3.1.1. Чем абстрактнее вы говорите, тем выше вероятность, что каждый слушатель интерпретирует вашу идею по-своему. Ясность изложения и конкретные примеры позволяют избежать разночтений.
3.1.2. Люди не принимают абстракции близко к сердцу. Подавайте информацию таким образом, чтобы человек легко мог представить, о чем идет речь.
Вспомните пример с попкорном. Просто 37 граммов жира ни о чем не говорят. А наглядная демонстрация, сколько это «? фастфудах», оказывает сильный эффект на зрителя.
3.1.3. Не теоретизируйте, это удел профессионалов. Новички воспринимают новые знания только на конкретных примерах.
Скажем, как объяснить детям, что такое расизм? Можно прочесть лекцию о равноправии и заслугах Мартина Лютера Кинга. А можно поступить, как учительница Джейн Эллиот, которая разделила класс на две группы по цвету глаз и заявила, что голубоглазые ученики лучше кареглазых по праву рождения. Несколько дней спустя она изменила условия игры и назначила «??????» учеников с карими глазами. Дети на собственном опыте поняли, что такое дискриминация, и абстрактное понятие стало для них предельно конкретным.
3.1.4. Ставьте людей в конкретные обстоятельства, даже когда кажется, что ваша дисциплина — сплошь отвлеченные материи. Любая, пусть даже несовершенная, практика лучше самой отлаженной теории.
Даже обучение бухгалтерскому делу можно превратить в увлекательный квест, если предложить ученикам взаимодействовать с «????????» парой бизнесменов, которые ссорятся и ошибаются в настоящей жизни.
3.1.5. Представьте застежку-липучку как метафору памяти: чем больше крючков вы создадите, тем крепче новый интеллектуальный объект прилипнет к петелькам памяти.
Например, если вы попытаетесь вспомнить свой дом детства, в мозгу активизируется миллион разных крючков: запахи, звуки, ощущения. А попробуйте вспомнить номер новой кредитки — хорошо, если встрепенется хоть один.
3.2. Помогите людям действовать сообща.
3.2.1. Конкретика позволяет сфокусироваться и настроить мозг на решение определенной задачи.
Попробуйте представить себе все белые вещи на свете и белые вещи из своего холодильника. Скорее всего, вы заметили, что как только вы ограничили спектр поиска конкретным холодильником, дело пошло быстрее и проще.
3.2.2. Конкретика создает общую почву, опираясь на которую люди начинают плодотворно сотрудничать. Мы все стремимся чувствовать себя на одной волне с окружающими, а именно это ощущение нам дает процесс решения общей задачи.
Используйте это в бизнесе, как Джерри Каплан, который пришел на встречу с инвесторами без единого прототипа своей продукции, но быстро сориентировался и выложил на стол кожаную папку, которая по размеру совпадала с предполагаемым планшетом. Как только инвесторы представили, о чем идет речь, они разговорились между собой и стали предлагать идеи, как можно улучшить «????????». Контракт был у Каплана в кармане.
3.2.3. Ставьте во главу угла людей, а не сухие цифры, так вам будет проще принять нужное решение. Если вы управляете командой, ставьте общие цели и достижимые сроки, как Джон Кеннеди, вдохновивший всех идеей отправить человека на Луну и обратно за десять лет.
4. Достоверность
4.1. Заставить окружающих поверить в ваши идеи — ваша прямая задача и обязанность, никто не сделает этого за вас. Используйте наглядные примеры и доказательства там, где это возможно.
В 80-х гг. прошлого века два молодых исследователя выяснили, что язву провоцирует определенный вид бактерий, а не стресс, острая пища и алкоголь, как считалось ранее. Значение их открытия сложно переоценить: стало ясно, что болезнь излечима, причем обычными антибиотиками. Однако в научном сообществе их идею приняли с изрядной долей скепсиса, так как она шла вразрез со здравым смыслом, прозвучала из уст слишком молодых и неопытных специалистов, и вообще они были из Австралии.
В конце концов, чтобы убедить окружающих в своей правоте, Берри Маршал вызвал у себя язву с помощью бактерий и самостоятельно излечился курсом антибиотиков. В 2005 году исследователи получили за свое открытие Нобелевскую премию.
4.2. Вы можете завоевать доверие слушателей, опираясь либо на внешние, либо на внутренние источники. К внешним источникам относится мнение экспертов или знаменитостей. Правда, иногда эффективнее всего использовать пример антиэксперта.
