Более ранние исследования показывают, что как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.
С экономической точки зрения социальная сфера получила достаточно хорошее развитие. Это предопределило достаточно высокую заработную плату работников. Данный факт указывает на то, что для работников Учреждения денежное премирование не является достаточным условием для полного использования своего умственного и физического потенциала в трудовой деятельности. Для многих служащих моральные стимулы гораздо предпочтительнее, нежели денежные доплаты. Все эти данные определили наше внимание к более глубокому изучению данного аспекта.
Мы предлагаем модель, которая затрагивает несколько областей системы стимулирования:
- материальное стимулирование;
- моральное стимулирование;
- продвижение по службе.
Для ее реализации на практике, нами предлагается ввести в деятельность организации отличительные знаки, которые будут индивидуальным признаком работников, добившихся наивысших результатов в своей профессиональной деятельности. Таковыми могут выступить бэйджи, значки, настенные пластины, кубки с символикой организации и примерным типовым текстом: «Лучший работник». Приблизительное число лауреатов должно варьироваться в пределах от 5 до 10 человек на 100 работников, что предопределит соревновательную среду в коллективе. Но одного морального поощрения недостаточно, так как каждый человек по-разному воспринимает его. Для одних это может быть достаточным условием к более усердному исполнению своих обязанностей, а на других это не окажет никакого воздействия. Чтобы уравновесить эти расхождения, на наш взгляд, кроме морального поощрения необходимо ввести в практику выплату денежных премий этим сотрудникам. Таким образом, у работников появляется гораздо более высокий стимул для высокопроизводительной работы, он повышает собственный авторитет в глазах своих сослуживцев и получает попытку самореализации, а также ему выплачивается денежная премия. Но можно предложить работнику выбор между денежной премией и, допустим, предоставлением двухнедельного отпуска. В случае если работник выбирает для себя поощрения в виде отдыха, то денежные средства остаются в фонде премирования до следующего определения лучших работников и уже будут распределены между ними. Это условие предоставляет работнику показать высокие результаты в следующем периоде и снова получить выбор. Также целесообразным представляется регулярное опубликование результатов данной программы на сайтах компании в Internet, в периодических изданиях средств массовой информации как городского (районного) уровня, так и во внутриорганизационных изданиях. Этот момент будет усиливать моральную удовлетворенность сотрудников, так как об их достижениях смогут узнать не только сослуживцы и клиенты, но и люди не причастные к их внутриорганизационной деятельности.
|
|
Для справедливой и более точной оценки результатов, выбор кандидатов этой программы поручается вести непосредственным начальникам подразделений, которые будут производить отслеживание сотрудников собственных ведомств (отделов). Лауреатами программы могут стать несколько человек из одного подразделения, что позволит создать более высокую сплоченность между сотрудниками и поднимет командный дух.
|
|
Рекомендуется награждать одного или двух руководителей подразделений, которые определяются по следующим параметрам:
сотрудники, какого подразделения добились лучших результатов;
количество лауреатов на одно подразделение.
Особым положительным моментом данной программы мы предлагаем ввести регулярное повышение лауреатов в ранговой сетке организации. Во-первых, для руководителей упразднится система поиска и отбора претендентов на ту или иную должность. Во-вторых, работники будут максимально задействовать свой потенциал, так как они будут уверены, что их достижения не останутся незамеченными.
Основным организационным моментом является формирование фонда премирования. Для более высокой оценки сотрудниками организации значения этой программы, мы предлагаем составить данный фонд из собственных средств персонала. Для этого следует заключить коллективный договор, что отразит серьезность отношения руководства организации к этой программе. Мы рекомендуем установить сумму единоличного сбора в размере 1% от заработной платы работника, что будет уравнивать положение всех работников в условиях разной оплаты труда персонала. На основании коллективного договора, эта сумма будет удерживаться из заработной платы всех работников, независимо от их ранга и занимаемой должности. Также рекомендуется пополнять данный фонд за счет средств организации, например, по завершению наиболее успешного периода деятельности. Условия формирования фонда премирования должны послужить особым стимулом к достижению высокопроизводительного труда среди персонала организации. Так как данный фонд может быть составлен только с использованием средств организации, в этом случае денежные средства будут косвенно изыматься из заработной платы сотрудников. Но осознание работником того, что фонд составлен за счет и его средств, в частности, подействует на него в большей степени. Это будет способствовать тому, что выполнение целей организации будет прямым средством осуществления индивидуальных целей работника.
|
|
Одним из важных условий этой программы является то, что гарантией ее эффективного применения в практической деятельности будет равное положение всех сотрудников организации в области образования и потенциала применения своих возможностей в практической деятельности. Здесь мы подразумеваем то, что работник не должен быть дискриминированным в разделе технического оснащения своего рабочего места, тем более он не должен чувствовать этого. Условие образовательного равенства сотрудников предполагает в себе наличие высококвалифицированного коллектива.
