Перефразируя Питера Друкера, можно сказать, что эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями. Эффективные люди подпитывают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят упреждающе. У них тоже случаются настоящие кризисы и чрезвычайные ситуации из Квадрата I, требующие немедленного внимания, но количество их сравнительно невелико. Такие люди поддерживают Р/РС-баланс, сосредоточиваясь на важных и несрочных делах из Квадрата II, на делах высокого порядка, создающих новые возможности.
Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь теперь к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела? Являются ли они важными? Являются ли они срочными? Я думаю, что они, скорее всего, соответствуют Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но несрочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете.
Еще раз вдумайтесь в суть этих вопросов: назовите что-то одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к серьезным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II способна оказать такое влияние. Когда мы выполняем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.
***
Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра. Я спросил их: «Если бы вам нужно было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно оказало бы колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что именно вы бы сделали?» Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения, основанные на взаимопомощи, с арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из Квадрата II.
Мы подсчитали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность. Оказалось, что менее пяти процентов. У них были веские причины – проблемы, вытекающие одна из другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел, т.е. заниматься всем, что составляет содержание «срочных» квадратов.
Менеджеры торгового центра уделяли владельцам магазинов очень мало времени. Да и то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным поводом для визитов к владельцам магазинов было обеспечение соблюдения условий контракта: сбор денег, обсуждение рекламной или какой-то другой деятельности, не соответствующей правилам торгового центра, и т.д.
Владельцы магазинов боролись за то, чтобы выжить, – о процветании не было и речи. У них были проблемы с наймом работников, с затратами, с затовариванием и еще множество других неприятностей. Большинство из них никогда не обучались менеджменту. Некоторые добились какого-то успеха в бизнесе, но тем не менее все еще нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей торгового центра, которые были для них всего лишь еще одной головной болью.
И вот управляющие торговым центром решили стать проактивными. Они определили свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.
За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития. Кроме того, управляющие пересмотрели свое отношение к арендаторам. Они научились их слушать, занялись их обучением и консультированием. Их взаимное общение наполнилось положительной энергией.
Эффект был поразительный. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторы были воодушевлены результатами, достигнутыми благодаря новым идеям и полученным знаниям, а управляющие торговым центром, сделавшиеся более эффективными и удовлетворенными, расширили свой список потенциальных арендаторов и вследствие роста продаж магазинов увеличили свои доходы. Менеджеры торгового центра расстались с ролью полицейских или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, превратились в «решателей» проблем.
Кем бы вы ни были – студентом университета, рабочим-сборщиком, домохозяйкой, модельером или президентом компании, – я уверен, вы придете к тем же результатам, если вы спросите себя, какие дела относятся к Квадрату II, и, выполняя их, станете развивать проактивность. Ваша эффективность резко возрастет. Количество кризисов и проблем сократится до разумного уровня, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, предотвращающие развитие кризисных ситуаций. На языке управления временем это называется принципом Парето: 80 процентов результатов проистекает из 20 процентов усилий.
Что нам стоит сказать «Нет»
Для начала единственным ресурсом времени для Квадрата II являются Квадраты III и IV. Вы не можете игнорировать срочные и важные дела Квадрата I, хотя их удельный вес и будет постоянно сокращаться, поскольку вы будете больше времени уделять предупредительным и подготовительным действиям Квадрата II. И все же на начальном этапе время для Квадрата II обеспечивается за счет Квадратов III и IV.
Для работы над Квадратом II вы должны стать проактивным, поскольку на вас оказывают влияние Квадраты I и III. Чтобы сказать «да» важным приоритетам Квадрата II, нужно научиться говорить «нет» другим, порой даже срочным делам.
Некоторое время назад моей жене предложили стать председателем одного общественного комитета. В тот момент она была занята большим количеством очень важных дел, и, честно говоря, это предложение ее совсем не привлекало. Но отказаться было неудобно, и в результате она его приняла.
Потом жена позвонила одной из своих близких подруг, чтобы попросить ее принять участие в работе своего комитета. Подруга терпеливо выслушала ее, после чего сказала:
– Сандра, похоже, это действительно замечательное и стоящее дело. Я очень признательна тебе за твое приглашение, это для меня большая честь. По целому ряду причин я не смогу в этом поучаствовать, но мне хочется, чтобы ты знала, насколько я благодарна тебе за твое предложение.
