Система управления деловой карьерой как фактор мотивации. Успешное развитие любой сферы человеческой деятельности немыслимо в современном обществе без управления, то есть рациональности использования ресурсов для достижения определенных целей. Можно выделить несколько ресурсов управления: люди, деньги, материальные средства и другие. Основной из них - это люди (кадры, персонал), поскольку именно они приводят в действие все остальные ресурсы.
Структура управления Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫКЦСОН «Жемчужина» представлена тремя уровнями.
Первый уровень - это уровень начальника отделения, который осуществляет управление персоналом отделения. Основной фокус его внимания - практическая деятельность, которая предполагает оказание социальной и медицинской помощи надлежащего качества на сестринском уровне, включая комплексный уход за людьми, находящимися в отделении. Этой цели и подчинены основные функции начальника отделения: планирование, подбор, усовершенствование, распределение кадров, регулярный объективный контроль и оценка труда, поощрения и взыскания. Более эффективным является управление кадрами в отделениях с бригадной формой организации и оплаты труда, где применяются экономические механизмы. Это отделения социальной помощи и дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов. В этих отделениях система поощрения и наказания, основанная на принципах справедливости, укрепляет мотивацию к качественному труду.
Второй уровень управления кадрами - уровень специалиста по кадрам. Основной фокус его внимания - стратегия. Специалист по кадрам определяет задачи и направления развития в отделениях, обеспечивает организационно-методическое руководство в работе с кадрами, оценивает профессионализм и эффективность служб и, конечно, за ним остается систематический контроль за работой персонала по выполнению им своих должностных инструкций, методических рекомендаций, решений, распоряжений, приказов директора и вышестоящих инстанций. Специалисту по кадрам помогает в управленческой работе созданное в учреждении организационно-методическое отделение, которое работает по плану, согласованному с замдиректором и утвержденному директором. В составе организационно-методического отделения работают комиссии по различным направлениям деятельности, например по повышению квалификации, по контролю за санэпидрежимом в отделениях, по диетпитанию, по контролю за учетом и хранением лекарственных средств в отделениях и т.д. Заседания комиссии проводятся 1 раз в месяц, на них заслушиваются отчеты о работе начальников отделений, председателей комиссий, рассматриваются вопросы соблюдения санитарно-противоэпидемического режима в подразделениях учреждения, качества медсестринского ухода, обсуждаются конфликтные ситуации с приглашением «нерадивых» работников, обмениваются опытом, вносятся предложения о поощрениях и взысканиях. При необходимости на заседания приглашаются представители администрации, включая директора, главного бухгалтера, начальника отдела по технике безопасности и др.
Очень важным моментом на этом уровне является пример лидерства. Эффективное лидерство - это ключевой фактор мотивирования людей, привнесения изменений и поддерживание морали. Лидерство имеет важнейшее значение для создания новой роли сотрудника.
Третий уровень управления кадрами - директор, заместители директора по работе отделений и по оказанию социальной помощи населению, которые принимают управленческое решение на основании выводов и предложений КЭК. Клинико-экспертная комиссии оценивает качество лечения пациентов, зависящее не только от вклада врачебного, но и сестринского труда. Заседания комиссии проводятся 1 раз в квартал. На них специалист по кадрам докладывает результаты работы среднего персонала по всем направлениям деятельности, вносит предложения о поощрениях и взысканиях. Итогом деятельности являются конкретные управленческие решения, направленные на оптимизацию использования кадровых ресурсов.
Все три уровня управления подчинены друг другу по вертикали.
Таким образом, управление кадрами - это непрерывный динамический процесс управления человеческими ресурсами. Структура его меняется в соответствии с меняющимися потребностями, но искусство управления неизменно связано с эффективностью деятельности учреждения.
Осуществляемые в Российском здравоохранении экономические реформы существенно изменили статус Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫКЦСОН «Жемчужина». В связи с этим устанавливаются новые экономические отношения, меняются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, меняется отношение общества к социально-медицинскому персоналу. Существенно возросли требования к профессионализму среднего социально-медицинского персонала, требования к соблюдению технологий по профилактике особо опасных вирусных инфекций. Каждый руководитель заинтересован, чтобы коллектив работал слаженно, гармонично и эффективно. Чтобы добиться этого, необходимо определить мотивы и потребности для стимулирования деятельности своих подчиненных [30, c. 15].