Специалисты массачусетского департамента по здравоохранению в ходе антитабачной кампании использовали наглядный пример Пэм Лаффин. На момент старта кампании ей было 29 лет. Пэм курила 19 из них, она перенесла трансплантацию легкого и умерла в 31 год накануне операции по замене второго легкого. Благодаря примеру Пэм, антитабачная кампания имела огромный эффект.
4.3. Однако стоит признать, что внешние источники, подтверждающие достоверность вашей идеи, доступны далеко не всегда. В этом случае вы можете выстроить доверие с помощью внутренних источников:
— добавьте убедительных деталей (если вы утверждаете, что в вашей компании нет дискриминации по возрасту, приведите в пример реального сотрудника, которому 70 лет);
— подкрепите идею статистикой, но помните, что цифры не запоминаются, и ваша задача — заставить слушателей наглядно представить себе нужный масштаб;
— объясняйте сложные концепции на понятных, человеческих примерах (используйте футбольную команду как метафору к огромной организации);
— найдите такой пример своей работы, который скажет все за вас («??? мы смогли выполнить заказ компании Х, значит, сможем выполнить подобную работу для любой другой компании»);
— воспользуйтесь приемом «????????, прежде чем купить». Пусть основой для доверия станут выводы самой аудитории;
— добавьте эмоций.
5. Эмоции
5.1. Победите безразличие. Одного доверия недостаточно, чтобы сподвигнуть людей на конкретные действия.
5.1.1. Помните о принципе Матери Терезы, которая говорила, что она не может помочь всем сразу — только конкретному человеку. Мы скорее пожертвуем на нужды конкретной девочки, чем на нужды всех людей с ее проблемой.
5.1.2. Выделите основное эмоциональное желание вашей аудитории и удовлетворите его.
Например, главная движущая сила подростков — борьба против системы. Если показать, как табачные компании обманом и хитростью заставляют их курить, они бросят сигареты из одного чувства противоречия.
5.2. Используйте силу ассоциаций. Чтобы заинтересовать человека новой проблемой, нужно связать ее с тем, что его и так уже волнует. Но будьте аккуратны: если все будут красить стены в неоново-зеленый (то есть обращаться к одной и той же ассоциации), этот прием попросту затрется и перестанет привлекать внимание.
5.3. Обращайтесь к личным интересам, но не ограничивайтесь базовыми потребностями.
5.3.1. Если ваша идея способна удовлетворить какой-то конкретный личный интерес аудитории, например, повысить чувство безопасности, не стесняйтесь прямо указывать на эту ценность. В конце концов, что волнует нас больше всего? Мы сами.
5.3.2. Пирамида Маслоу представляет собой иерархическую структуру потребностей человека: от низших к высшим. Однако даже Маслоу указывал, что последовательность их удовлетворения не линейная, а более сложная и индивидуальная. Последние исследования подтверждают: в обычной ситуации мы стремимся удовлетворить все потребности одновременно.
5.3.3. Реклама чаще всего апеллирует к базовым уровням потребностей и фиксирует наше внимание на сексе, деньгах и страхе. Однако это далеко не все, что нас заботит. Потребность в уважении окружающих и самореализации может стимулировать гораздо сильнее.
Флойд Ли, заведующий лучшей солдатской столовой в Ираке, говорил, что отвечает не за еду, а за боевой дух. Эта установка относится к спектру высших, духовных потребностей.
5.4. Обратитесь к идентичности — социальной, профессиональной, религиозной.
5.4.1. Джеймс Матч, профессор Стэнфордского университета, полагает, что есть две базовые модели принятия решений:
— собственно аналитическая: мы взвешиваем альтернативы, продумываем последствия и выбираем наиболее выгодный путь;
— эмоционально-групповая: мы задаем себе три вопроса (кто я? в какой ситуации я нахожусь? что такие люди, как я, делают в подобной ситуации?) и принимаем решение на основе установленных в группе норм и принципов.
«??????? командира» работает на вторую модель: все подчиненные Флойда Ли из лучшей солдатской столовой принимали решения на основе четкого посыла — «?? отвечаем не за еду, а за боевой дух армии».
5.4.2. Потребность блюсти интересы группы, с которой человек себя идентифицирует, может быть сильнее личных пристрастий. Поэтому иногда полезнее обращаться к локальному обществу в целом, чем к каждому конкретному человеку.