Сандра была готова к чему угодно, кроме такого изящного «нет». Она повернулась ко мне и со вздохом произнесла:
– Как бы я хотела, чтобы эти слова были произнесены мною!
Я вовсе не хочу сказать, что вам не следует участвовать в осуществлении крупных общественных проектов. Это действительно очень важно. Но вам нужно решить, каковы ваши наивысшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы вежливо, с улыбкой и не оправдываясь сказать «нет» всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое «да». «Очень хорошее» часто бывает врагом «самого лучшего». Помните о том, что вы все время чему-то говорите «нет» – если не делам, имеющим видимость срочных, то, во всяком случае, более фундаментальным и в высшей степени важным вещам. Даже если это срочное дело вполне достойно, оно, если вы не сможете сказать «нет», помешает вам сделать нечто лучшее, не позволит внести ваш неповторимый вклад.
Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я принял на работу перспективного, творческого, очень талантливого журналиста. Как-то раз, когда он проработал в университете уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой выполнить несколько срочных заданий, которые не давали мне покоя.
– Стивен, – сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте прежде рассказать вам о ситуации, в которой я нахожусь.
После этого он подвел меня к висящей на стене доске с обозначенными на ней более чем двадцатью проектами, над которыми он в то время работал, с указанием точных критериев и оговоренных ранее сроков выполнения. Этот человек был очень дисциплинирован, именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему. «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку».
– Вот что, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отложить или отменить для выполнения вашей просьбы?
Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Я не хотел вставлять палки в колеса самому производительному своему сотруднику на том лишь основании, что в тот момент я оказался в ситуации кризисного управления. Дела, которые требовалось выполнить, были срочными, но неважными. Поэтому я ушел и отыскал еще одного «кризис-менеджера», которому и поручил это дело.
Мы постоянно, как правило по много раз в день, говорим чему-то «да» или «нет». Опора на верные принципы и сосредоточенность на своей личной миссии наделяют нас мудростью, помогающей сделать свой выбор эффективным. Работая с различными группами, я говорил слушателям, что суть эффективного управления временем и жизнью заключается в том, чтобы организовать самого себя и действовать на основе сбалансированных приоритетов. Затем я задавал им вопрос: какой из трех недостатков вы отнесли бы к себе в большей степени – 1) неспособность определять приоритеты, 2) неспособность или нежелание организовывать себя на основе этих приоритетов, 3) недостаточную дисциплинированность, чтобы действовать на основе этих приоритетов, оставаться организованным и сохранять верность своим приоритетам?
Большинство людей своим основным недостатком считают недисциплинированность. Серьезно над этим поразмыслив, я все же считаю, что это неверно. Основная проблема заключается в том, что их приоритеты недостаточно укоренились в их сердцах и умах. Они не освоили в полной мере навык 2.
Многие люди, независимо от того, знакомы они с идеей Квадрата II или нет, понимают всю важность для себя действий, относящихся к этому квадрату. Они пытаются придать этим действиям первостепенное значение и интегрировать их в свою жизнь исключительно с помощью самодисциплины. Однако без опоры на принципы и без сформулированной личной миссии у них не будет необходимой основы для долгосрочного успеха. Они работают над «листьями» – установками и поведением, даже не думая о том, чтобы присмотреться к «корням» – базовым парадигмам, откуда берут начало их установки и поведение.
Центром Квадрата II является парадигма, основанная на принципах. Если центром вашей жизни является ваш супруг, ваши деньги, ваши друзья, ваши удовольствия или любой другой внешний фактор, то вас постоянно будет тянуть назад, к Квадратам I и III, вы будете реагировать на внешние силы, составляющие центр вашей жизни. Даже если вы сконцентрированы на самом себе и сами являетесь собственным центром, вы все равно окажетесь в Квадратах I и III в результате своих внутренних импульсов.
Используя афоризм из области архитектуры, скажем: форма следует за функцией. Подобным же образом управление следует за лидерством. Способ, которым вы расходуете свое время, является результатом того, как вы относитесь к своему времени и какими в действительности вы видите свои приоритеты. Если ваши приоритеты произрастают из центра, основанного на принципах, и из личной миссии, если они глубоко укоренились в вашем сердце и сознании, то вы будете смотреть на Квадрат II как на совершенно естественное место для приложения вашего времени.
