на достижение собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Структура в подобных фирмах минимальна. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций (адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников и т. д.)
У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости. Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме.
По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.