Перейдем к рассмотрению направлений повышения эффективности управления мотивацией.
Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии предприятия (фирмы) [78, c. 100]:
. Стимули наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.
. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.
. Систематическаясвязь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и дайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.
Используются следующие мотивационные методы:
. Использование денег для вознаграждения и стимула.
. Наложение взысканий.
. Развитие сопричастности.
. Мотивирование через саму работу.
. Вознаграждение и признание достижений.
. Упражнение в руководстве.
. Поощрение и вознаграждение групповой работы.
. Обучение и развитие сотрудников.
. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.
Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации.
Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует [82, c. 45]:
1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;
) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;
) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;
) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.
Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, - пишет он, - доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12 - 15%. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», - гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.
Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.
Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.
Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.
Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».
Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.
Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и др. [17, c. 73].
Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).
В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда [34, c. 83]:
. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).
. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).
. Метод расширения и обогащения работ («расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.).
. Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).
Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.
В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования - комплексно-методический и адаптационно-организационный.
Первый из этих подходов включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими управленческого эффекта они выстраиваются в такую последовательность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), 4) «метод соучастия» - вовлечения работников «партисипативный метод»).
Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и cocтоят в следующем [59, c. 123]:
коммуникация, сотрудничество и согласие между работником и администрацией относительно общих правил организации и стимулирования;
опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы, хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии одобрения и оценки работы;
разумные нормативы работ;
поощрение должно четко увязываться с результативностью;
измерению и вознаграждению должны, подлежать все виды работ и обязанностей;
простота системы стимулирования;
упор должен делаться на качество работы;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;
действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки, или уровень заработной платы;
стимулирование дополнительных работ;
гарантия работы;
прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.
Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - «на глазах» у всего коллектива. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию [30, c. 13].
Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В психологии наличие субъективно принятой цели рассматривается качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения.
Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных перспективных и личностно значимых - цели обозначают понятием квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирущей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющие феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В связи со сказанным в психологии управления сформулирован ряд характеристик, которым должны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед исполнителями [70, c. 127]:
. Цели должны быть измеримыми.
. Результаты работы должны быть обозначенными.
. Цели должны включать точные сроки.
. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.
. Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности труда.
Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.
. Они должны пользоваться поддержкой организации.
. Они должны быть контролируемыми.
. Должны быть лица, ответственные за цели.
. Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть материальным.
. Необходимо иметь процедуру ранжирования целей и задач, под которые следует выделять ресурсы.
Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда»). Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли ocновным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем улучшения и совершенствования уже существующей ее организации. Как было показано, это позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, существенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда. Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов-мотиваторов. «Богатой» в мотивационном отношении работе присущи следующие основные черты [78, c. 75]:
. Ответственность: работник отвечает за результативность.
. Достижения: работник считает, что он выполняет важную работу.
. Контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов.
. Обратная связь: наличие своевременной информации о результатах работы.
. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации.
. Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда.
Другим вариантом «обогащения» является концепция «характеристик работы» Согласно которой высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, психологический комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.
Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником - субъектом управления. В результате раскрепощается активности (в том числе - и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Данный метод, являясь наиболее современным (и потому - пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее. В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий [78, c. 40]:
предоставление работнику права голоса, консультации, поиск согласия;
согласие с окончательным решением;
целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
совместное принятие решения;
действенное делегирование прав;
совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;
возможность создать надлежащие условия и установки;
наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации.
Все вышесказанное свидетельствует о богатстве выбора методов использования мотивации как фактора управления поведением личности.