Государственные организации, даже очень небольшие по размеру, имеют свою специфику: организационная культура, система управления, и, конечно, система мотивирования персонала, управление персоналом в целом на государственных предприятиях имеет свою традицию и закономерности, и не может развиваться так динамично и непосредственно, как в коммерческих организациях.
Методика оценки мотивации персонала организации строится на классификации потребностей А. Маслоу, с учетом основных выводов всех рассмотренных выше теорий. Данная методика была разработана и апробирована В.Н. Ворониным [19, c. 278] (Приложение 1). Мотивационный опросник, описывает структуру мотивации, ведущие мотивы, уровень мотивированности отдельного работника в организации. Вопросник был разработан на базе концептов «Теории справедливости», «Теории взаимозависимости» Тибо и Келли, и близких к ним подходов, где анализ ведется в терминах «выигрышей» и «издержек», через сопоставление которых человек рассматривает свои отношения с другими людьми или организациями. Чем более положительна разница между выигрышами и издержками, тем более заинтересован человек в продолжении отношений. Если же эта разница становится отрицательной, то человек с большой долей вероятности готов прервать эти отношения [30, c. 17].
Учитывая, что в абсолютном большинстве случаев физиологические потребности сотрудников удовлетворяются, основными потребностями, определяющими организационное поведение можно считать: потребность в безопасности и потребность в принадлежности к определенной группе, потребность в уважении (самоуважении) и потребность в социальных контактах, потребность в самореализации. В ряде случаев недостаточное присутствие в системе мотивации того или иного фактора может служить фактором демотивации (высокая мера ответственности за результаты работы, отсутствие гарантий занятости, недостаток полномочий для выполнения своих функций). Кроме того, существует группа самостоятельных факторов демотивации: высокая интенсивность труда, жесткие требования к соблюдению дисциплины, отсутствие свободного времени.
Таким образом, мы получили две группы производных факторов, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы. Именно эти факторы и легли в основу методики оценки мотивации.
Мотивирующие факторы:
) стабильность положения организации;
) положительный имидж сотрудника организации;
) высокий уровень оплаты труда;
) привлекательная система льгот для сотрудников;
) отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний;
) сплоченный и дружный коллектив;
) существование возможностей для быстрой карьеры;
) интересная работа.
Демотивирующие факторы:
) высокая интенсивность труда;
) высокая мера ответственности за результаты работы;
) жесткие требования к соблюдению дисциплины;
) отсутствие гарантий занятости;
) отсутствие свободного времени;
) недостаток полномочий для выполнения своих функций.
Исходными параметрами использования данной модели для оценки мотивации персонала российских организаций являются:
) неравномерность показателей мотивации внутри организации и искаженный менталитет разных групп российских работников;
) концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних мотивов.
Существенным в данной модели является выделение внутренней и внешней мотивации. Под внутренней мотивацией мы будем понимать то, что отвечает базовым потребностям человека (потребность в контактах, уважении, принадлежности и т.д.). Внешняя мотивация - это то, что связано с базовыми потребностями лишь косвенно, опосредованно (заработная плата, карьера). Элементы внешней мотивации могут иметь сильное побуждающее влияние за счет опосредованной связи с целым набором базовых потребностей. И хотя внешняя мотивация играет существенную роль в определении организационного поведения, эффективная система мотивирования должна обязательно задействовать и внутреннюю мотивацию [38, c. 12].
Концепция внутренней и внешней мотивации была разработана Эдвардом Деси. Внутренняя мотивация им понималась как стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Этой наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное состояние» [46, c. 223]. Данная идеология постулирует значение внутренних, имманентно присущих человеку, движущих сил. Задача менеджера - понять эти силы, помочь пробудиться тем из них, которые могут привести к эффективному результату. Использовать внутреннюю энергетику, а не сооружать хитроумные внешние рычаги - в этом сущность предлагаемого подхода. Процессуальный элемент весьма важен в концепции внутренней мотивации, однако ядром является то, что для человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мотивацией, а не контролируемым извне. «Когда люди говорят, что деньги мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют, и когда это происходит, люди становятся отчужденными - они лишаются части своей аутентичности - и они заставляют себя делать то, что считают себя обязанными делать. Отчуждение начинается с того, что люди теряют контакт со своей внутренней мотивацией, с жизненностью и радостным возбуждением, которыми обладают все дети, со способностью делать что-то ради того, чтобы делать, с состоянием, которое Роберт Хенри назвал моментом переживания чего-то большего, чем обыденное существование» [58, c. 198].
Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы - например, как схема бонусов, - тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.
К контролирующим факторам по Деси, кроме денег, еще относятся следующие факторы: угрозы, жесткие сроки, навязанные цели, надзор, оценки. Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах активности снижаются. В мотивационном опроснике именно эти факторы легли в основы демотиваторов.
Другим важным моментом в системе оценке мотивации является то, что важна не сама «объективная» сторона получаемого результата по каждому фактору мотивации, а скорее соответствие получаемого ожидаемому. Имплицитно эта идея реализована в характере вопросов методики, где выявляется именно субъективная оценка каждого фактора в системе мотивации и измеряется фактически удовлетворенность его мотивирующей силой. Кроме того, как мы уже упоминали, модель включает как факторы, мотивирующие человека, так и демотивирующие его.
Ещё один важный момент, который базируется на субъективности «справедливого вознаграждения» - это сравнение полученного с тем, что получают другие, особенно значимые другие, например, специалисты того же профиля в других организациях или сотрудники того же уровни в своей организации. В группах, подразделениях, организациях в целом, где уровень развития организационной культуры высок, оценка собственного вклада более совпадает с оценкой этого вклада другими, чем в группах или организациях с невысоким уровнем развития организационной культуры. Там он всегда переоценивается при успехе, а при неудаче ответственность возлагается на других.
И, наконец, необходимо отметить нелинейный характер связи удовлетворенности и эффективности. Слишком низкая удовлетворенность приведет к оттоку наиболее сильных сотрудников. Слишком высокая удовлетворенность работой дорого обойдется организации и может принести к снижению мотивации, поскольку удовлетворение целого ряда потребностей снижает их мотивационную силу. Исключение, пожалуй, составляют лишь потребность в самореализации и в самоуважении. Таким образом, в данном случае срабатывает некоторый эффект оптимума удовлетворенности.