Определение и награждение лауреатов следует проводить ежемесячно, но в рамках определенной организации этот срок может быть изменен. Так при ежеквартальном награждении сумма денежной премии будет увеличиваться, за счет более редкого использования этой программы. Или же могут быть уменьшены ежемесячные взносы сотрудников в фонд премирования, но при этом условии будет меньший размер вознаграждений, выдаваемых лауреатам.
Положительная сторона данной программы определяется ее гибкостью, и единовременным охватом нескольких областей системы стимулирования. И в главной степени она акцентирует внимание на социальной значимости работника для Учреждения КЦСОН «Жемчужина», что очень актуально в условиях рыночной конкуренции.
Кроме этого, необходимо заметить, что социальные связи, которые формируются у людей в рабочей группе, могут внести свой вклад в повышение производительности. Данные группы могут играть роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на уровень производительности в них.
Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень продуктивности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда, скорее всего, будет расти. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Подход руководителя к оценке производительности труда работников учреждения также может повлиять на нее. Руководители должны проводить оценку деятельности персонала эффективно для того, чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека есть свои особенные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием существенно влияет на повышение производительности.
Исследования показали, что потребности человека не только разнообразны, но и сложны. Государственные и частные организации используют все больше и больше неденежные мотивы, чтобы реагировать как на индивидуальные, так и на коллективные нужды работников организации.
Существует и успешно используется множество неденежных мотивов. Некоторые из них представлены ниже. Они связаны с удовлетворением потребностей наемных работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и посвященным заботе о близких, об их благополучии.
Все большую озабоченность, особенно среди женщин, вызывает потребность в согласовании семейной и личной жизни. К неденежным мотивам, значимым для сотрудниц с маленькими детьми, относится создание в организации специальной службы по уходу за детьми. Возможность воспользоваться ее услугами экономит время родителей, которое обычно тратится на дорогу, когда детские учреждения находятся за пределами организации. Это также уменьшает беспокойство родителей о своих чадах.
Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственны.
К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения.
Государственные организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, Учреждение КЦСОН «Жемчужина» продемонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал организации, скорее всего, отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда.
Заключение
По результатам проделанной работы можно сформулировать следующие выводы.
. В ходе развития теоретических представлений о мотивации человеческого поведения в целом и уже - представлений о мотивации трудовой деятельности наблюдается постепенный отказ от применения системы стимул-поощрение. Более современные концепции трудовой мотивации рассматривают широкий спектр факторов, влияющих на продуктивность трудовой деятельности человека. Существенным является тот факт, что придание профессиональной деятельности творческого характера само по себе является мотивирующим фактором.
. Изменение системы мотивации непосредственно связано с изменяющимся характером труда в условиях перехода к постиндустриальному обществу. В этих условиях происходит мотивация через саму работу. Таким образом, задача управленческого персонала более не состоит в непосредственном мотивировании творческой деятельности сотрудников путем материального или нематериального стимулирования или применения директивных мер. Акцент смещается на создание таких условий труда, при которых труд неизбежно приобретал бы характер творчества. Эти условия диктуются самим временем. Для успешного функционирования на рынке предприятие должно постоянно осуществлять инновационную деятельность - внедрять в производство продукты творчества (инновационные проекты).
. В ходе проведенного исследования в Учреждении КЦСОН «Жемчужина» было установлено, что
в структуре мотивации работников ведущими являются внутренние мотивы. Мотив оплаты труда не является ведущим в структуре мотивации работников и удовлетворяется;
в структуре мотивации работника стремление к карьерному росту и желание получения льгот не является ведущим. Отсутствие в структуре мотивации работников данных мотивов компенсируется за счет переструктурирования с акцентом на внутренние мотивы.
Таким образом, важнейшим стимулом эффективности труда для сотрудников Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫКЦСОН «Жемчужина» является качество жизни как трудовой, так и бытовой. Оно определяется эффективной системой оплаты труда, отношением руководства организации к персоналу, возможностью служебной карьеры, объективной аттестацией на квалификационную категорию, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ.
Проведенное исследование мотивации персонала Учреждения КЦСОН «Жемужина» и других организационных переменных, определяющих то или иное состояние системы мотивации в организации, позволило нам вывести ряд рекомендаций по разрешению проблем, возникающих в этой сфере. Основные рекомендации относятся к тем слабым местам, которые были выявлены в результате анализа результатов исследования. Для коррекции слабых мест необходимо как минимум две составляющих: адекватные социально-психологические механизмы как системная программа воздействия и полноценный субъект реализации этой программы. Традиционно эту функцию выполняет руководитель. Таким образом, даже если первую задачу мы, как исследователи, решаем самостоятельно, то вторая задача по силам только руководителю, как непосредственному или же первому, «пусковому» звену в проведении организационных изменений. В этом контексте основную свою задачу мы видим в консультативной деятельности по отношению к руководителю Учреждения. Эта работа подразумевает коррекционную работу по результатам диагностики.