Связующим звеном между руководителями подразделений Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫКЦСОН «Жемчужина» и социальной группой средних социально-медицинских работников являются специалист по кадрам и начальники отделений. От их деятельности зависит, что будет значить для человека звание «социальный работник». Или это станет предметом гордости, или станет источником социальной неудовлетворенности. В науке управления персоналом КЦСОН «Жемчужина» существует несколько направлений. Одним из них является мотивация стимулирования труда среднего социально-медицинского персонала. Процесс побуждения человека к деятельности может меняться от множества факторов. На качество «трудовой жизни» среднего социально-медицинского персонала учреждения влияет психологический климат в коллективе, участие в принятии решений по организации труда, овладение смежными специальностями, наставничество, оплата труда среднего персонала, служебная карьера и социальные гарантии.
Применение новых форм оплаты труда. Система оплаты труда работников здравоохранения сложна и запутана.
Базовым приказом Минздрава, регулирующим оплату труда среднего медицинского персонала, является приказ МЗРФот 15.10.99 №377 «Об утверждении Положения об оплате труда работников здравоохранения».
Однако приказ не дает ответа на вопрос: как организовать максимально эффективную оплату труда работников, в том числе и среднего медицинского персонала в реальных условиях функционирования КЦСОН «Жемчужина». Для того чтобы решить такую задачу, необходимо знать следующее:
. Как формируется фонд оплаты труда коллектива КЦСОН и в т.ч. доля, направляемая на оплату труда среднего социально-медицинского персонала, и как максимизировать его величину в условиях реального финансирования?
) Как организовать эффективную систему материального стимулирования работников для решения задач, стоящих перед службой социально-медицинского персонала со средним медицинским образованием?
) Что такое коллективные формы организации и оплаты труда и могут ли они помочь в решении первого и второго вопросов?
Одним из факторов повышения мотивации персонала в Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫКЦСОН «Жемчужина» является применение различных доплат в оплате труда.
Работникам учреждений, в том числе водителям санитарного автотранспорта, состоящим в штате автотранспортных предприятий и других организаций, доплата за работу в ночное время производится в размере 50 процентов часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время:
рабочим - из расчета часовой тарифной ставки (оклада) с учетом повышения за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда;
медицинским, фармацевтическим работникам, специалистам и служащим - из расчета должностного оклада по занимаемой должности.
Ночным считается время с 10 часов вечера до 6 часов утра.
Работникам учреждения, которым с их согласия вводится рабочий день с разделением смены на части (с перерывом в работе свыше 2 часов), за отработанное время в эти дни производится доплата из расчета должностного оклада по занимаемой должности.
Время внутрисменного перерыва в рабочее время не включается.
Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.
Руководителям учреждения и их заместителям разрешается вести в учреждении, в штате которых они состоят, работу по специальности в пределах рабочего времени по основной должности с оплатой в размере до 25 процентов должностного оклада соответствующей специальности.
Работа руководителей и их заместителей по специальности, независимо от ее характера и объема, должна отражаться в соответствующих документах. Размер доплаты определяется приказом по учреждению.
Работникам учреждения могут устанавливаться доплаты к должностным окладам (тарифным ставкам) за совмещение должностей (профессий), расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, а также за выполнение наряду со своей работой обязанностей временно отсутствующего работника.
Размеры доплат и условия их выплаты устанавливаются учреждением самостоятельно и фиксируются в коллективных договорах.
Помимо доплат в Учреждении социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫКЦСОН «Жемчужина» существуют надбавки. Так, всем работникам учреждения выплачивается надбавка в размере 20 процентов оклада (ставки) за первые три года и 10 процентов за последующие два года непрерывной работы, но не выше 30 процентов оклада.
Надбавка выплачивается по основной должности исходя из оклада (ставки), установленной по разрядам оплаты труда Единой тарифной сетки, без учета других повышений, надбавок и доплат.
Работникам, занимающим по совместительству штатные должности медицинского персонала в учреждении надбавки выплачиваются и по совмещаемым должностям в порядке и на условиях, предусмотренных для этих должностей.
Надбавки стимулирующего характера:
работникам учреждений здравоохранения в пределах выделенных бюджетных ассигнований могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.
Надбавки начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются.
Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления, руководителя структурного подразделения.
Руководителям учреждения (директору, заместителям директора, начальникам отделений) надбавки устанавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования, передовых методов обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.
Премирование работников учреждения производится в соответствии с положением, утверждаемым руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Размер премии предельными размерами не ограничивается. Премирование руководителей учреждения производится по результатам оценки деятельности учреждения в целом вышестоящим органом управления здравоохранением.
