Стоимость человекозатрат выражается в часах (днях) и определяется с учетом следующих факторов (рис. 3). После оценки уровня развития всех факторов (т. к. стоимость должна быть подкреплена определенным объемом работ и определенными качественными характеристиками услуги) рассчитывается эталонная цена ценовой группы, т. е. средняя стоимость услуги на рынке в ценовой нише консультанта (рис. 4). В зависимости от величины данного показателя всех консультантов можно разделить на четыре ценовые группы:
1)демпинговая (средняя цена часа работы — до 1000 руб., диапазон цен — 600-1200 руб.);
2)средняя (средняя цена часа работы — от 1500 руб., диапазон цен — 1200-1800 руб.);
3)«претенденты» (средняя цена часа работы — 2500 руб., диапазон цен — 2000-6000 руб.);
4)VIP (средняя цена часа работы 7000 руб., диапазон цен — 6000-9000 руб.).
Причем чем выше средняя ставка ценовой группы (чем выше занимаемая ценовая позиция), тем ниже эластичность спроса по цене, т. е. потребители услуг не так явно реагируют на изменение цен. В группах 3 и 4 относительно низкая ценовая эластичность, т. к. основным конкурентным преимуществом консультантов является не стоимость, а качество услуги и престиж консультационной компании и, как следствие, надежность и защищенность бизнеса.
Определив, в какой ценовой группе он позиционируется, консультант устанавливает ЦЕВ в зависимости от степени развития факторов качества услуги (ФКУ) и стоимости бренда, учитывая эталонную цену и ценовое дифференцирование (ЦД). Используется следующая схема: рассчитывается эталонная цена в сегменте и сравниваются уровни развития ФКУ конкурентов в группе (можно сказать, рыночные тенденции и инновации в сегменте). Далее оценивается степень развития ФКУ анализируемой компании и определяется стоимость услуг. Поскольку процесс установления цены будет носить субъективный характер, можно провести исследования с помощью стороннего независимого эксперта либо воспользоваться иными рассмотренными выше методами [2].
В основе субъективной оценки консультантом собственного труда и спроса лежит доля прибыли, которую консалтинговая компания хочет получить от оказания услуги. Доля прибыли определяется в зависимости от уровня развития всех вышеперечисленных факторов, влияющих на цену, т. е. Спу (Position). С учетом этих аспектов фирма занимает определенную ценовую нишу на рынке, совершенствуя при профессиональном подходе (либо наоборот при неправильной политике) каждый из пяти ФКУ, что обеспечивает переход компании из одной ценовой ниши в другую.
Причем консультанты ни в коем случае не должны прибегать к демпингу и получать ожидаемую норму прибыли за счет роста количества клиентов, т. к. основным продуктом консалтинговой компании является труд сотрудника и время, затраченное на проект. В этом случае может пострадать качество услуг и репутация консультанта как надежного партнера, оказывающего качественные консалтинговые услуги, что может привести к потере многих клиентов при условии, что в сегменте ведется неценовая конкуренция.
Рис. 3 – Факторы, влияющие на стоимость услуги за единицу времени.
Рис. 4 – Эталонная цена на рынке консалтинговых услуг.
Ценовые стратегии
Выбор ценовой стратегии зависит от целей, которые ставит перед собой консультант, и его рыночного позиционирования. В сфере консалтинга могут применяться следующие основные ценовые стратегии.
1. Демпинговая ценовая стратегия. Консультант устанавливает цены ниже эталонных в своем сегменте. Такая стратегия направлена на получение доходов посредством привлечения большого количества клиентов низкой ценой.
Использование данной стратегии оправдывает себя в трех случаях. Во-первых, при выходе на рынок, т. е. при отсутствии стоимости бренда как таковой. Во-вторых, если консультант не может экономически обосновать более высокую цену. В-третьих, когда основными клиентами консультанта являются физические лица.
2. Стратегия среднерыночной цены. Устанавливается цена на услугу, равная эталонной цене сегмента. Стратегия эффективна для «закрепления» определенной доли рынка и поддержания конкурентоспособности в сегменте при единичной (либо стремящейся к единице) эластичности спроса, при отсутствии проработанной схемы ценообразования либо при установлении цены на «типовые» услуги.
3. Стратегия захвата рынка. Суть стратегии сводится к установлению эталонной цены в сегменте либо цены ниже эталонной при более высоком качестве услуг. Текущая стоимость
сохраняется на протяжении длительного срока. Стратегия особенно эффективна при неравенстве Ed > 2 (т. е. при эластичном спросе либо спросе единичной эластичности) для «средней» группы и «претендентов».
4. Стратегия эквивалентных цен. Стратегия предполагает установление цен пропорционально уровню развития ФКУ. Цены могут быть ниже либо выше эталонных (могут быть равны эталонным) в сегменте. Использование данной стратегии способствует постепенному перепозиционированию в другой ценовой сегмент.
5. Стратегия «снятия сливок». В экономической теории данная ценовая стратегия определяется как стратегия для товаров-новинок, которые выводятся на рынок по относительно высоким ценам. Она ориентирована на потребителей, придающих большое значение новым продуктам и готовых покупать их даже по высокой цене.
В сфере консалтинга стратегия «снятия сливок» имеет другое значение. На услугу устанавливается высокая цена, обоснованная уровнем развития ФКУ. При использовании стратегии взимается плата за качество либо за риски. Вариантом стратегии может быть установление наценки за новизну и / или за отсутствие приемлемых предложений в сегменте со стороны конкурентов [4].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучив ценообразование на консалтинговые услуги я получила информацию о принципах и методах формирования стоимости консалтинговых услуг. Я узнала, почему стоит избегать «круглых» цифр при назначении цены и как выбрать правильную тактику переговоров о стоимости работы, почему на рынке некоторых типов консалтинговых услуг низкая ценовая эластичность и по каким причинам никогда нельзя депинговать.
Библиографический список
1. Маринко, Г.И. Управленческий консалтинг. Учеб. Пособие/ Г.И. Маринко – М.: ИНФРА-М, 2015. – 381 с.
2. Блинов, А.О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. Учебник/ А.О. Блинов, Г.Н. Бутыркин, Е.В. Добренькова – М.: ИНФРА-М, 2014. 192 с.
3. Kubr M. How to Select and Use Consultants. P. 124.
4. Рассадин А. Е. — менеджер по развитию Консалтинговой группы BeIQ. Ранее работал в ООО «Юридическое бюро «Правовая основа бизнеса». Сфера научных интересов: услуги b-2-b; разработка, организация и внедрение маркетинговых программ (г. Москва)