Почти невозможно сказать «нет» «популярным» делам из Квадрата III или приятному «побегу» в Квадрат IV, если внутри у вас нет большого пламенеющего «да». Только когда вы будете обладать самосознанием, необходимым для оценки своей старой программы, а также воображением и совестью для создания новой, уникальной, основанной на принципах программы, которой вы можете сказать «да», только тогда вы обретете достаточную силу воли, чтобы с искренней улыбкой сказать «нет» тому, что неважно.
Перемещение в Квадрат II
Если мы ясно понимаем, что деятельность из Квадрата II является основой эффективного персонального управления – т.е. как раз тем, что «необходимо делать сначала», то как нам организовать себя и действовать в гармонии с этим пониманием?
На первом уровне управления временем еще не существует концепции приоритетности. Он предлагает лишь записки и списки дел, «подлежащих выполнению», откуда мы можем вычеркивать сделанное, каждый раз испытывая кратковременное чувство удовлетворения. Однако никакой приоритезации дел, обозначенных в списке, первым уровнем не предусматривается. Кроме того, не существует корреляции между тем, что значится в списке, и нашими основными жизненными ценностями и целями. Мы просто реагируем на все, что проникает в наше сознание и требует каких-то действий.
Многие управляют собой, исходя из этой парадигмы первого уровня. Это путь наименьшего сопротивления. Никаких неудобств, никаких усилий, одно удовольствие: плыви себе по течению. Порядок и правила, привнесенные извне, создают у людей впечатление, будто они не отвечают за результат.
Приверженцы парадигмы первого уровня по определению не являются людьми эффективными. Они производят очень мало, и стиль их жизни не способствует развитию их ресурсов и средств (РС), необходимых для достижения более высоких результатов (Р). Находясь под воздействием внешних сил, такие люди часто проявляют себя ненадежными и безответственными. Для них характерны недостаток самоконтроля и низкая самооценка.
Приверженцы второго уровня управления временем отличаются несколько большим самоконтролем. Они составляют планы и графики на будущее и в целом выглядят более ответственными, поскольку им удается все делать своевременно.
Однако дела, которые они намечают, также не содержат приоритетов или осознанной связи с глубинными ценностями и целями. Такие люди почти не имеют значительных достижений и склонны излишне ориентироваться на графики.
Приверженцы третьего уровня делают значительный шаг вперед. Они проясняют свои ценности и устанавливают цели. Они планируют каждый свой день и определяют приоритеты.
Как я уже сказал, именно с третьим уровнем в наибольшей степени ассоциируется современный подход к управлению временем. Однако и у него есть некоторые существенные недостатки. Во-первых, он сужает видение, поскольку при ежедневном планировании высок риск того, что будут упущены важные элементы, которые можно увидеть лишь при более широком взгляде на вещи. Само выражение «ежедневное планирование» подчеркивает концентрацию на срочном – на том, что «сейчас».
Хотя третий уровень и обеспечивает с помощью приоритетов упорядоченность действий, он не принимает во внимание, насколько вообще важны и нужны эти действия, – т.е. не рассматривает действие в контексте принципов, личной миссии, ролей и целей. Предлагаемое третьим уровнем ежедневное планирование, основанное на ценностях, на самом деле приоритезирует ежедневные проблемы и кризисы Квадратов I и III.
Кроме того, третий уровень не обеспечивает баланса в управлении ролями. Ему не хватает реалистичности, он создает тенденцию к перегруженности дня планами, что приводит к разочарованию и периодически возникающему желанию отказаться от намеченного и найти убежище в Квадрате IV. А идея производительности – сама цель управления временем – имеет тенденцию скорее создавать напряженность в отношениях, чем развивать их.
Хотя каждый из трех уровней признает ценность тех или иных инструментов управления, ни один из них не создал такого инструмента, который бы побудил человека принять стиль жизни, основанный на принципах и Квадрате II. Записные книжки и списки дел, относящиеся к первому уровню, дают нам возможность всего лишь зафиксировать свои мысли, чтобы не забыть о них. Календари и ежедневники, используемые на втором уровне, дают возможность записать наши дела на будущее, чтобы мы смогли в нужное время оказаться там, где назначена встреча.