Установление систем оплаты труда, в том числе сдельной, и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за год производится администрацией учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом. Сдельная оплата труда может вводиться в пределах фонда заработной платы работников, для которых она применяется.
Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом для среднего персонала и одним из важнейших элементов формирования хорошего психологического климата в Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫКЦСОН «Жемчужина». К сожалению, ставки у среднего социально-медицинского персонала, работающего в государственных учреждениях ниже прожиточного минимума, что становится причиной множества проблем как личного, так и организационного характера. Поэтому в Учреждении социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫКЦСОН «Жемчужина» для стимулирования интереса к работе практикуются следующие доплаты:
. Увеличенный объем работы.
. Совмещение профессий.
. Замещение, за находящимися на больничном или в отпуске.
. Напряженность в труде.
. Оплата за фактически отработанные часы.
Существует вознаграждение в виде материальной помощи, премий, доплата из внебюджетного фонда. Проведение различных конкурсов: «Лучшая по профессии», «Лучшая сестра», «Лучший сестринский пост» и др. В учреждении созданы все условия для роста профессионализма, знаний, опыта и квалификации медицинских сестер и социальных педагогов. Сертификационные циклы по повышению квалификации в 2-х медколледжах с большим желанием посещаются сестрами, тем более, что получаемый сертификат оплачивает учреждение. Всем желающим продолжить учебу в высших учебных заведениях создаются необходимые условия согласно ст. 195 КЗОТ РФ. Для желающих пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию, проводятся лекции по медицине катастроф, неотложным состоящем, соблюдении санэпидрежима и аптечному делу, по вопросам дезинфекции и предстерилизационной обработке. Проводится компьютерное тестирование из 49 вопросов. На аттестацию приглашаются руководители учреждения, отделений, которые дают служебную характеристику аттестуемым подчиненным и задают дополнительные вопросы. Поэтому такая объективная аттестация заставляет персонал тщательно и серьезно готовиться к этому мероприятию.
Материальное стимулирование осуществляется в рамках заработанного (профинансированного) ФОТ. Материальное стимулирование становится реальным, если учреждение имеет доходы, позволяющие сформировать сверхнормативный фонд оплаты труда, т.е. оно распространяется только на сверхнормативные доходы. Эти средства могут распределяться через надбавки, премии, в виде дополнительной оплаты. Вместе с тем нельзя исключить и распространение системы материального стимулирования на весь ФОТ. Наиболее приемлем такой подход в сфере платных услуг и при сдельной оплате труда.
Классическими формами материального стимулирования являются:
стимулирующие надбавки;
премии;
сдельная форма оплаты труда;
распределение сверхпланового ФОТ с помощью КТУ и других коэффициентов.
Приказом №48 надбавки могут устанавливаться работникам учреждений здравоохранения в пределах выделенных бюджетных ассигнований за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.
Надбавки начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются.
Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления коллектива структурного подразделения. Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ.
На наш взгляд, специалист по кадрам также должен иметь право представлять работников к назначению им надбавок. При этом следует четко формулировать повод для их назначения. Так, высокая квалификация или сложность работы не могут быть поводом к надбавке, а результаты труда, его напряженность или важность для КЦСОН «Жемчужина» - могут. Следует также добиваться, чтобы стимулирующие надбавки закладывались в плановый ФОТ. Напомним, что администрация не может произвольно снимать надбавки. В приказе об их назначении должно быть разъяснение, в каких случаях работник лишается их.
Согласно Приказу МЗ РФ от 24.02.98 №48, премирование работников учреждений здравоохранения производится в соответствии с положением, утверждаемым руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Размер премии предельными размерами не ограничивается.
Различают два основных вида премирования:
. Премирование, связанное с конкретными результатами труда (при решении дополнительных производственных задач и т.д.).
. Премирование, не связанное непосредственно с конкретными результатами труда, а отражающее определенные заслуги, обобщенный результат - премии к юбилеям, за победу в конкурсе «Лучший по профессии» и т.д.
Премии следует отличать от дополнительной оплаты, которая, как правило, носит регулярный характер и напрямую связана с объемом выполняемых работ или иными показателями трудового вклада.
Премии же, даже связанные с результатами труда, могут носить с ними опосредованную связь, выплачиваться лишь при достижении определенных показателей, например, лишь при снижении уровня заболеваемости на определенную величину или при превышении какого-либо планового показателя.