Техасским властям удалось справиться с катастрофическим количеством мусора после запуска кампании с ключевым посылом «??????? не мусорят». Пока они обращались к каждому конкретному человеку («?? мусори!»), призыв не работал.
5.4.3. Не забывайте о Проклятии Знанием. Обращаясь к другим, помните, что они ничего не знают о вас и вашей великой миссии. Чтобы лучше справиться с задачей, воспользуйтесь методом трех «???????». Спросите себя, почему ваша идея важна. Ответьте. Теперь последовательно задайте еще три вопроса «???????» подряд и отвечайте. Так вы скорее доберетесь до сути.
6. Истории
6.1. Истории — самый эффективный инструмент обучения. Они описывают новые события и взаимосвязи, показывают, как можно решить проблему, с которой человек пока еще не сталкивался, и вдохновляют на конкретные действия.
6.2. Слушатели — не просто пассивные участники рассказа. Исследования доказали, что мысленно мы ставим себя на место протагониста и проходим все этапы истории «?????», то есть буквально воспроизводим ход событий.
В ходе эксперимента с участием студентов Калифорнийского университета выяснилось, что воспроизведение прошлых событий гораздо эффективнее подходит для решения текущих задач, чем концентрация на позитивном исходе в будущем.
6.2.1. При воспроизведении каких-либо событий наш мозг задействует те же зоны, что и в момент реальной физической активности. Мысленное воспроизведение помогает нам сформулировать возможный порядок действий в гипотетической ситуации будущего. С помощью симуляции реального опыта мы также можем приобрести новые навыки.
6.3. Чтобы вдохновить других, история должна соответствовать двум основным критериям:
— слушатель легко может поставить себя на место протагониста;
— протагонист справляется с общеизвестной проблемой необычным способом.
6.4. Как заметить стоящую историю? Проверить ее на попадание в один из трех ключевых шаблонов.
6.4.1. «????? побеждает трудности». Классический пример: Давид и Голиаф. Ключевой элемент истории — поначалу препятствие кажется непреодолимым, однако герой бросает себе вызов и справляется. Такие истории делают нас храбрее и мотивируют не пасовать перед трудностями.
6.4.2. «???? становятся ближе друг к другу». Классический пример: добрый самаритянин. Ключевой элемент истории — герой выстраивает отношения с соседом, несмотря на этнические, религиозные и любые другие различия.
6.4.3. «??????? великого изобретения». Классический пример: Ньютон и яблоко. Ключевой элемент истории — человек решает задачу непривычным способом.
6.5. Истории помогают найти решение в спорных вопросах лучше прямого спора. Если вы как обычно представите свои аргументы, люди отреагируют соответственно: включатся в дебаты, станут критиковать. Если же вы обратитесь к истории, которая описывает достижимую цель и текущие препятствия, аудитория быстро переключится в режим «?????? придумаем, как решить эту проблему».
6.6. Истории — самое эффективное оружие в борьбе с Проклятием Знанием, так как они всегда конкретны, эмоционально-насыщены и полны неожиданностей. Главная задача — проследить, чтобы история оставалась простой и работала на ядро вашей идеи.
7. Главные враги хороших идей
— Нам сложно представить, что другой человек может не знать того, что нам хорошо известно.
— Чем больше мы знаем, тем сильнее искушение поделиться всем сразу, в то время как надо выбрать что-то одно.
— Мы часто делаем акцент на подаче, а не на сути сообщения.
— Мы предоставляем слишком много опций и дезориентируем слушателей, хотя знаем, что в заключительном слове хороший адвокат напирает на одно, самое главное обстоятельство.
— Мы забываем про пословицы, хотя именно они помогают сотрудникам самостоятельно принимать решения.
Если вы чувствуете, что добиться нужного эффекта не удается, задайте себе ряд последовательных вопросов и выясните, какому из шести пунктов вы уделили недостаточно внимания. Тогда вы сразу поймете, как дальше действовать.
Например:
«??? делать, если меня никто не слушает?» — Скорее всего, вы пренебрегли неожиданностью. Сломайте шаблон, выбейте аудиторию из колеи.
«??? делать, если все только кивают, но ничего не делают?» — Скорее всего, вам не хватает конкретики и хорошей истории. Примените шаблон истории с вызовом; превратите свою идею в пословицу.