В книге "Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни", изданной в 1982 г., Терренс Дил и Аллан Кеннеди предложили одну из первых моделей организационной культуры.
Данная модель включает в себя шесть элементов культуры организации [1].
● 1. История организации — повествование о том, кем, когда и с какими целями была создана компания, на каких принципах основана. Традиции прошлого объединяют людей, которые работают в организации.
● 2. Ценности и убеждения. Общность культуры организации базируется на разделяемых всеми сотрудниками ценностях и убеждениях. Успешные компании имеют четко определенные ценности, а руководители фирмы публично их провозглашают. Однако часто убеждения и ценности не отражены в официальных документах, но существуют на подсознательном уровне.
● 3. Ритуалы и церемонии — это то, что сотрудники организации делают ежедневно, например, здороваются по утрам или прощаются, уходя домой, или время от времени, например, организуют выставки и конференции или выезжают по пятницам на природу с семьями.
● 4. Истории. Корпоративные истории, как правило, иллюстрируют ценности компании, содержат описания героических действий сотрудников в особо сложных ситуациях. Такие истории дают сотрудникам возможность понять, что от них ожидают в будущем, что от них требуется для процветания бизнеса.
● 5. Исторические личности — герои. В корпоративных историях фигурируют имена сотрудников и менеджеров, которые являются воплощением организационных ценностей. Эти личности служат примерами для подражания. Героизм, как утверждают Т. Дил и А. Кеннеди, является непременным атрибутом лидерства, что не всегда осознается менеджерами современных компаний. В частности, исследователи пишут, что "начиная с 1920-х гг. корпоративный мир управляется менеджерами, которые являются рационалистами, занимаются стратегическим планированием, пишут приказы и разрабатывают графики" [2]. Герои же в большей степени создают организации, нежели управляют ими, часто руководствуются интуицией, не боятся экспериментировать.
● 6. Культурная сеть — система неформальных взаимоотношений внутри организации, которая используется для получения важной для работы информации. Члены "неформальной сети" могут быть условно представлены следующими группами сотрудников:
○ а) рассказчики — сотрудники, которые имеют собственные представления о происходящем в организации и могут поделиться с окружающими своими наблюдениями и выводами;
○ б) сплетники — сотрудники, которые поставляют "интересную" или пикантную информацию, которая обычно воспринимается окружающими с известной долей недоверия, однако считается развлекательной;
○ в) люди, близкие к руководству, которых можно использовать для того, чтобы донести важную информацию до руководства, не обращаясь к формальным коммуникационным каналам;
○ г) шпионы — сотрудники, которые, как всем известно, могут донести любую информацию до руководителей высшего звена управления;
○ д) жрецы и жрицы, которые стоят на страже ценностей организационной культуры; эти сотрудники досконально изучили историю компании, интерпретируют все ситуации с позиций ценностей организации и уроков прошлых лет.
Т. Дил и А. Кеннеди выявили два фактора внешней среды, которые оказывают существенное влияние па организационную культуру компании.
● 1. Степень риска основных видов деятельности компании.
● 2. Время, в течение которого рынок дает возможность оценить выбранную компанией стратегию с точки зрения ее успешности (скорость получения компанией обратной связи от рынка).
Исследователи считали, что риск, связанный с принятием неверных стратегических решений, а также время, за которое выясняется, что решения оказались неверными, влияют на формирование культурного климата в организации и, в частности, на отношение сотрудников к руководителям компании.
Дил и Кеннеди определили организационную культуру как «то, как все здесь происходит» (англ. the way things get done around here)[1]. Они выделили два фактора внешней среды, которые оказывают наиболее существенное влияние на корпоративную культуру компании[5] [6]:
1. Степень риска главных видов деятельности организации.
2. Время, в течение которого внешняя среда (рынок) дает возможность оценить выбранную организацией стратегию с точки зрения возможности извлечения выгоды, т.е. скорость получения организацией обратной связи от рынка).
Дил и Кеннеди полагали, что риск, связанный с принятием неверных решений при разработке стратегии компании, а также время, за которое станет ясно, что принятое раннее решение оказалось неверным и пагубным, оказывают наибольшее влияние на формирование корпоративного климата в организации и, в частности, на отношение рядовых сотрудников компании к руководящим. На основе анализа сочетания этих факторов Дил и Кеннеди создали матрицу, в которой определили четыре основных типа организационной (корпоративной) культуры:
1. «Крутые парни (мачо)» (англ. Tough-Guy, Macho). На предприятиях с таким типом организационной культурой работают сотрудники, которым присущ индивидуализм. Они любят рисковать и получают быструю обратную связь на совершённые ими действия. Такой тип культуры может быть охарактеризован фразой "все или ничего". Работники стараются много и усердно работать с целью достижения новых успехов. Поэтому командная работа мало ценится на предприятии. Обычно такие компании испытывают сильную текучесть кадров, что является препятствием к созданию целостной организационной культуры. Компании с данным типом культуры чаще всего встречаются в сфере развлечений, спорта и рекламы.
2. «Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает» (англ. Work Hard/Play Hard). Данный тип корпоративной культуры в основном распространён в торговых компаниях. Сами сотрудники практически не принимают самостоятельных решений,так как это связано с большим риском. Но при этом они быстро получают отклик от внешней среды (рынка) и могут увидеть результаты своих действий. Сотрудники таких компаний энергичные и более оптимистически настроены. В данном случае корпоративные герои – это чаще всего агенты продаж, заключающие самые прибыльные и крупные сделки. Несмотря на тот факт, что в подобных компаниях распространена состязательность и конкуренция между работниками, корпоративная культура ощущается намного сильнее, чем в компаниях с преобладанием типа «Крутые парни (мачо)» (англ. Tough-Guy, Macho), так как принято считать, что все сотрудники работают над общим положительным результатом,поэтому высоко ценится командная работа.
3. «Поставь на свою компанию» (англ. Bet-Your-Company). Предприятия с таким типом культуры ведут деятельность в условиях высокого риска, при этом часто требуется много времени для того, чтобы работники смогли увидели результаты своей деятельности и принятых ими решений. Подобный тип культуры в первую очередь характерен для наукоемких и капиталоемких отраслей. Так как в подобных компаниях велика необходимость принятия очень важных стратегических решений, в корпоративной культуре наблюдается общая нацеленность на долгосрочное сотрудничество, необходимость подготовительных работ и проявления высокого уровня внимания при принятии решений.
4. «Ориентированный на процесс» (англ. Process culture). Тип корпоративной культуры, для которого характерна медленная обратная связь с внешней средой (рынком), а риски принятия решений не являются высокими. Практически любая сделка не оказывает сильного влияния на успех организации на рынке. Подобными организациями чаще всего являются банки, страховые компании, многие государственные и финансовые учреждения. Поскольку обратная связь с рынком очень замедлена, работникам тяжело оценить успех от принятых ими решений или действий. Сотрудники фокусируются на том, каким образом выполнять поставленные им задачи, т.е. они больше концентрируются не на финальном результате, а на процессе. Зачастую в подобных фирмах степень эффективности работы сотрудников уходит на второй план и больше внимания обращается на техническую компетентность сотрудников