С точки зрения периодичности начисления и выплат премии могут быть:
регулярными (ежемесячные);
периодическими (квартальные, годовые, по результатам выполнения этапов работ и т.д.);
нерегулярными (разовые).
Основной элемент премиальной системы заработной платы - показатель премирования. Он показывает, на что направлено материальное стимулирование, раскрывает сущность премиальной системы, определяет ее назначение. Выбор показателя премирования обусловливает круг премируемых работников, позволяет установить условия премирования, зависимость размера премии от уровня выполнения этого показателя, источники выплаты премий и т.д.
Источником премирования может являться фонд оплаты труда, фонд заработной платы, фонд материального поощрения, создаваемый за счет всех источников, в том числе за счет прибыли от оказания платных услуг.
В Положении о премировании обязательно должно быть четкое определение условий депремирования, ибо лишение премии или снижение ее размера, когда работник имеет на нее право в соответствии с условиями премирования, возможно только по основаниям, указанным в Положении о премировании, принимаемом в учреждении, коллективном договоре или других нормативных актах.
В п. 7.6 Положения об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации, утвержденном Приказом Минздравмедпрома РФ от 24.02.98 г. №48 «Об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации» записано: «В целях усиления заинтересованности работников в росте производительности труда и повышения качества выполняемых работ руководители учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом могут вводить сдельную оплату труда. Сдельная оплата может вводиться в пределах фонда заработной платы работников, для которых она применяется. Сдельные расценки устанавливаются исходя из оклада по соответствующей должности (профессии) и квалификации».
В зависимости от способа организации труда сдельная оплата бывает индивидуальной и коллективной.
Индивидуальная оплата возможна на работах, где труд каждого работника подлежит точному учету. В здравоохранении сфера индивидуальной сдельной оплаты довольно узка - даже врач, ведущий прием, работает, как правило, с медсестрой, и расценки устанавливаются с учетом оплаты как врача, так и медсестры. Хотя можно платить медсестре и по другому принципу (например, повременно), но это не создает стимулов в оказании достаточной помощи врачу при большом объеме пациентов.
Вознаграждение при сдельной системе зависит от выполненного объема работ и расценки на единицу работ. Если выполняется несколько видов работ, то устанавливаются расценки на все имеющиеся виды работ.
При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого работника зависит от результатов работы всего коллектива. Такая оплата основывается, как правило, на коллективных (комплексных) расценках на выполненные работы. Примером может служить укрупненная расценка за пролеченного больного без учета конкретного количества выполненных инъекций, процедур и т.д. Распределение коллективного заработка производится с учетом индивидуального вклада каждого работника. Возможен вариант, когда устанавливаются индивидуальные расценки по результатам работы всего подразделения в целом.
Сдельная оплата имеет несколько разновидностей, которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка. Помимо прямой сдельной оплаты есть косвенная, сдельно-прогрессивная, аккордная система оплаты труда.
При прямой сдельной системе заработок работника начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненных работ, оказанных услуг.
При косвенной сдельной оплате труда, применяемой обычно для работников вспомогательных служб, размер заработной платы ставится в зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных подразделений. Например, тарифная ставка (оклад) или фонд оплаты труда параклинических служб умножается на коэффициент (процент) выполнения нормы (плана доходов) основных работников (подразделений). Косвенно-сдельная расценка может быть установлена, например, путем деления оклада медсестры на суммарную норму выработки обслуживаемых ею врачей-стоматологов.
При сдельно-прогрессивной оплате труда заработная плата за выработку продукции в пределах установленных норм начисляется по неизменной расценке (принцип прямой сдельщины), а выработка сверх исходной нормы (базы) - по повышенным (или по прогрессивно нарастающим) расценкам.
Сущность аккордной оплаты труда заключается в том, что для отдельного исполнителя или коллектива размер вознаграждения устанавливается не за одну производственную операцию, а за комплекс работ, например, за проведение профилактического осмотра всех инвалидов. Одной из основных целей применения аккордной системы оплаты труда является создание у работников материальной заинтересованности в сокращении сроков выполнения работ. Размер аккордной оплаты труда определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок. Обычно для определения общей суммы по аккордному наряду составляется калькуляция, в которой указывается полный перечень всех работ (операций), входящих в аккордное задание, их объем, расценка на одну операцию и общая стоимость выполнения всех работ (операций).
Если сдельная оплата труда сочетается с премированием на основании разработанных в учреждении премиальных положений, она носит название сдельно-премиальной.