Даже третий уровень с его большим разнообразием средств планирования прежде всего сосредоточен на том, чтобы помочь людям определить приоритеты и спланировать свои дела, относящиеся к Квадратам I и III. Несмотря на то что многие специалисты и консультанты по управлению временем признают ценность деятельности, которую мы отнесли к Квадрату II, средства планирования третьего уровня не способствуют тому, чтобы эта деятельность систематически организовывалась и осуществлялась.
Каждый уровень строится на основе, созданной предыдущими уровнями. Точно так же сильные стороны и некоторые инструменты каждого из первых трех уровней управления временем обеспечивают строительный материал для четвертого уровня. Но при этом добавляется потребность в новом измерении, в новой парадигме и способе ее реализации, которые помогут нам переместиться в Квадрат II, поставить в центр своей жизни принципы и научиться делать то, что действительно является важным.
Инструмент Квадрата II
Смысл парадигмы Квадрата II состоит в том, чтобы управлять своей жизнью эффективно – на основе верных принципов и понимания своей личной миссии, направляя свои усилия не только на срочное, но и на важное, а также поддерживая равновесие между ростом результативности и развитием ресурсов и средств.
Очевидно, что это очень амбициозная цель для людей, попавших в ловушку не являющихся важными дел Квадратов III и IV. Однако стремление к достижению подобной цели окажет поразительное влияние на личную эффективность.
Инструмент Квадрата II, органайзер, должен соответствовать шести важным критериям.
Согласованность. Согласованность предполагает наличие гармонии, единства и тесной взаимосвязи между вашим видением и миссией, вашими ролями и целями, вашими приоритетами и планами, вашими желаниями и дисциплиной. В вашем органайзере должно быть место для вашей личной миссии, чтобы можно было постоянно к ней обращаться. Там, кроме того, должны быть прописаны ваши роли, а также краткосрочные и долгосрочные цели.
Сбалансированность. Ваш инструмент должен помогать вам поддерживать баланс в жизни, определять и постоянно держать в поле зрения все свои роли, так чтобы вы не пренебрегали такими важными сферами своей жизни, как здоровье, семейные отношения, профессиональная подготовка и личное развитие.
Многие склонны считать, что успех в одной сфере жизни способен компенсировать неудачу в других. Действительно ли это так? Возможно, в некоторой степени это справедливо. Но может ли ваш профессиональный успех компенсировать разрыв семейных отношений, потерянное здоровье или слабость характера? Истинная эффективность требует сбалансированности, и ваш инструмент должен помогать вам ее создать и поддерживать.
Сфокусированность на квадрате II. Вам необходим такой инструмент, который бы вас вдохновлял, побуждал, помогал бы вам уделять необходимое время делам из Квадрата II, так чтобы вы занимались предотвращением кризисов, а не работой в условиях кризиса. На мой взгляд, чтобы это получалось наилучшим образом, надо организовывать свою жизнь на основе недельного планирования. Вы можете по-прежнему планировать события дня и определять их приоритетность, но основной упор должен делаться на недельную организацию деятельности.
Организация на недельной основе обеспечивает значительно большую сбалансированность и содержательность, чем ежедневное планирование. Похоже, что неделя стала общепризнанной единой и цельной мерой времени. Бизнес, образование и многие другие виды деятельности общества осуществляются в недельном цикле, когда одни дни характеризуются активной деятельностью, в то время как другие предназначаются для отдыха и восстановления сил. Фундаментальная иудейско-христианская этика свято чтит священный день отдохновения, выделяемый для достижения возвышенных целей.
Большинство людей мыслит недельными категориями. Однако большая часть инструментов планирования третьего уровня фокусируется на ежедневном планировании. Хотя эти инструменты и могут быть полезны при установлении очередности ваших дел, на самом деле они лишь помогают вам в организации кризисов и авралов. Смысл заключается не в том, чтобы приоритезировать запланированные действия, а в том, чтобы планировать действия с учетом их приоритета, а это лучше всего делать в контексте недели.
«Человеческое измерение». Вам, кроме того, нужен инструмент, который имеет дело с людьми, а не только с планами. Если в отношении времени можно рассуждать в контексте производительности, то, имея дело с людьми, человек, ориентированный на принципы, рассуждает в терминах эффективности. Иногда, чтобы жить, ориентируясь на принципы и в соответствии с парадигмой Квадрата II, вы должны подчинять планы людям. Ваш инструмент должен отражать эту ценность и способствовать ее реализации, а не появлению чувства вины, связанного с отклонением от плана в результате вмешательства человеческого измерения.
Гибкость. Ваш инструмент планирования должен быть вашим слугой, но ни в коем случае не господином. Поскольку он призван работать на вас, он должен учитывать ваш стиль, ваши нужды, ваши особенности.
Портативность. Ваш инструмент должен быть портативным, так чтобы вы могли всегда иметь его при себе. Вы можете захотеть просмотреть положения своей личной миссии, когда будете ехать в автобусе. Вы можете захотеть сравнить ценность новой возможности, открывшейся перед вами, с тем, чему уже запланировали отдать свое время. Если ваш органайзер портативен, то вы будете всегда носить его с собой, так что вся важная информация всегда будет в вашем распоряжении.
Поскольку Квадрат II является основой эффективного самоуправления, вам необходим инструмент, перемещающий вас в Квадрат II. Моя работа над концепцией четвертого уровня управления временем привела к созданию инструмента, в точности соответствующего названным критериям. Вместе с тем для этих целей вполне можно приспособить и многие удобные инструменты третьего уровня. Когда принципы ясны, незначительные различия в практике и конкретных способах их применения не имеют большого значения.
Самоуправление в Квадрате II
Хотя мои усилия при написании этой книги были направлены на то, чтобы обучить вас основным принципам, а не практике эффективности, я думаю, что вы сможете лучше понять суть и вдохновляющую природу четвертого уровня управления временем, если попробуете спланировать свою неделю на основе сфокусированного на принципах Квадрата II. Организация на основе Квадрата II включает четыре основных вида деятельности.
Определение ролей. Первая задача заключается в том, чтобы выписать ваши основные роли. Если вы до сих пор не задумывались всерьез о тех ролях, которые играете в своей жизни, просто напишите то, что первым пришло на ум. Одной из ваших ролей является роль личности. Вы можете выписать одну или несколько ролей, которые играете в качестве члена семьи – мужа или жены, матери или отца, сына или дочери. Вы можете быть дедушкой, бабушкой, тетей, дядей, двоюродным братом или сестрой. Вы также можете выделить несколько ролей, связанных с вашей работой и отражающих различные виды деятельности, на которые вы хотели бы регулярно расходовать ваше время и энергию. У вас, кроме того, могут быть определенные роли в церковных или общественных делах.
Вы не должны относиться к определению ролей так, будто делаете это на всю оставшуюся жизнь, – просто представьте себе свою неделю, прикиньте, каким сферам деятельности вы уделите свое время в течение предстоящих семи дней, и запишите это на бумаге.
Вот два примера того, как люди могут представлять себе свои роли.
Выбор целей. Следующий шаг заключается в том, чтобы выбрать два-три важных результата для каждой из этих ролей, которых вы бы хотели достичь в течение семи дней. Эти результаты могут быть записаны как цели. По крайней мере некоторые из них должны быть связаны с деятельностью из Квадрата II. В идеале эти краткосрочные цели должны соотноситься с более долгосрочными целями, которые вы наметите в соответствии с вашей личной миссией. Но даже если вы не записали своей личной миссии, при обдумывании ваших ролей и двух-трех целей для каждой из них у вас возникнет понимание того, что является важным.
Планирование. Теперь, имея в виду цели на предстоящую неделю, вы можете спланировать ваше время таким образом, чтобы эти цели были достигнуты. Например, если вашей целью является разработка первого наброска вашей личной миссии, вы можете отвести на это два часа своего воскресного времени. Воскресенье (или какой-то другой день, имеющий для вас особое значение в связи с вашей религиозной принадлежностью или другими обстоятельствами) часто является наилучшим временем для выполнения наиболее личных, наиболее возвышенных дел, в том числе и для еженедельного планирования. Это прекрасное время для того, чтобы уединиться, обрести вдохновение, взглянуть на свою жизнь в контексте принципов и ценностей.
Если вы ставите перед собой цель обрести хорошую физическую форму путем упражнений, возможно, для осуществления этой цели вам потребуется выделять по одному часу три-четыре раза в неделю, а то и ежедневно. Одни цели могут быть достигнуты вами исключительно в рабочее время, другие – только в субботу или воскресенье, когда ваши дети дома. Ну как, вы начинаете замечать некоторые преимущества планирования недели по сравнению с планированием дня?
Определив свои роли и поставив цели, вы можете связать каждую из них с определенным днем в форме конкретного задания. Кроме того, вы можете просмотреть свой месячный или годовой деловой календарь для того, чтобы оценить важность ранее запланированных вами действий, и либо сохранить их в своем расписании, если они соответствуют вашим целям, либо откорректировать их или вовсе отменить.
Изучая приведенный на следующих страницах план дел на неделю, обратите внимание, каким образом была встроена в график или преобразована в конкретный план действий каждая из 19 важнейших целей, многие из которых относятся к Квадрату II. Помимо этого обратите внимание на ячейку с заголовком «Затачивание пилы», которая предоставляет место для планирования жизненно важных действий по поддержанию каждого из четырех человеческих измерений, о которых будет рассказано в главе, посвященной навыку 7.
Даже при том, что вы отвели время для достижения 19 важных целей в течение одной недели, посмотрите, сколько еще осталось свободного места в вашем расписании! Наряду с побуждением сначала делать то, что необходимо делать сначала, метод недельного планирования наделяет вас свободой и гибкостью, необходимыми для того, чтобы справляться с непредвиденными обстоятельствами, в случае необходимости менять местами запланированные дела, получать удовлетворение от взаимоотношений и взаимодействия с другими людьми, радоваться жизни во всех ее проявлениях, сознавая при этом, что вы проактивно организовали свою неделю для достижения ключевых целей во всех сферах своей жизни.
Ежедневная адаптация. При недельной организации дел из Квадрата II ежедневное планирование предстает в виде ежедневной адаптации, приоритезации действий и целесообразной реакции на непредвиденные обстоятельства, отношения и события.
Каждое утро, уделяя несколько минут просмотру своего расписания, вы сможете учитывать как свои основанные на ценностях решения, принятые при планировании недели, так и непредвиденные обстоятельства, которые могли возникнуть за это время. Просматривая содержание своих планов на тот или иной день, вы можете увидеть, что ваши роли и цели обеспечивают естественную приоритезацию, основанную на вашем внутреннем чувстве равновесия. Это более мягкая, относящаяся к правому полушарию мозга приоритезация, которая вытекает из вашего ощущения личной миссии.
Вы можете увидеть, что метод приоритезации, используемый на третьем уровне (с помощью значков А, В, С или 1, 2, 3), обеспечивает необходимую упорядоченность дел в течение дня. Было бы неверным считать, что дела бывают только двух типов – важные и не важные. Очевидно, что по степени важности они могут быть расположены в любой точке в пределах этих границ, причем одни важные дела будут более важными, чем другие. В контексте недельного планирования приоритезация третьего уровня упорядочивает деятельность в пределах дня.
Однако попытка определить приоритетность дел еще до того, как вы поймете, каким образом они соотносятся с вашим пониманием личной миссии и как влияют на ваш жизненный баланс, не будет эффективной. Может оказаться, что вы занимаетесь приоритезацией и выполнением дел, которыми бы вам не следовало заниматься вовсе.
Начинаете ли вы улавливать разницу между организацией недели, осуществляемой менеджером, опирающимся на принципы и приверженным идее Квадрата II, и планированием дня, которым занимается человек, ориентированный на что-то иное? Начинаете ли вы ощущать, какого колоссального роста эффективности сможете добиться, концентрируясь на Квадрате II?
Испытав силу влияния организации, основанной на принципах Квадрата II, на свою собственную жизнь и став свидетелем того, как она преобразила жизни сотен других людей, я в полной мере убедился в том, что этот подход приводит к значительным позитивным изменениям. И чем в большей степени недельные цели переплетаются с системой принципов и положениями личной миссии, тем более значительным будет рост эффективности.